張近東對待員工的這種慷慨舉動，大大強化了各地高管對蘇寧的歸屬感和主人翁意識，“同甘”的政策將眾多的“職業經理人”一舉變成了“事業經理人”，他們的工作積極性也得到了前所未有的調動。
對於管理者來說，與員工共患難並不是一件困難事，因為當企業麵臨內交外困之際，共渡難關是唯一的出路。危難過後苦盡甘來，千萬不要忘記那些為你打江山的功臣。為了蠅頭小利而“卸磨殺驢”“過河拆橋”是極其愚蠢的行為，不僅會丟掉大批人才，還會讓員工涼了心，沒了得力下屬的擁戴與支持，職位再高也隻能成為光杆司令。
眾所周知，在馬斯洛需求層級理論中，人的需求是分層次的，隻有滿足了低層次的需求之後，才會考慮高層次的需求。對於工資低的公司，即便企業文化搞得再好，也難以激勵人心，留住人才。對於工資較高的公司，員工也不會拒絕薪酬激勵。因此，管理者一定要認識到薪酬在激勵中的作用。為了能讓薪酬發揮最大的激勵作用，管理者應采取靈活多變的薪酬方式。
一般來說，靈活多變的薪酬方式包括以下幾個方麵：
（1）基於崗位的技能工資
什麼崗位對應什麼樣的技能和素質，什麼樣的技能和素質對應什麼幅度的工資。通俗地說，這相當於很多企業所說的基本工資，基本工資是企業對一個員工基本能力的認可，也是對員工生活的基本保障，能給員工一定的安全感。
（2）按勞取酬的工資製
在基本工資的基礎上，結合按勞取酬的工資製，這種薪酬方式對勤勞肯幹的員工，對知識水平高、能力強的員工是最好的認可，對他們最有激勵性、最有吸引力。同時，對偷奸耍滑、不思進取的員工有很大的約束。舉個例子，如果公司主要實行按勞取酬的薪酬方式，那麼得過且過、混日子的員工由於不踏實工作，沒有多少業績，肯定無法獲得理想的收入。在這種情況下，他們要麼說服自己認真工作，要麼選擇離開。
（3）靈活的獎金製度
獎金作為薪酬的一部分，相對於基本工資，主要是對員工為公司所作的貢獻的一種獎勵。在國內，很多企業的獎金在相當程度上失去了激勵的意義，變成了固定的附加工資。美國通用電氣針對獎金製度發放中的利與弊進行了研究，建立了一套靈活的獎金發放製度，對員工起到了很好的激勵作用。
首先，通用公司割斷了獎金與權利之間的“臍帶”，也就是員工的獎金多少，與其職位高低沒有聯係，這樣一來，高職位者再也不能高枕無憂地拿高額的獎金，而低職位者也不需要擔心自己的付出得不到公司的認可。換言之，全體員工的獎金都依據員工的業績來設定，使獎金起到了真正激勵先進的作用，也有利於防止高層領導放鬆工作、不勞而獲。
其次，通用公司的獎金是可逆的，即不把獎金固定化，每個員工、每個月的獎金都是起伏不定的。這樣避免員工把獎金看作是一種理所當然的收益，無形中讓獎金淪為一種“額外工資”。通用電氣根據員工的表現隨時調整獎金的數額，讓員工既有成就感，也有危機感，從而很好地鞭策了他們做好本職工作。
7.與員工同甘共苦，最能激勵員工
有這樣一個故事：
很久以前，有兩個國家經常發生戰爭，他們都想滅掉對方，而取勝的基本條件是兵強馬壯。但是千軍易得，良馬難求。於是，兩個國家都貼出告示，懸賞獻出千裏馬的人。
有一個人見到告示後，就把自己的馬牽來見這個國家的國王。他對國王說：“我這匹馬不是千裏馬，但是它有成為千裏馬的潛質，我有信心將它調教成千裏馬。”國王大怒，將這個人趕了出去，並賜他一頓棍棒。
這個人非常沮喪，於是又牽著馬來到另一個國家，對國王說了同樣的話。但這次不同的是，這個國王高興地款待了他，國王對他說：“你有調教千裏馬的本領，你是難得的人才，隻要你好好為我效力，我絕不虧待你。”
結果，在這個人的精心調教下，這個國家發現和培養了很多千裏馬、800裏馬、500裏馬。後來這個國家把另一個國家消滅了。
