第三章關於漲工資、分紅與年終獎
對員工而言，什麼是核心利益？答案隻有兩個字：薪水。對於一個剛剛畢業不久或家境貧困的員工來說，打拚的目的就是賺錢，這也是不爭的事實。作為老板，一定要體恤員工的辛苦，善於利用薪酬製度來留住人才、用好人才。這樣，員工才會心甘情願為你賣命。0
小公司老板的日常管理第三章關於漲工資、分紅與年終獎0
1.在很多時候，薪酬比什麼激勵都管用
俗話說：“打江山容易，守江山難。”同樣，招聘人才容易，留住人才難。很多企業老板為公司人才流失抓耳撓腮，卻不知道原因何在，這真是一種悲哀。作為人才，他們最希望從企業得到什麼呢？答案隻有兩個字：利益。
作為一個成功的管理者，一定要善於利用薪酬製度來留住人才，用好人才。也許你會說，員工來企業隻是為了金錢嗎？不完全是，但賺錢是第一要素。特別是對於一個剛剛畢業不久或家境貧困的員工來說，他們打拚的目的就是賺錢，這是不爭的事實。員工也不是慈善人士，如果為企業拚死工作，卻得不到自己預期的利益，那麼員工終有一天要離去。
聯想集團從誕生之初，經過短短20多年的發展，已經成為國內電腦行業的領頭羊。這固然離不開柳傳誌的苦心經營，但更為重要的是，柳傳誌用自己特有的一套薪酬製度，吸引了一大批優秀人才，並把他們牢牢穩住。
倪光南是聯想早在20世紀80年代聘請的重要專家之一，正是有了他的加盟，“聯想漢卡”和“聯想微機”才得以研發成功。盡管由於某種原因，倪光南最終離開了聯想，但這更使柳傳誌十分清醒地認識到：必須要吸引人才，還要留住人才，這才是企業發展不可動搖的根基所在。
不久後，柳傳誌南下香港，並在商人呂譚平的幫助下，設計了一套適合聯想長遠發展的製度框架，其中最為重要的就是薪資製度。這項製度表明：每季度業績前十的員工，可獲得10%的薪金獎勵；每季度業績前二十的員工，可獲得5%的薪金獎勵；每季度業績前三十的員工，可獲得3%的薪金獎勵。之後，聯想高層又對薪資製度做了進一步的完善，在這些製度的助推下，聯想很快就進入了快速發展期。
隨著企業的發展，如今的聯想早已拋棄了該製度，但毫不誇張地說，正是這一係列翔實的薪資製度，才開啟了聯想發展的快車道。
著名實業家田家炳說過：“我不是一個聰明的人，我對我的員工隻提兩個簡單的條件：一是給他們相當滿意的薪金分紅，二是你要想到他將來要有能力養育他的兒女。所以我們的員工到退休的前一天還在為公司工作，他們會設身處地為公司著想，因為公司真心為我們的員工著想。”
薪酬是直接聯係管理者與員工的牢固紐帶，能用好這條紐帶，則能將那些優秀員工緊密地與企業捆綁在一起，反之，紐帶一旦斷裂，管理者則必然會陷入人才流失的窘境。那麼，怎樣的薪酬製度才算是合理，才能穩住最好的員工呢？所謂“合理的報酬”主要有兩方麵的含義：一是給予員工的報酬不能低於市場價格，而應略高於市場行情；二是不能采取一刀切的固定報酬形式，而應采取績效浮動工資製，此方法有利於員工潛能的激發。此外，管理者在確定報酬水平時，還要參考員工對薪資的期望值等相關因素。
事實上，最“老土”的辦法往往是最實用的，很多時候，薪酬比什麼激勵都管用。毫無疑問，現代企業的競爭，歸根結底是人才的競爭。現如今，人力資源已經成為決定企業核心競爭力的關鍵因素，能否借助有競爭力的薪酬吸引人才，能否以合理的報酬穩住最好的員工，已經成為衡量管理者能力的重要指標。
從目前的薪資市場上看，“固定薪酬+動態獎金”已經成為一種主流。具體到不同企業，其薪酬體係又存在不少差異，但基本上都是由基本工資、獎勵薪資、附加薪資和福利四部分組成。要想留住表現優秀的員工，管理者在浮動薪酬製度的製定上一定要多下工夫，既要做到公平，還要注重效率，隻有這樣才能用最恰當的報酬穩住那些表現最出色的員工。
2.拖欠工資要不得
很多時候，我們用“奸商”這個詞來形容那些善於投機、壓榨員工的老板。這些違背商業道德的老板們，自己已是家財萬貫，卻舍不得讓利於人。他們與人合作時，總想著自己拿大頭，讓別人拿小頭。更有甚者，盤剝勞動力，拖欠工資，完全置員工的利益於不顧。
