從這個案例中可以看出，待遇問題是蔣先生離去的主要原因。作為公司的一個高級管理人員，作為公司的一個優秀人才，待遇問題傷了蔣先生的感情，最終導致公司損失慘重。站在集團老總的角度，他舍不得下血本留住人才，最後因小失大，可謂“一葉障目，不見森林”。
相反，美國人哈羅德·傑尼——美國國際電報電話公司的總裁，卻十分懂得吸引和留住人才。他吸引人才、留住人才的辦法很簡單，也非常有效，那就是重金聘用，委以重任。他給優秀人才的薪水通常比同行高10%以上。當哈羅德·傑尼發現一位三四十歲、聰明幹練、富有激情的優秀人才時，他甚至會給對方15年後才能達到的薪資標準。哈羅德·傑尼認為，一家公司的老板最愚蠢的行為，莫過於舍不得給員工高薪，導致員工憤然離去。
哈羅德·傑尼羅吸引人才的思想，值得每一位企業老板深思。很多老板舍得為一個美女一擲千金，舍得為一頓晚餐花掉上千元，舍得為一套西裝花掉上萬元，卻舍不得給優秀員工更高的薪水，結果“逼走”了員工，這難道不是老板的悲哀，不是企業的悲哀嗎？
老板一定要明白一點：優秀的員工為你工作，最大的願望就是賺到更多的錢。如果員工認為自己的付出遠高於公司給他的回報，他肯定會另謀高就。所以，如果你發現有用的人才，一定要舍得下血本。在優秀員工身上下血本是永遠不會賠本的買賣，因為員工會更加忠於你、忠於企業，為企業的發展鞠躬盡瘁，為企業的騰飛帶來滾滾財源。
4.用最高的位置，把最高本事的人留下來
留住人才是企業一大難題，除了金錢留人，我們還不得不提到“職位留人”。因為優秀的人才為公司效力不僅僅是為了賺錢，他們還想獲得與能力相匹配的職位，以更好地施展自己的才華，獲得大家的認可。
很多人的骨子裏都有根深蒂固的“官本位”思想，隨著業績的不斷高升，他們也希望職務高升。舉個很簡單的例子，隨著業績的高升，銷售人員希望當主管；當上主管之後，他們希望當經理。因此，如果你了解人才的這種心理，不妨對能力出眾、業績突出的員工“封爵”，給他們榮譽和表揚。比如，企業可以設置傑出員工獎、銷售精英獎等稱號，鼓勵大家向先進者學習。在這方麵，我們不妨借鑒一些知名的公司。
美國微軟公司為了留住人才，公司的人力資源部製定了“職業階梯”文件，把員工從進入公司之後，一級一級向上發展的所有可能的職位都列出來。每個職位要具備什麼樣的工作能力、經驗和業績，相對應的薪金待遇是怎樣的，都有清楚的設定。
員工看到這個職位階梯之後，對自己今後的職業發展就有數了。在明確的晉升目標麵前，他們往往會一步一個腳印地去行動，就像打仗一樣，攻克一座城池之後，繼續去攻克下一個城池。這樣他們會越來越有成就感，越來越有價值感。
當然，對於優秀的人才，管理者如果想把他留下來，僅僅按照“職位階梯”的規定來賦予他職位是不夠的，必要的時候，要勇於打破常規，破格晉升。這樣可以讓人才看到企業留他的誠意，對優秀人才是一種無上的榮耀，是一種強大的激勵。
物質對下屬的激勵並不是百分之百有效，隨著人們生活條件的改善，以及對金錢需求的弱化，管理者哪怕是漲工資也很難把員工們的積極性調動起來。工作能夠養活自己，但永遠不是為了養活自己，而是為了實現自身價值，所以管理者不妨給員工一個響亮的頭銜，盡管隻是一個虛名，卻能很好地滿足他們的心理需求，從而激發出前所未有的工作激情。
對於企業管理者來說，合理地運用職位並不是一件壞事，反而迎合了下屬“歸屬感”“榮譽感”以及“存在感”的心理需求，人是群體性動物，需要周遭社會的接納和認可，這種認可度越高就越能激發其自信和責任感。所以，管理者要學會給員工帶上耀眼的光環。
傑克是美國一家大型工廠的經理，最近這段時間以來，每當他上下班進出工廠大門時，總是會聽到門衛的抱怨。
