企業的效益與員工的收益是相互依存的，企業的利益依靠員工實現。如果企業隻把眼光停留在眼前，看不到企業的長遠發展，不願意通過股份製、分紅、年終獎的形式與員工分享利益，那麼員工的積極性就難以被調動起來。領導者隻有認識到員工的價值，和員工分享利益，才能與員工保持和諧的關係，從而推動企業的持續發展。
在當今的商業環境下，僅僅靠高工資，是很難達到效益共贏的。隻有高工資和高保障雙管齊下，才能把員工的幹勁激發出來，達到效益的最大化。管理者可以依據自身企業的狀況，選擇適合自己的保障方式和獎勵機製，讓高保障與高工資並行，下屬們自然會充滿幹勁，為公司的長遠發展貢獻一份力。
4.漲工資也不能一步到位
在很多企業家看來，升職和漲薪是留住人才的主要形式。誠然，人才是企業發展的最根本動力，因而不少管理者都是求賢若渴，為了籠絡各路英才，不惜以“一步到位”的方式，完全滿足了優秀人才的薪資要求。
經驗告訴我們：這樣做，無異於在企業內部埋下了一顆定時炸彈。很多公司都有“破格提升”、“成倍加薪”的個性化製度，這些條款看上去無可厚非，可實質上錯不在人才，而在老板，他們完全忽視了“一步到位”所帶來的弊端和隱患。企業畢竟是一個團隊，對某個員工或某些員工的激勵過頭，讓他們捧上“鐵飯碗”，往往會令其他員工不滿，從而影響企業整體的工作效率。所以，管理者在漲工資這件事上一定要把握好“度”。不管是從企業的角度，還是從用人的角度來看，“一步到位”都不是一件好事。
田經理就職於一家中型食品廠，作為銷售部的領導，他十分希望能夠組建一支極具戰鬥力的銷售隊伍，但考慮到部門中絕大多數都是老員工，缺乏闖勁和拚搏精神，於是他打算為部門注入一些新鮮血液。
盡管幾名新員工入職不滿3個月，但其中一個小夥子卻令田經理刮目相看，他剛來就拿下了一個百萬大單。要知道自從他擔任經理一職以來，公司還從沒人簽過這麼大的單，因此他對這名新員工也十分看重，並打算將他作為重點培養對象，試用期剛過，他便按照自己的標準上調了該員工的工資。可令他始料不及的是，此舉如推倒了的多米諾骨牌，竟然產生了一係列的連鎖反應。
公司銷售人員的薪酬是由固定底薪、學曆補貼、銷售提成、話費差旅補四部分構成的，老員工們的學曆多以大專為主，而新來的員工則一律是本科學曆，按照公司的薪酬製度，本科的學曆補貼每月要比大專學曆高出200元，田經理不按常規辦事，竟然給了這名新員工“封頂的薪水”。這樣一來，老員工們不幹了，他們感到極度不公，為了發泄心中不滿，甚至集體排擠新人，結果硬是把這名銷售人才擠走了。
俗話說得好，槍打出頭鳥，在一個團隊中尤其如此。一旦有人拿了頂薪，必然會引起“眾憤難平”的局麵，原本的協作關係馬上會被打破，演變成一種互相拆台的局麵。到頭來，不僅破壞了團結，還會嚴重影響企業的整體效益。所以，管理者在為下屬漲薪時，一定不能一步到位，最好按規矩辦事，同時也要考慮到全體員工的心理承受能力。
從某種角度來說，漲薪能起到留住人才的作用，但凡事過猶不及，“一步到位”在任何時候都是失當的。既不利於人才在企業立足，也不利於整個公司的團結。所以，管理者要盡量不要冒這個險，如果迫於某種原因必須要破格提升，也要提前做好預防“內訌”的準備。
一個出色的老板，往往能夠很好地把員工個人報酬與其貢獻率緊密聯係在一起。事實上，這種管理方式是非常值得我們學習和借鑒的。美國管理之父彼得·杜拉克曾坦言：“你不能衡量它，就不能管理它”。要想打破“手捧鐵飯碗”的絕對主義局麵，就必須有一個公平的評價衡量體係。
事實證明，“一步到位”的漲薪是企業管理的大忌。鐵飯碗雷打不動的原則會使得公司效率低下，因為幹多幹少都是一樣的工資，不會再漲，也不會降，久而久之鬥誌喪失，工作懶散，當一天和尚撞一天鍾，根本沒有任何工作積極性可言。
一家國有企業在向市場轉型的過程中，打破了原有的鐵飯碗製度，實行按勞分配，多勞多得。他們盡管打破了平均主義，但不僅沒能提高大家的工作積極性，反倒引起了內部混亂，這著實令管理層十分意外。其實在此之前，一位高層的領導就曾下令，在薪酬製度上采取高提成的獎勵措施，將銷售部主任老王的工資漲了6倍，殊不知，這正是造成內亂的導火線。
