第四，注重企業文化建設，讓員工與企業同呼吸。老板如果能夠從“以人為本”的角度出發進行管理，又怎麼會失信於員工呢？隻有發自內心地尊重、信任和關心每個員工，才能讓員工們更有責任感，主動地做好本職工作。首先，企業可以為員工提供一個發表意見、交流心聲的園地。例如辦一個內刊，或是多開交流會議，讓領導和員工共聚一堂，總結過去的經驗，規劃未來的發展。最好讓所有的員工集體參加，讓他們將自己真實的想法坦誠地表達出來，使老板能真實地把握員工的心理動向，從而尋找管理上的差距，加強對員工的人性化管理。
此外，老板應該對員工的生活動向了如指掌。在員工過生日或恰逢喜事的時候，一束鮮花或一份祝福，都會讓員工深切感受到家一般的溫暖；在員工遇到困難的時候，讓大家一起幫忙，既讓受難的員工記住這份恩情，也增強了員工之間的團結力，這往往比空洞的說教更有說服力。
第五，升職激勵，給員工提供廣闊的個人發展空間。許多員工都希望能有一個充分施展自己才能的機會，讓他們發揮自己的主動性和創造性，獲得老板和同事的認可。如果公司願意給員工搭梯子，在適當的時候提升他們的職位，使員工的個人能力和素質隨著公司的發展而成長，那麼公司與員工的相互認同感就會越來越強。
曹操是個善於識人才的領導者，最典型的一個例子就是對待荀彧。曹操見荀彧來投，十分高興，他把荀彧比作張良，並任命荀彧為司馬。別看司馬一職不是很高，但要知道，曹操當時也才是奮武將軍，司馬的位置基本相當於是“參謀長”的職務。一時間，荀彧得了張良的美譽，身居“參謀長”的職位。這不禁讓荀彧欽佩曹操的風範和智慧，他能不感激涕零，對曹操忠心耿耿嗎？
後來，隨著曹操勢力的壯大、地位的不斷提高，荀彧官拜漢侍中、授尚書令。盡管後來荀彧失去了曹操的信任，但他依然對曹操不離不棄。由此可見，曹操在留人才方麵多麼成功。在對待荀彧這樣的人才上，曹操表達出留人的極大誠意。至於荀攸、賈詡、程昱、劉曄，曹仁、曹洪、夏侯惇、許褚等人才，曹操也給他們相應的官爵，為他們提供建功立業的機會，給予他們好聽的封號，回饋他們豐厚的利祿，並且恩澤其後世。
其實，很多人的心中，都有根深蒂固的官本位思想，很多優秀的人才都渴望獲得升遷。比如，業務員想當主管，當了主管想當經理。所以，對待優秀的人才，給他們加官晉爵、給他們榮譽和表彰是很有必要的。
總而言之，不同的企業，員工的“生命周期”也會有差異。企業管理者要善於從本行業出發，結合本公司的具體製度以及現存的激勵機製，製定出有針對性的調整對策，隻有這樣才能真正做好全員的激勵工作，把新老員工緊密地團結在一起，真正實現做大做強的目標。
7.讓3個人做5個人的事，領4個人的薪水
在計劃經濟的時代，人們往往習慣於“人多好辦事”、“人多熱情高”、“人多力量大”的思維原則，但現代化公司往往需要從事跨區域、跨國界生產，這就需要成百上千甚至上萬人進行分工協作，這不僅僅涉及個體效率因素，同時更關係到個體組織起來的係統。
在企業管理中常常會出現效率提高逆反心理效應，人們彼此之間為了維護自尊，會不自覺地表現出逆反態度或言行。一些員工常表現為“對領導對著幹”、“頂撞上司”。麵對這種情況，企業管理者不妨用最少的人辦最多的事。畢竟多一個人就會多一份成本，此外，那些多出的人還會幹擾踏踏實實幹事的員工。所以，出於降低企業經營成本的需求，管理者一定要因事設人。
眾所周知，德國大眾汽車是一個聞名國際的企業。因為前任老板缺乏現代公司的經營管理能力，致使該公司的虧損創下了近10億馬克的紀錄，這個數字遠遠大於9億馬克的股金，大眾汽車也一度因此瀕臨破產。
就在這種背景下，施米克當上了老板。為了扭轉虧損困境，他開始大刀闊斧地進行改革，第一項措施就是整頓老板班子以及相關人員，在虧損的情況下，他居然冒險借債3億馬克作為補償金，態度堅決地把公司人員由原來的11.2萬減少到9.3萬人，一舉清除了那些因循守舊，暗中進行爭權奪利，不幹實事，並且提不出建議的管理人員，從而為公司的崛起開辟了一條嶄新的道路。現在，大眾公司的事業如日中天，這正是得益於施米克精簡機構和人員的改革。