“經理，什麼時候能漲點工資？你看，我每天要管如此多的人，還有很多車輛，忙忙碌碌，結果到月底才那麼點薪水，實在是太低了，昨天旁邊工廠的哥們還在向我炫耀他的高工資呢……”傑克幾乎每天都能聽到門衛的抱怨，迫於門衛準備辭職的壓力，他不得不批準了該名員工的加薪要求。
本以為加薪能夠讓下屬閉上抱怨的嘴巴，從此安心認真地工作，誰知道才僅僅過去兩個月，他又動起來辭職的念頭。麵對不盡如人意的加薪激勵效果，作為經理，傑克不得不另尋辦法來穩住門衛的工作情緒。
一周後，傑克給門衛安上了一個響亮的新頭銜——防衛工程師。這出乎意料地激發了門衛的工作熱情，其工作態度更是發生了翻天覆地的變化，從一開始的抱怨不滿，到後來的一絲不苟，一個不需要增加任何成本的漂亮頭銜，所起到的激勵效果，遠遠要比加薪更為顯著。
管理者在激發下屬工作積極性時，絕不能隻盯著“金錢”。激勵的方式有很多種，單純的物質獎勵所起到的效果是不持久的，而且還會增加企業人力成本，不管是從企業員工的心理需求而言，還是出於降低企業成本的目的，給員工一個響亮的頭銜都是最佳的激勵方案。
無論下屬的工作對整個企業是否重要，他們都希望得到足夠多的重視，相關數據表明“虛名”對員工的激勵作用顯而易見，其效果等同於增加了10%的薪水。所以，管理者要學會恰當地使用職位，來提高下屬的工作積極性。
5.給員工一個激動人心的目標
有個農夫有一匹馬和一頭驢。一次外出，他讓驢馱的貨物多一些，讓馬馱的貨物少一些。在途中，驢累得筋疲力盡，就對馬說：“老馬，你能幫我分擔點貨物嗎？我累得受不了啦!”馬說：“憑什麼幫你馱，我不幫。”沒過多久，驢因為超負荷累到了，主人見狀，隻好把驢身上的貨物全部放在馬背上。這一下，輪到馬受盡苦頭了，當馬累倒時才後悔之前沒幫驢分擔貨物。
這個故事充分說明一點：團隊成員不能自私自利、各自為政，而應該為了達到共同的目標，為了共同的利益，緊密團結在一起，互相協助，互相支援。隻有這樣，團隊才是一個有效的整體，才能攻克難關，贏得更大的勝利。
看看草原上的螞蟻，當野火燃燒時，眾多螞蟻會迅速聚攏起來，努力抱成一團，然後像皮球一樣滾動，以逃離火海。盡管在這個過程中，蟻球外部的螞蟻被燒得劈裏啪啦，但是他們用自己的身體保護了蟻球內部的螞蟻，為整個集體留下了生機。再看看竹簍中的螃蟹，一隻螃蟹爬上竹簍壁，想逃出去時，其他螃蟹就會攀附在它身上，結果把它拉下去了，最後一隻螃蟹都逃不出竹簍。
對比螞蟻和螃蟹，我們就會發現：沒有目標的團隊是無法真正團結起來的，最後也無法贏得團隊利益。盡管人性是自私的，但是在企業裏，老板必須強調共同目標，強調團隊利益，要讓員工明白：如果一個團隊無法實現共同的目標，無法獲得整體的利益，員工的利益就沒法保障。
傑克·韋爾奇曾說過：“鑒別一個團隊是平凡還是一流，就看他有沒有一個明確的目標，而且這個目標還要讓大家都興奮。”關於這一點，知名足球教練希丁克已經用實際行動證實了。
距離2002年韓日世界杯隻剩500天時，希丁克被韓國聘請為國家足球隊的主教練。當時韓國足球隊的情況非常糟糕，雖然他們是以東道主的身份進入世界杯的，但是國外同行都嘲笑韓國隊，說它隻會在最底線競爭，說它第一輪就會出局。作為東道主，世界杯上的表現關乎國家尊嚴，關乎韓國足球隊的榮譽。
希丁克臨危受命，他決心把韓國足球隊從危機中拯救出來。他知道韓國足球隊的實力和韓國人民的主觀期望有一定的差距，要縮短這個差距，就必須充分激發每個球員的潛能，製定一個令大家興奮的目標。同時，還要對常規的足球戰術進行大膽的改革。
希丁克給韓國足球隊定下的目標是進入16強，為此，他引進了“全攻全守”的足球觀念，並強調必須這樣做。他果斷地說，過去韓國隊球員打不起精神，是因為沒有明確的團隊目標，沒有把球隊利益與個人利益結合起來，才導致球員激情不夠。因此，他要求全體球員振作起來，為進入16強而努力。