員工出來工作目的很簡單，就是賺錢，讓自己在社會中能夠立足。因此，在員工的心裏，錢是他們的重要工作動機。員工領取工資後，可以購買日常生活必須的物品，可以實現自己的想法，滿足自己其他的需求。因此，任何一個員工在辛苦工作後，領取薪資是理所當然的事情。但是，總是有那麼些公司，找各種各樣的借口，拖欠員工的工資，導致員工憤怒之極。
錢是員工工作的主要動機。作為交換的中介，它是員工購買生活必需品的手段。金錢還有計分卡的作用，通過它，員工可以評估組織對自己服務價值的看法，還可以把自己的價值與別人進行比較。可見，金錢在所有因素當中所占的權重最高。
在員工的心目中，薪酬不僅僅是一定數目的鈔票，它還代表了身份、地位、個人能力的高低和成就的大小。合理而有效的薪酬製度不但能有效地激發員工的積極性與主動性，促進員工努力實現組織的目標，提高組織的效益，而且能在競爭日益激烈的人才市場上吸引和保留住一支素質良好的員工隊伍。相反，不合理的薪酬製度則是一種負激勵因素，它會引發各種各樣的組織矛盾，降低員工的積極性。
日本的著名實業家稻盛和夫，曾被譽為“經營之聖”，創建了兩家世界500強企業——京瓷集團和日本第二電信電報公司（DDI）。在78歲的高齡時，他接受了日本政府和產業界的邀請，出任即將破產的日本航空公司CEO，僅用一年多的時間，就使日航轉危為安，成為全球贏利最高的航空公司。
一個出色的拳擊大師在課堂上，往往不急於教學員如何擊倒對手，而是先教學員如何不被對手擊倒。若想不被對手擊倒，最好的辦法隻有一個字——“讓”。同樣，在經商、經營企業的過程中，要想獲利更多，最好的辦法也是“讓”。讓什麼？答案是“讓利”。作為老板，未必要“讓利”於客戶，但一定要“讓利”於你的員工。其中最重要的原則就是：不可拖欠員工的工資，堅守誠信。
1961年，創辦不久的京瓷遇到了前所未有的挑戰。一天，11名員工突然闖進稻盛和夫的辦公室，遞給他一封“請辭書”，辭職的原因很簡單：拖欠工資。稻盛和夫知道，對於一個初入職場的人來說，倉促地辭職是多麼危險的事情，所以，他很耐心地聽完了員工們的想法。原來，這些員工跟隨稻盛和夫創業，夜以繼日地工作，每天加班好幾個小時，有時候要放棄周末或假期。但公司不但不體恤他們的辛勞，反而拖欠他們的工資。
在隨後的三天裏，稻盛和夫與每個員工促膝長談，一個個說服他們，並保證一旦公司效益轉好，就滿足他們的要求，決不會辜負他們的付出。經過這次談判，稻盛和夫深刻意識到自己肩膀上的責任，從此，他把“追求全體員工的幸福”作為公司的經營理念。1970年，世界石油危機爆發，京瓷將外派員工召回總部休息，照常發給他們工資。這在那個年代，這可以算得上是一種創舉。
在商業上，稻盛和夫的“利他經營”獲得了巨大的成功。相比之下，很多公司在危機中不顧員工利益，為了節省成本而拖欠員工的工資，這種現象我們早已見怪不怪。俗話說：誠信是金，黃金有價，而誠信無價。可見，誠信比黃金更貴重，誠信作為一種高尚的品格，不僅能為人們帶來財富，更能廣結善緣，擴展人脈。一家小公司，要想真正籠絡人才，保證員工收入其實是最低的要求。
作為老板，如果失去誠信，就等於與成功擦肩而過。事實也確實如此，離開了誠信，企業所經營的一切其實都是無根之花，無本之木。誰也不願意與一個拖欠工資的老板共事。因此，做人要坦誠，做生意要厚道，誠信一定不能丟。這個社會需要誠信，麵對生意場上日趨激烈的競爭，商家們都使出了渾身解數，但能一直走到最後的，都是把誠信作為資本的人。
對於剛入商場的小老板來說，要實現自己的財富夢，必不可少的成本就是誠信。當然，作為一項基本的商業原則，薪酬不拖欠、獎勵及時，最不應該被忽略。
3.關於股份製、分紅與年終獎
20世紀50年代，凱爾索公司首次提出了利益捆綁的“員工股份製”。很快，這樣的商業模式就風靡整個美國。很多人對此十分疑惑：員工享有股份，真的能解決公司效率的問題嗎？
事實上，股份製是一種極為有效的保障措施。凱爾索公司首次將這一與員工分享發展成果的計劃付諸實施，並成功地將公司72%的股權，分量分批地發給那些願意為公司努力工作的員工。經過長達8年的時間，凱爾索終於完成了股權從管理層向普通職工轉移的過程，這一舉動在美國的企業管理界引起軒然大波，並贏得了很多人的讚揚和支持。
