第二章小公司如何留住骨幹
人才是企業發展的根本。在當今社會，誰能得到優秀人才的輔佐，誰就能在激烈的競爭中殺出一條血路，打下一片江山。留住骨幹人才，抓住這最為關鍵的20%，企業才有未來，才有希望。重金或許可以吸引人才，也可以在一段時間內留住人才，但是如果你想讓人才長期輔佐你，你就必須在高薪的前提下，注重培養與人才的感情，以情感人，以情留人。金錢留人和感情留人相結合，才是網羅人才最靠譜的策略。0
小公司老板的日常管理第二章小公司如何留住骨幹0
1.留住人最重要的是留住人的心
華人首富李嘉誠曾說過，“在知識經濟時代，企業競爭的核心是人才競爭，人力資本將成為知識經濟最重要的資源。”在現代企業管理之中，人是管理的核心要素，隻要把人管好，所有的事情都可以迎刃而解。
從發展趨勢來看，企業管理的中心正在由“以物為中心”逐步轉移到“以人為中心”上來，管理方式也由原來的“剛性管理”逐步朝著“柔性管理”邁進。得人心者得天下，管心才是管人的根本，企業要想盡早實現人本管理，就必須要重視人才，善於招賢納士，並堅定不移地貫徹“人，是我們最重要的資產”的管理理念。
韓國的三星集團創辦於1938年，成立之初是一家從事進出口貿易的小公司，進入20世紀50年代以來，企業發展不斷加速，時至今日已成為全球知名品牌。是什麼讓三星從一個不知名的小企業成為今日的行業巨霸？在談到成功經驗時，三星集團董事長曾直言不諱地指出：我們奉行“人才第一”的原則。
三星集團在人力資源的開發和運用上堪稱管理界的經典範例。隻要是被錄用的員工，不管是基層還是管理層，三星都會投入大量金錢、時間以及資源對其進行培養和訓練，企業用於吸引和培訓人才的時間甚至長期高達4/5，這在企業當中是十分少見的。為了更好地培訓員工，三星集團斥巨資專門設立了培訓中心。
作為韓國第一家設有培訓中心的企業，三星集團有著完善的培訓體製，每年每位員工都要到該中心接受3次以上的進修，學習新技能，探討新技術。管理高層對員工的進修也十分重視，三星董事長曾在親臨培訓班的講話上明確表示：“三星的人都是精英，要集合所有精英的力量，才能發揮最大的作用。”
管人最重要的就是凝聚人心，為此，三星毫不吝嗇地對有幹勁有才智的人進行獎勵提拔。對員工的工作評定每半年進行一次，表現優異者、業績顯著者都會得到各種獎勵以及晉升機遇，有些特殊人才還會破格提升。這種始終把人放在管理首位的做法，正是三星集團迅猛發展的不竭動力。
企業管理的重中之重是管人，管人的重中之重是管心。隻有上上下下相互尊重，情感融洽，才能在合作中充分調動每個人的工作積極性，並發揮出人才的最大潛能。
領導者要想搞好管理工作，必須要贏得人心。唯有在員工為企業做出貢獻的同時，給予其相應回報，並為其提供更大的舞台和發展空間，才能讓大家擰成一股繩，勁往一處使，從而拉動企業的快速發展。
一流的管理者懂得管人先關心，也懂得留人要從留人心開始。如何才能留住人心呢？答案是：從小事做起，對員工表達關愛之情。
一天，日本桑得利公司的總裁島井信治郎無意中聽到員工抱怨：“房間裏有臭蟲，害得我們睡不好。”於是，晚上他便點著蠟燭來到員工的房間，幫員工抓臭蟲。這一微小的舉動，把員工感動得差點流淚。
還有一次，新員工佐田的父親去世了，島井信治郎得知這個消息之後，立即帶領全體員工來到殯儀館，幫佐田料理父親的喪事。喪禮結束後，島井信治郎叫了一輛出租車，親自護送佐田和他的母親回家，他的行為深深感動了佐田。
在那段時間，佐田不斷地思考一個問題：“怎樣做才不會辜負總裁的一片愛心？”最後他決定：隻要公司不辭退他，他就會盡最大努力做好自己的工作，哪怕犧牲生命也在所不惜。