這個故事告訴我們：企業要發展，人才是關鍵。但人才不隻是靠招聘才能得到的，更應該重視對企業內部的人才發掘和培養，隻有這樣，才能不斷提高團隊的素質，壯大團隊的競爭力。
在如今這個信息化時代，產品更新換代的速度快得讓人咋舌，知識、技術必須不斷升級，才能跟上時代的腳步。因此，定期或不定期地對員工進行培訓，幫員工提升知識和技能，努力打造一支學習型的隊伍，對企業發展具有重要的意義。
寶潔公司的前任董事長理查德曾說：“如果把寶潔公司的人才帶走，把寶潔公司的資金、廠房以及品牌留下，那麼寶潔公司會垮掉；相反，如果把寶潔公司的人才留下，把寶潔公司的資金、廠房以及品牌拿走，10年之內，寶潔公司將會複興。”為此，寶潔公司製定了完善的培訓製度，為人才提供了良好的學習平台，以此增加員工的歸屬感，從而達到留住人才的目的。
每一年，寶潔公司都會拿出一筆巨大的資金用於人才的培訓。培訓的方式多種多樣，比如，請專家名師來企業授課，或接受寶潔的管理者一對一的指導，甚至會組織優秀的人才去海外進修。這種做法為寶潔公司凝聚人才、營造歸屬感打下了重要的基礎，也是寶潔公司成功的重要因素。
俗話說：“工欲善其事，必先利其器。”企業想借用員工的聰明才智和專業技能為公司的發展服務，就必須先投入成本，或在員工效力於企業的過程中，不斷地投入成本，用於培訓員工，提升員工。世界華人首富李嘉誠在這一點上做得很好。
在李嘉誠的創業史中，在長實集團的壯大過程中，我們不得不提起一個人，他叫周年茂。他的父親叫周千和，是長實集團的功勳元老。周年茂在學生時代，就顯露出過人的才華，於是李嘉誠將他作為長實集團未來的專業人才進行培養，花血本將其送到國外學習法律專業。1981年，周年茂回到香港，進入長實集團，被李嘉誠指定為公司的發言人。兩年後，他被選為長實集團的董事。
俗話說得好：“沒有梧桐樹，引不來金鳳凰。”如果說周年茂是金鳳凰，那麼他在讀書時，最多是個雛鳳凰，在李嘉誠的大力栽培下，才成為後來長實集團的風雲人物。由此可見，李嘉誠對待人才，真的是非常用心。
與李嘉誠相比，很多企業管理者也知道人才是企業的財富，但隻知道“榨取”人才自身的價值，卻忽視對人才進行“價值再造”。在這種情況下，員工在企業工作了一段時間後，由於知識、技能沒有得到提升，他的綜合素質就跟不上企業發展的需要了。而在這種情況下，企業一般不會辭退老員工，尤其是對企業有過重要貢獻的老員工，於是，這些以前優秀的員工，無形中就阻礙了企業的發展，而企業管理者們卻渾然不知。
管理者一定要認識到，對於一個可持續發展的企業，建立一個良好的培訓機製是不可或缺的。在麥當勞，有超過7.5成的餐廳經理、5成以上的中高級主管以及3成以上的加盟經營者，都是從計時員開始培訓，最後才成為公司的中堅人才的。在通用公司，僅傑克·韋爾奇執政的20年內，接受過他培訓的中高級管理人員就多達2.7萬人。通過培訓，這些人員為通用公司的發展做出了巨大的貢獻。
企業應該成為人才的培訓場，而不隻是產品的生產廠。就像鬆下幸之助曾說過的一句話：“鬆下電器公司是製造人才的地方，兼而製造電器產品。”在鬆下先生看來，事業的發展考的是人才，人才培訓更是當務之急。如果企業隻知道用人，卻不重視培育、培訓人才，是不可能成就霸業的。
8.領導者要有大胸懷，敢於起用比自己強的人
有人曾專門做了一項研究，大意是：如果領導者的個人能力是90分，但帶的“將”的能力大都隻有60分，那麼這個團隊的戰鬥力大概隻有60分。如果主管的能力是80分，但帶的“將”的能力大都在90分以上，那麼這個團隊的戰鬥力可以達到90分以上。