眼看著王主任月月都拿著巨額的薪水，那些常年待在生產一線的員工們紛紛開始抱怨了。車間工作很辛苦，可是不管他們怎麼努力也沒多少獎金，盡管有獎勵措施，但那點獎金和銷售部相比，簡直就是九牛一毛，所以大家情緒不滿，工作也就越來越糊弄，結果企業產品質量得不到保證，反倒因此得罪了幾家大客戶，該企業也很快走向了衰落。
這個案例充分說明了一個道理：作為企業的決策者，一定要權衡各方麵的利益得失，既要注重效率，還要考慮到公平性。一旦分配製度有失偏頗，不僅不能起到激發員工幹勁的作用，反倒會引起內訌，對企業的發展造成不利的影響。
反過來，從人才自身的角度來看，“一步到位”的獎勵辦法也是不妥的。管理學者史蒂格曾經說過：“不能搞絕對主義，沒有壓力，就沒有動力；沒有誘惑，就不會有進步。”人人都端鐵飯碗的計劃經濟時代已經過去了，在如今這個外部競爭如此激烈的年代，企業要想生存下去，就必須打破傳統的獎罰方式，能者上，庸者下，這樣整個團隊的競爭力才能有所保證。
5.年薪製的好處
年薪製是一種有效的激勵措施，對提升績效有很大的作用。具體來講，就是以年度為單位，依據企業的生產規模和經營業績，給員工支付年薪的分配方式。相比月薪製，年薪製對員工的誘惑更大，一般由基本年薪和風險年薪兩部分組成。但因為薪酬中的很大一部分是和本人的努力及企業經營好壞情況相掛鉤的，因此年薪製也具有較大的風險和不確定性。
對於剛出校門、沒有經驗的新人，老板們一定要慎用“年薪留用”的策略。因為你還未發現他的才能，不妨多觀察一些時日，在這段時間內，多給新人一些具有挑戰性的任務，以考驗其才能。如果發現他是有用之人，也不必拘泥於他年輕、經驗不足的缺點，大膽放手，讓其發揮潛力才是明智之舉。
王力原本是一個默默無聞的銀行職員，為了更好地發揮自己的才能，他辭去了銀行職員一職，進入老胡的公司。在工作半年之後，王力想知道公司老板老胡如何評價自己的工作，於是他給老胡寫了一封信，並在信的最後問道：“我是否可以享有更高的待遇？”
老胡看了這封信之後，在上麵做了批示：“現在任命你負責監督新廠機器的安裝工作，為了讓你不再為生活的壓力所擾，我還會給你提供一份豐厚的年薪!”然後，老胡把施工圖紙和薪資簽單一並交給了王力。麵對這巨大的“恩賜”，王力一時間激動得說不出話來，他將年薪簽單緩緩地收入口袋，然後佯裝鎮定著拿起圖紙看了看，微笑著走出了辦公室。
王力從未接觸過這方麵的工作，也沒有接受過任何培訓。但是他接到任務後，認真研究了圖紙，遇到不懂的問題時，他會向相關的人員請教。很快，他就把這項工作弄明白了，並提前一周完成了老胡交給他的任務。當王力來到老胡的辦公室彙報工作時，他發現老胡辦公室旁邊的一間辦公室的門上，寫著自己的名字。這是怎麼回事呢？原來，這是老胡給王力的專門辦公室，他已經決定提拔王力擔任公司的要職，而且年薪是原來的3倍。
老胡為什麼要這麼做呢？他對王力是這麼說的：“我給你那些圖紙時，我知道你看不懂，我隻是想看看你如何處理。我發現，你是個人才，你有巨大的潛質。所以我才想方設法以豐厚的待遇留住你。”
老胡對待王力的這個案例，給所有的老板們上了一堂深刻的“留人課”。他告訴我們，當你發現某個員工是個人才時，應該立即給予他較高的待遇，滿足他的大致需求，比如以合理的年薪將其留住。我們可以設想一下，假如老胡不接受王力的加薪請求，還讓他在基層工作，假以時日，王力必然會選擇離開公司。
著名的紅頂商人胡雪岩，在聘請得力助手周一鳴時，也是采取年薪的手法。周一鳴原本在同行的一家錢莊工作，胡雪岩去過這家錢莊幾次，發現他做事認真，講究章法。於是胡雪岩判定周一鳴是人才，決心將他收為己用。但是胡雪岩知道，周一鳴所在的錢莊給他的待遇相當不錯，如果想把周一鳴吸引過來，就必須給周一鳴更高的待遇。
一開始，胡雪岩找周一鳴隻是閑談，然後問他職業生涯的規劃。周一鳴說，希望今後每年掙200兩銀子，兩三年後，把妻子和父母接到杭州城一起住。這時胡雪岩心裏有底了，就把自己想讓他來杭州阜康錢莊任職的想法說了出來。