在後來的工作中，佐田奮發努力，全力以赴，把工作做得非常出色，還被公司提拔為公司主管，為公司的發展作出了很大的貢獻。
在員工流動率居高不下的今天，管理者要想辦法經營人心、留住人心。其實，要做到這點並不難，隻要你敏銳地捕捉員工的微妙變化，並在合適的時機引導員工說出內心的想法，然後采取有效的行動幫助員工，就能達到感動員工的目的。
當員工出現以下幾種情況時，管理者可以抓住機會對員工表達關愛：
（1）員工生病時。即使身體再強健的人，一旦生病了，也渴望得到別人的關心和愛護。所以，當員工生病時，如果你及時給予關心，即便是一句問候，也能讓員工對你產生好感。
（2）員工為家人擔憂時。比如，員工的家人生病了，員工為孩子的教育苦惱時，管理者若能真誠地關心，員工就很容易產生感激之情。
（3）員工工作不順心時。當員工因工作失誤、工作任務無法完成、與客戶發生矛盾、被領導者批評時，心情往往會變得低落。這個時候，如果管理者給予適當的關心，必會換來員工的信任。
2.用人不疑，疑人不用
幾乎每個管理者都聽說過這樣一句話：“用人不疑，疑人不用。”所謂用人不疑，首先是指對所用之人的能力、人品不存疑慮，敢於把工作交付於他，並堅信他能做好。在被授權者完成這項工作的過程中，無論外界如何質疑，授權者一直要對被授權者保持信任。
其次，由於各種各樣的原因，被授權者工作出現失誤，授權者對他依然要保持信任。領導與員工之間並沒有血緣關係，維係雙方的純粹是利害關係，唯有雙方利益都得到滿足，合作才能友好地進行下去。反之，一旦平衡狀態被打破，上下級之間的矛盾便會隨之凸顯出來，從而阻礙企業的長遠發展。
秦武王想攻打韓國時，任命甘茂為主將，甘茂在出發前，對秦武王說：“韓國宜陽是一座大城，加上途中有很多艱難險阻，與秦國相差千裏，攻打起來恐怕不容易。我真的很擔心，我出征之後，會不會有人借此機會誹謗我。”
秦武王說：“不會的，你放心地去吧!”
甘茂說：“從前，有個與孔子弟子曾參同名的人殺了人，聽者以訛傳訛，最後傳到了曾參母親的耳朵裏。曾母絕不相信兒子殺了人，但是接二連三有人來報告同一件事，她就開始擔心起來，於是勸兒子出逃。”
說完這個故事，甘茂接著說：“我的人品不如曾參，大王對我的信任也不如曾母對兒子的信任。而且，懷疑我的人不止三個，所以，我很擔心，一旦我沒有順利攻下宜陽，就有人進讒言陷害我。”
秦武王聽了甘茂的話之後，斬釘截鐵地說：“你放心，我絕對不會聽信讒言，我願意發誓。”於是，甘茂率軍進攻宜陽去了。開戰之後，一晃就是5個月，甘茂用了5個月的時間也沒有攻下宜陽，這時候有人開始進讒言傷害他。秦武王把甘茂之前對他說的話忘得一幹二淨，也把自己的誓言忘掉了，他把甘茂召回來。甘茂非常生氣，嚴厲地質問秦武王：“大王難道忘了你的承諾嗎？”
這時秦武王才想起之前的承諾，馬上改變態度，動員全軍支援甘茂。最後，甘茂不負眾望，攻下了宜陽。
在這個故事中，秦武王所犯的錯誤，也是很多管理者常犯的錯誤。在一開始授權時，信誓旦旦，表示信任下屬，一旦下屬執行遇到困難，就開始質疑下屬的能力。值得慶幸的是，秦武王及時醒悟過來了，但現實中，又有多少管理者迷途知返呢？
信任是管理者與下屬之間一種最可貴的感情，管理者用人的前提是信任下屬，因為隻有信任下屬，管理者才放心把工作交給下屬。隻有信任下屬，才能激發下屬發揮積極性、主動性、創造性，這樣下屬才能把工作做好。
不少領導者在分權授權的過程中，不信任下屬，盡管權力下放了，但常常出手幹涉，下屬被束縛住手腳，自然無法放手去幹，久而久之，上下級之間不可避免地產生嫌隙。實事求是地說，這種做法對於企業的發展是非常不利的。所謂“疑人不用，用人不疑”，領導者在用人以及授權時，要敢於信任下屬，大膽放心地讓他們去幹，去負責，隻有這樣才能在調動他們工作積極性的同時，贏得員工們的真心擁戴。