這項研究告訴我們，領導者的價值不在於他個人能力有多強，而在於他能夠帶領多少有能力的下屬來完成團隊目標。因此，領導者不應該隻關注個人的“成績單”，而應該更關注團隊的“成績單”。怎樣才能讓團隊的成績單更優異呢？最有效的一個辦法就是任用比自己更優秀的人。在這方麵，美國曆史上的第2位總統約翰·亞當斯就做得非常好。
美國華盛頓總統卸任後，亞當斯成為美國的總統。當時美國正麵臨著與法國關係破裂的危機，到了1797年底，兩國的關係已經到了劍拔弩張、一觸即發的危險邊緣。亞當斯意識到，與法國開戰是不可避免的，而要想打勝仗，就必須要有一位得力的統帥。
誰堪當此任呢？當時很多人勸亞當斯親自統帥軍隊，但亞當斯知道，自己的軍事才能一般。思來想去之後，他認為華盛頓才是唯一能夠激起美軍士氣、團結美國人民的統帥。於是，他決定請華盛頓出山。
亞當斯的親信們得知這一情況後，一致表示反對。他們認為，如果華盛頓複出，很可能再次喚起人民對他的崇敬，進而威脅到亞當斯的總統位置。但是亞當斯卻認為，國家的利益和命運高於一切。於是，他授權漢尼爾頓寫了一封信給華盛頓，請求他出山擔任大陸軍總司令，指揮美軍迎戰法國入侵者。
與此同時，亞當斯親自給華盛頓寫信，在信中他的態度十分誠懇：“當我想到萬不得已而要組織一支軍隊時，我就把握不準到底是該起用老一輩將領，還是起用一批新人，為此我不得不隨時要向你求教。如果你允許，我們必須借用你的大名去動員民眾，因為你的名字要勝過一支軍隊。”
華盛頓看到這封信之後，被深深感動了，他表示願意立即出山，擔負重任……
這件事被美國人傳為佳話，亞當斯的正直與豁達贏得了人民的讚揚。有一位著名的記者采訪亞當斯時問道：“您請求華盛頓出山，不怕他喚起人民對他的留戀和崇敬嗎？不擔心他會威脅您的地位和威望嗎？您為什麼敢用比你更優秀的人呢？”
對於這些問題，亞當斯的回答是：“真正出色的領導者，絕非事必躬親，而是知人善任，特別是敢於起用比自己更優秀的人才。如果高層領導者事無巨細，一律包攬，那隻能成為費力不討好的勤雜工式的領導者。”
正是因為亞當斯知人善任，才能憑借眾多的優秀人才，特別是憑借那些比自己更優秀的人才，一步一步地攀登上人生的巔峰。然而，並不是每個領導者都如亞當斯那樣心胸豁達，敢於任用比自己更優秀的人。很多領導用人時都會存有私心，害怕比自己優秀的人才搶了自己的飯碗，搶了自己的風頭，擔心下屬把自己比下去，其實這是小人之心在作怪。
馬雲曾經說過：“領導比員工多什麼？領導永遠不要跟下屬比技能，下屬肯定比你強；如果不比你強，說明你請錯人了。要比眼光，你要比他看得遠；要比胸懷，你要能容人所不容；要比實力，你抗失敗的能力比他強。一個優秀的領導人的素質就是眼光、胸懷和實力。”因此，不要害怕員工比你更優秀，讓優秀的人才為你所用，才是領導者真正的本事。
敢於任用比自己優秀的人才，公司才會越辦越好，越做越大；隻重用比自己差的員工，公司就會越辦越萎靡，越辦越糟糕。古往今來，高明的領導者無不深諳此理。
劉邦治軍打仗不如韓信，但是他敢用韓信；運籌帷幄不如張良，但是他願意起用張良；安撫百姓，供給餉饋，他不如蕭何，但是他願意重用蕭何。通過重用這3個人，劉邦在楚漢之爭中才得以獲勝，開創了大漢的百年江山。反觀項羽，雖然他“力拔山兮氣蓋世”，可他用的人沒有一個比自己高的，範增足智多謀，但是最後被他攆走了。最後，項羽落得四麵楚歌、眾叛親離、自刎於烏江的下場。
領導者有必要認識到，如果團隊裏你是最強的，你不知不覺就會成為“鍋蓋”，把團隊成員“蓋”住了，使員工很難有展現自己的機會。這個時候，領導者就會成為團隊進步的障礙。隻有敢於任用比自己更優秀的人，才能揭開“鍋蓋”，讓團隊成員看到更廣闊的天地，擁有更大的發展空間。