胡雪岩開出怎樣的條件呢？他沒有按常規出牌給周一鳴發月銀，而且一次性給了他600兩銀子，作為一年的薪酬。這遠遠超過周一鳴每年掙200兩銀子的目標。而且，胡雪岩表示，每年年終會根據錢莊的效益，給周一鳴分紅。在周一鳴身上，胡雪岩可謂是下足了本錢，當然，這也深深打動了周一鳴。因此，周一鳴答應來阜康錢莊任職。後來，周一鳴在阜康錢莊表現相當出色，為胡雪岩效力了幾十年。
胡雪岩是聰明、有遠見的，他深知企業得到一個優秀的人才，是一本萬利的買賣。所以，他不惜以高額的年薪聘請周一鳴，後來，周一鳴果然為阜康錢莊帶來了滾滾的財源。在這一點上，胡雪岩真是下了狠心，如果他不這樣做，周一鳴又怎麼可能甘心給他效力幾十年呢？
最後，老板們要注意一點，年薪製的激勵方式或許可以吸引人才，也可以在一段時間內留住人才，但是如果想讓人才長期輔佐自己，就必須在高薪留人的前提下，注重培養與人才的感情，以情感人，以情留人。隻有將“金錢留人”和“感情留人”相結合，才是網羅人才最靠譜的策略。
6.激勵員工的五項原則
眾所周知，假如一個企業人心渙散，其發展必不會長久。對此，作為老板往往負有一定的責任。他們往往認為：人才之所以流失、人心之所以不齊的重要原因是技術落後、發展不利。其實，問題的根源在於激勵不當，或者激勵缺失。
有人這樣評價沃爾瑪強大的向心力：“沃爾瑪公司的迅速崛起，主要取決於沃爾瑪內部的團結與和睦。沃爾瑪的員工聚在一起，就像噴發的火山一樣，氣勢非常凶猛。”毋庸置疑，有效的激勵是保證員工工作熱情和工作態度的核心要素。那麼作為企業的老板，又該如何激勵自己的員工、增強團隊向心力呢？歸納起來，大致有以下五項原則：
第一，薪酬激勵，以“薪”換“心”。一家公司若想留住人才，必須摸清員工的想法，知道員工最需要什麼。在這個物質生活成本居高不下的時代，員工最大的渴望莫過於多賺一些錢，讓自己和家人過上好的生活。因此，企業最應該做的，就是想方設法地滿足員工的薪水要求。
2011年，從東部沿海地區到中西部地區，“用工荒”的現象愈演愈烈，許多企業陷入招工難的困境。然而，紅豆集團得益於獨特的文化戰略和運營戰略，以不變應萬變，成功繞過了“用工荒”的障礙，繼續保持著效益高速增長的發展勢頭。2010年，紅豆集團兩次上調員工的工資之後，在同年12月20日，紅豆員工又收到公司“漲工資”的信息。在這一年裏，紅豆集團的員工工資平均漲幅高達49.6%，最高達到64%。在漲薪的同時，紅豆集團還給員工股權，這是讓員工分享企業發展成果的又一舉措。目前，公司有600多名員工擁有集團的股權，這在全國民營企業中實屬罕見，這一舉措進一步激發了員工的幹勁。
第二，營造歸屬感，收服人心。毫無疑問，任何時候薪水都是員工奮鬥的基礎，企業給予員工的薪水能夠保障員工生活之後，再在公司內部積極地為員工營造一種歸屬感，讓他們感受到集體的溫暖。試問：在如此有誠意的感化下，員工又怎麼會不賣力地工作呢？
有很多企業，薪酬與同類型企業相比並不具有競爭力。但是較高的薪酬僅僅隻是企業留住人才的必要條件之一，而愉快的工作氛圍、強烈的歸屬感，才是員工緊緊圍繞在企業周圍的真正原因。一旦員工缺乏職業願景，沒有長遠的職業規劃，而且沒有把心思和精力用在工作上，表現出懶散、敷衍的不良習氣，就說明企業內部的問題已經很嚴重了。
這時候，通過內部聯歡、輕鬆對話的方式，來增強員工的認同感，則變得十分重要。一個優秀的企業，往往能營造出一種健康的人文環境，在員工和企業之間建立起一種互動相依的關係。員工們隻有對企業產生認同感和歸屬感，才能對企業和生產工作擔負起一定的責任。而當個人利益與企業利益相衝突時，他們才能顧全大局，堅定不移地和企業站在同一條戰壕裏。
第三，福利到位，解決員工的後顧之憂。影響人才流動的因素有很多，生活保障是最為重要的因素之一。住房、醫療、子女教育方麵的保障，不僅能使員工感受到企業給予的溫暖，還能增強員工對企業的依賴性。可見，僅僅提高員工對福利待遇的滿意度還不夠，還要保證福利分配的公正性、合理性和激勵性。