著名台灣企業家郭台銘在這一點上便十分值得我們學習。2004年，位於墨西哥的一家摩托羅拉工廠被並購，郭台銘打算借此在墨西哥打造屬於自己的生產製造基地，此時，擺在他麵前的首要問題便是用人，是任用墨西哥人還是派出自己的親信去管理？經過深思熟慮，他選擇了前者。
古人雲“將在外君命有所不受”，墨西哥這家工廠可謂“山高皇帝遠”，一旦用人失誤，很可能會形成割據小王國。郭台銘並非沒有意識到這一點，但既然任用墨西哥人，就要本著用人不疑，疑人不用的原則，總是懷疑下屬隻會把事情搞砸。
從生產技術上看，墨西哥的自動化工作還遠遠不到位，“不良率1%”是鴻海的基本要求，但到了墨西哥人眼中便成了最佳生產狀況。為了幫助他們走上正軌，郭台銘派下屬過去指導，指導人員與墨西哥方麵負責人詳細溝通，耐心對話，組織墨西哥方麵的人員到台灣參觀高標準的生產流水線，並親身感受鴻海的企業文化和工作氛圍。
事實證明，郭台銘這種用人不疑的做法是十分明智的，對墨西哥人的信任，不僅讓他把生產基地搬到了墨西哥，還把管理製度以及企業文化等無形資源也複製了過去。更為重要的是，在此過程中，他贏得了該廠一大批管理者的忠誠和擁戴。
但信任也要有一個限度，過於寵信下屬很容易形成“諸侯林立”的局麵，一旦失去控製，領導人很容易被架空，所以，管理者在使用人才、信任下屬的基礎上，還要保持一定的懷疑。在信任對方的同時時刻保持警惕，隨時做好對下屬的監控管理工作。
3.對自己有用的人要舍得下血本
人才，是企業騰飛的有力翅膀。在當今社會，誰能得到優秀人才的輔佐，誰就能在激烈的競爭中殺出一條血路，打下一片江山。那麼，怎樣才能吸引優秀的人才，怎樣才能留住優秀的人才呢？如果企業老板舍不得下血本，那結果便是“舍不得孩子套不住狼”，正所謂不舍不得，人才肯定會離開企業。
蔣先生醫學碩士畢業，曾在一家知名的三甲醫院工作過3年。後來，他辭去醫生的工作，改行做起了醫藥代表。他從公司的地區主管，做到了地區經理，然後又成為公司集團下屬一家醫藥公司的常務副總，全盤主管公司的日常事務。蔣先生能力有目共睹，而且他品德優秀，心胸開闊，在工作期間也十分自律，因此深得下屬和客戶的尊敬和信任。
當年蔣先生擔任公司地區主管時，公司正瀕臨倒閉，他憑借出色的組織能力和嫻熟的業務技巧力挽狂瀾，又通過自己出色的人際交往能力加強了管理層與員工之間的情感交流，拉近了雙方的心理距離，融洽了團隊氛圍。可以說，蔣先生對公司的貢獻非常大，因此，他不但在下屬麵前有很好的威信，在公司管理層也有強大的魅力，深受集團老總的厚愛。老總曾對他口頭承諾，一定會在年終的股東大會上徹底解決蔣先生的年薪問題，蔣先生對此深信不疑。
然而，年終的股東大會結束之後，公司並未滿足蔣先生的年薪要求。這讓蔣先生非常氣憤，當他找老總理論時，老總卻說：“我向股東提議增加你的年薪，但是股東們不同意。”蔣先生很明白並非股東不同意，因為集團老總作為公司最大的股東對這樣的事情完全有自主決定權，他所說的“股東們不同意”，不過是個借口。
三思之後，蔣先生憤然辭職。辭職報告遞到董事會，董事會才猛然意識到問題的嚴重性，可是這時想采取補救措施，已經晚了。因為同行的一家醫藥公司對蔣先生早已“垂涎三尺”，他們爽快地滿足了蔣先生的年薪要求，得到了蔣先生的加盟。
蔣先生辭職後，公司所有的地區經理都非常憤怒，他們聯名上書，要求集體辭職，追隨蔣先生而去。為人正直的蔣先生出於對前公司的感情，一個個打電話給這些地區經理，讓他們安下心來工作，最終他沒有帶走一個下屬。盡管如此，蔣先生在前公司簽下的大客戶卻不斷地流失，前公司業務也因此受到了嚴重影響。