希丁克知道，要想帶領韓國足球隊走出困境，僅僅設定遠大的目標是不夠的，還必須在這個過程中付出艱辛的努力。因此，在訓練中希丁克不斷采用目標激勵的策略，充分調動了球員的比賽激情和自信。
在那屆世界杯上，韓國隊不僅進入了16強，更是進入了4強。世界杯結束後，希丁克表示，韓國隊之所以能進4強，是因為樹立了具有挑戰性的目標。他說：“領導者應該是一個把自己目標變成整個團隊目標的人，同時又是一個把團隊目標轉化成個人目標的人。”
目標對團隊的團結作用、對團隊成員的激勵作用是不可估量的，充滿挑戰性的目標可以激勵人去努力。這一點在韓國足球隊身上得到了充分的證明。作為企業的老板，也應該成為希丁克那樣的領導者，把自己的目標轉化成企業的目標、團隊的目標。當團隊實現這一目標時，意味著團隊的利益得到了滿足，這樣大家的利益也得到了保障，團隊榮譽也會被很好地激發出來。
1980年，零售業巨頭沃爾瑪製定的銷售額目標是10億美元，10年之後，它的銷售額目標達到了千億美元。為了達到這個目標，沃爾瑪通過“BeatYesterday（超過昨天）”圖表，把今天的成果與一個星期之前、一年之前的成果相比較，從而不斷提升預期的水平，激發員工為達成最終的目標而努力，最終實現了艱巨的目標。
本田公司也十分注重團隊目標，當年雅馬哈在摩托車市場對本田公司形成了巨大的威脅，於是本田公司提出“打倒雅馬哈”這一目標，不出幾年，本田公司就主宰了摩托車市場。本田宗一郎表示，利用目標，可以把團隊人員的集體力量集合起來，形成一個巨大的魔力。同時，還可以有效地協調不同個體的行為，使大家保持密切的合作。如果團隊沒有目標來協調大家，就必須通過無數次會議、指示、命令來協調大家，這樣就會導致辦事速度大減、企業花銷增多。
企業老板們，你的團隊目標是什麼呢？明確清晰嗎？期限具體嗎？計劃細化嗎？如果你能做到目標明確清晰，規定實現的期限，製定具體的計劃，就能很好地把大家團結起來，為了實現那個共同的目標去努力，這樣一來，成功就離你不遠了。
6.良好的培訓機製，使得員工看到更大的希望
一個合格的管理者必須清楚員工為什麼工作，盡管我們周圍不乏“不差錢”的富二代，但絕大多數人不過是普通人，努力工作隻是為了養家糊口，所以要想有人跟著你混飯吃，就必須解決他們的基本生存問題。隻有免除了他們的後顧之憂，才能讓他們真心跟隨，從而建立起一個緊密團結、唯領導馬首是瞻的隊伍。
每個企業的領導者都想幹幾件驚天動地的大事，但光靠領導的一己之力是遠遠不夠的，還需要得力的下屬出力、賣命，那麼他們又憑什麼竭盡全力地為領導者打天下呢？很簡單，是“利益”，領導者要想驅使員工，就必須在物質上毫不吝嗇，給予員工相應的回報。然而人是極其複雜的動物，單靠金錢物質是收買不了人心的，更換不來下屬的忠誠，明智的領導者懂得與大家同甘共苦，這正是他們深受員工擁戴的根本原因。
在現實社會中，很多企業家能和員工共苦，卻不能同甘，實際上這種做法是極其愚蠢的，作為在商界頗有名氣的管理者，蘇寧老總張近東對“財散則人聚，財聚則人散”的道理有著十分深刻的切身體會。
張近東深知能和員工同甘的領導才是一個好領導，隨著蘇寧的發展壯大，他的身價也是不斷攀升，但他並沒有忘了那些和自己一起打江山的“功臣”。張近東毫不吝嗇地拿出一部分股權用於獎勵那些有突出貢獻的員工。他曾先後將股權分配給南京總部的數名高管，為了穩定各地分公司的管理團隊，他還製定了十分具有誘惑力的特別獎勵製度，隻要分公司的高管表現突出，就有機會獲得一定比例的分公司股份。
這種獎勵措施把遍布全國各地的蘇寧分公司管理層緊密地團結在張近東周邊，和員工共享企業發展成果的做法，不僅打消了管理者擔心被“辭退”的後顧之憂，還有效地減少了人才“跳槽”現象的發生。