當然，在企業內部裁員並不是一個簡單的工作，管理者在裁員的時候需要注意兩方麵的問題。一方麵，精簡人員的最終目的是要實現公司整體優化。因為隻有整體優化，才能最終形成富有活力以及創造力的新的命運共同體，才會促使公司結構的合理化，使公司效能發揮到最大，獲得公司的最佳效益；另一方麵，一定要妥善安排好相關的各類人員。精簡人員要態度堅決，最終變“3個人的活5個人來幹，3個人的飯5個人來吃”為“4個人的飯3個人吃，5個人的活3個人幹”，隻有這樣才能真正提高公司效率。
近幾年，穀歌的員工頻繁跳槽。據新聞報道，google的員工中，有80%的人在跳槽之前都與facebook接觸過，而且其中大部分員工跳槽至facebook。原因何在？相當一部分人認為，在穀歌無法獲得公司的期權，但是在facebook可以獲得期權。當然，還有人認為，facebook的工作環境更有利於發揮自己的才能。由此可見，掌控好薪水的升降，是解決員工跳槽、提高工作效率的最有效辦法。
美國著名的軟件分析公司Sas公司，就特別注重在員工的薪水上下工夫。這一舉措使得公司的人才流失率保持在4%的水平。要知道，這在軟件市場勞動力緊缺的情況下，在同行企業人才平均流動率高達20%的行業背景下，4%的人才流動率稱得上是個奇跡。
有人問Sas公司的員工：“為什麼公司的人員流動率那麼低？”員工是這樣回答的：“我們在這裏享受到了獨特的獎金，拿我個人的情況來說，雖然我做了3個人的事，辛苦一點累一點，但公司體恤我的勞動，發給我雙份的工資，我真的很知足。工作中，公司為我們提供了先進的設備；在承擔的項目中，我們可以享受很多有吸引力的獎金政策；在與同事共事時，大家相互配合，相處愉快……”
靠著物質獎勵和精神獎勵，Sas公司在人才的積極付出下，保持高速發展。Sas公司的總裁表示：“公司的薪資製度十分靈活，充分保證了員工們的收入。工作積極性高了，自主的工作意識也就形成了。很多員工還有忘我的工作精神，這讓我十分欣慰。”
讓3個人做5個人的事，領4個人的薪水，一方麵在於強調效率，另一方麵則在於激勵。在馬斯洛需求層次理論中，物質需求處在最底層。因此，留人首先要滿足員工的薪水要求，其次才是用心留人，用企業文化留人。如果企業無法滿足員工物質方麵的要求，即使公司文化再優秀、體製再完善、環境再和諧，也無法留住員工們那顆迫於現實需要、不得不追求物欲的心。
中國有句俗話說“有錢能使鬼推磨”，盡管這句話有些俏皮，但它卻能從某種程度上反映出錢對人們生活的重要性。所以，要想員工幫你創造效益、賺取利潤，企業必須拿出真正的誠意。生活需要成本，大到買房、買車、結婚、生子、贍養父母等，小到柴米油鹽醬醋茶，日用生活品等，哪一樣不需要錢？每個員工上班的首要目的就是賺錢，這種心理相信每個老板都能理解。如果企業無法滿足員工較為合理的薪水要求，那麼越是優秀的員工離開得越快。
可見，企業效益與員工薪資在某種程度上是一致的，如果將這兩者放在天平上，那麼人才就成了左右其平衡的主要砝碼。隨著現代企業的發展壯大，人才隊伍的規模也是越來越大，市場競爭的加劇使得絕大部分企業都無力支撐龐大的人力開支，過多的員工不僅不能給企業帶來效益，反而會令企業背上沉重的負擔。所以，作為管理者，除了滿足高端人才的薪資要求，還要下定決心精簡人員，敢於淘汰那些效率低下的員工，隻有這樣，才能真正提升企業的核心競爭力和生產效率。
8.獎勵不當，就成了變相的懲罰
眾所周知，獎勵是對人的一種肯定與表揚，但事實上，並不是所有的獎勵都能令人感到愉快，從而保持員工積極的工作狀態。心理學中有一個著名的“德西效應”，即當一個人進行一項愉快的活動時，如果給他提供獎勵，同時獎勵又呈現分配不均或遞減時，不僅不能起到獎勵的效果，反而會演變成一種變相懲罰。
“德西效應”往往能夠在人們不知不覺中改變其行為的動機。員工們原本是為了獲得領導賞識而努力工作，老板施以獎勵後，便會悄然改變動機，演變成為了獎勵而努力工作，這時候一旦獎勵減少，員工們必然會心生不滿，工作的興趣也會慢慢降低，並逐漸滋生出埋怨情緒，從而導致工作效率低下。