截至1975年，我們從民意測驗專家哈特的調查數據可以發現：有超過66%的美國人對“員工擁有公司大部分股份”表示支持。1978年，哈裏斯的民意測驗也得出了類似的結果：有64%的美國職員認為，如果公司能讓自己分享企業發展利潤，那麼自己的工作效率肯定會有所提高。
如今員工股份製已經從最初的誕生地美國，逐漸被全球各地的管理者們所借鑒運用。實事求是地說，這種製度在企業的最大限度內給予員工最為可靠的保障，再加上具有競爭力的高工資，沒有哪個員工不會充滿工作幹勁。
除了股份製這一科學合理的模式，分紅和年終獎也成為許多中小公司競相效仿的激勵方式。上世紀90年代，上海的一家紡織廠為了調動員工們的工作積極性，提高整體的工作效率，製定了一個具體的獎勵辦法：超額完成正常工作任務20%的員工將在年終獲得獎金1萬元；超額40%及以上則可獲得獎金2萬元；為企業做出重大貢獻的員工，經過董事會集體商議，可獲得3%～10%的原始股份；員工對所持股份有自主支配權，更可以憑此分到部分紅利。很快，該廠就擺脫了巨大的經濟壓力，在接下來的幾年裏迎來了發展的高峰。
古語說：“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往。”千百年來，商人們的形象就是“無利不起早”，老板們要賺錢，員工們也要賺錢。公司的經營者一定要明白這一點：懂得通過與人分享利益來激勵別人，使別人心甘情願為其效勞、與其合作。
李嘉誠曾將自己的用人之道，總結成這樣幾個字：“以誠感人者，人亦以誠應之。”李嘉誠認為：隻有真誠地善待下屬，將股份製、分紅的好處讓渡於員工，與下屬分享利益，才能贏得他們的忠心輔佐。在他的企業內，人才濟濟，新人輩出，而且跳槽率很低。說到李嘉誠欣賞人才、真誠待人，就不得不提到馬世民。當年，英國人馬世民的才能深得李嘉誠的賞識，為了讓馬世民心甘情願地輔佐自己，李嘉誠不惜買下馬世民的整個公司，並給了馬世民10%的股份。為了增強馬世民及其公司下屬對集團的歸屬感，李嘉誠又給他們最低的價格，讓他們購買長江實業集團的股票。結果，馬世民在和記黃埔的年薪及分紅有1000萬港元。這個數額相當於港督彭定康年薪的4倍多。
雖然後來馬世民離開了和記黃埔，但李嘉誠給他低價購買長江實業集團股票的機會，讓他獲得豐厚的利潤。李嘉誠曾經不無欣慰地說：“在我的公司，職員都能忠誠地為公司服務，我自己也經常會考慮他們的處境，並利用薪資激勵的方式幫助他們。”可見李嘉誠多麼體恤下屬，多麼願意與下屬分享利益，這自然也極大地增強了集團的凝聚力。
在任何一家公司，員工都是企業利潤的真正創造者，領導縱然可以用威脅、施壓的手段迫使下屬服從命令，但這很容易引起下屬的反抗，他們可能消極怠工，進而降低工作效率，影響整個組織的利益。最高明的辦法就是，引入股份製、分紅和年終獎的利益驅動機製，通過與員工分享利益，讓員工心甘情願地加班、奮鬥，為企業創造更多的利潤。
老板一定要明白：與員工分享利益，才是保證企業終極利益的根本。許多著名的企業都有與員工分享利益的具體措施。1908年，福特公司推出了T型汽車，一時間非常受美國人歡迎，真正成為普通人的汽車。後來，福特汽車的銷售形勢一片大好，但福特公司並沒有趁機上漲汽車的售價，而是堅守“薄利多銷”的商業宗旨，與內部的員工分享成功的果實。亨利·福特主動提出：如果年底整體效益翻倍，在保證工資不變的前提下，每人可領到年薪酬總額的30%，外加2%到5%不等的紅利。憑借這一利益分享措施，福特公司的員工受到了極大的鼓舞，他們的工作激情高漲，工作效率極高，從而推動了企業的發展。
在中國，華為集團也是一家重視與員工利益分享的企業。多年以來，華為公司取得的非凡成績，都與他們注重與員工分享利益分不開。華為公司的管理者認為，隨著員工為公司創造的利潤增加，公司應該增加他們的報酬，並以年終獎的形式留住最核心的人才。如果管理者隻注重企業短期利潤，忽視員工利益，認為10000元的利潤中，企業應該淨得9000元，那麼，很可能有一天，企業隻得900元，因為這種獎勵模式無法調動員工的積極性。華為公司的管理者正是認識到這一點，才在保證員工利益的基礎上，調動了員工的積極性，最終保證了企業利潤。