眾所周知，薪酬是企業管人的一個有效武器，可以直接影響到員工的工作情緒，可是每一個公司都不敢輕易使用這件精確製導武器。這是因為使用不好，可能就會帶來“德西效應”，那樣不僅不能激勵員工，而且還可能造成負麵影響。在國際上著名的IBM有一句拗口的話：加薪非必然!要知道，IBM的工資水平在外企中並不是最高的，也不是最低的，可是IBM有一個讓所有員工都堅信不疑的遊戲規則，那就是幹得好加薪是必然的。
IBM在1996年初推出了個人業績評估計劃（PBC）。PBC可以劃分為三個方麵win（製勝）、executive（執行）、team（團隊精神），IBM通過這三方麵來考察員工。IBM薪酬政策的精神主旨是通過製定有競爭力的策略，從而吸引和激勵業績表現優秀的員工繼續在自己的崗位上保持高水平。IBM獨特而有效的薪金管理方式可以獎勵先進、督促平庸。IBM將外在報酬和內在報酬進行相互掛鉤，從而有效地避免了“德西效應”的產生，這種管理已經逐漸發展成為一種高效績的企業文化。
在現代的企業管理中，一些單位表彰活動很多，但根本沒有起到肯定和激勵的作用，反而成為一種幹部職工眼中理所當然的舉動。不管是物質獎勵還是精神獎勵，都不能為了照顧部分人的情緒，而把表彰、榮譽當人情，否則原本的獎勵政策反而會在“德西效應”的作用下“變味”，成為一種變相的懲罰。
不管哪種形式的獎勵都是為了激發員工的工作積極性，起到樹立典型，弘揚先進的作用。所以，管理者一定要警惕“德西效應”，在製定獎勵措施時，盡可能規避這些誤區，以免錯把獎勵搞成了懲罰，好心辦壞事，反而挫傷了員工的工作熱情。
美國著名心理學家威廉·詹姆斯曾經說過：“人類本性中最深的企圖之一是期望被認可、被尊重。”作為企業管理者，除了注重物質獎勵，還需要注重精神激勵。從人性角度來說，哪怕隻是一句簡單的讚美，也能給人帶來溫馨與振奮的情感體驗。當然精神激勵也要講究技巧與方法，如果褒獎下屬的方式不對，那麼往往就會好心辦壞事，不僅沒能起到褒獎的作用，反而會給對方留下虛偽的印象，如此一來就得不償失了。
傑克·韋爾奇曾就任於一家大型公司，當時他的職位是一個有前途的工作小組的主管。在他的辦公室裏，有一部專用電話，方便直屬的采購人員隨時與他交流工作事務。在與這些采購人員談話的過程中，韋爾奇從來都不吝嗇對下屬的激勵，哪怕他們在工作上的進步是極其微小的，他也會當即給予褒獎，而不會將這種褒獎留到第二天。
隻要采購人員能讓賣主降低價格，哪怕降低的幅度再小，也可以給韋爾奇打電話。對於采購人員打來的電話，韋爾奇是相當重視的，不管當時是在談生意還是和秘書交談，他都會停下手頭的工作，親自接電話，並毫不吝嗇地對下屬取得的成績給予讚美：“你真是能幹，居然讓每噸鋼鐵的價格又降低了5分錢。”隨即，他會命令秘書，將這個月的獎金提前彙到該員工的賬上。
韋爾奇褒獎員工的行動，從來都不走什麼程序，過程也顯得含糊而紊亂。但事實證明，這種及時獎勵、物質與精神相結合的效果是顯而易見的，員工不僅工作熱情高漲，而且體會到了自我價值實現的成就感，因而工作主動性也會大為提高。
俗話說，重賞之下必有勇夫。聰明的管理者往往能夠借助“重賞”取得自己所期望的效果。但實質上，恩威並施，才能駕馭和利用好員工，發揮他們的才能。有功就賞，有罪就罰，下級的行為才會得到控製。對於那些優秀的人才，企業管理者要敢於重賞，隻有這樣才能留住優秀人才，給企業的長遠發展注入強勁的動力。
談到激勵與管理的藝術，日本管理大師鬆下幸之助曾經說過：“一味地獎勵很難達到激勵目的，要想讓員工安心做事，必須賞罰結合。當然，最主要的一點，是以溫和、商討的方式引導員工自動自發地做事。”言外之意，是獎勵不當，就成了變相的懲罰。
作為企業管理者，過嚴或過鬆的管理方式都是不妥當的，那麼，怎樣才能達到統禦下屬的最高境界呢？一方麵要心懷寬洪，另一方麵要嚴厲、果斷，決不手軟，左手“嚴懲重罰”，右手“法外施恩”，隻有賞罰結合，才能讓下屬在預定的軌道內不斷前進，才能避免“盲目漲薪”而引起的一係列弊端。