第一章給你一個公司，你會管理嗎
常言道：打江山易，守江山難。企業管理是一門深奧的學問，稍有疏忽，公司就會陷入混亂。世界500強企業，之所以能夠鶴立雞群，不在於效益驚人，而在於管理有方。管理的根本在於老板，在於製度。一個企業有怎樣的統帥，關係到這個企業能否打下江山，而一個企業有怎樣的製度，則關係到這個企業能否長久發展。00
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1.團隊打天下，管理定江山
有一位智者帶著徒弟在河邊散步，忽然，智者向徒弟提了一個問題：“怎樣才能使一滴水永不幹涸？”徒弟想了很久，答道：“將它托入掌心。”智者笑著說：“非也非也!將它投入大海之中。”
當一滴水融入了大海，它才不會幹涸；當一個人融入了團隊，他才能更好地施展才華、成就自我。要知道，單個人的力量是渺小的，尤其是在企業打天下時，盡管有些創業者特別能幹，但他們個人的力量也是有限的，隻有借助團隊的力量，才能打下一片更大的江山。
可是，打江山容易，守江山難。相比於帶領團隊打天下，在打下天下之後，如何治理天下、管理天下，讓屬於你的天下穩步地發展，會有更大的難度。很多創業者帶領一幫員工風風火火“闖九州”，闖下“九州”之後，卻意味著事業的止步甚至終結。有一項調查顯示，中國的中小企業平均壽命不到3年，這就是“守江山難”的最好例證。
為什麼會這樣呢？因為打江山時，人們會想：我什麼也沒有，放手一搏，失敗了也沒什麼。在這種心理狀態下，他們會有一股勇往直前、毫無畏懼、破釜沉舟的精神。在與困難鬥智鬥勇，反複周旋的過程中，不斷地獲得成功，自信心、進取心會一步步被激發出來，最終取得勝利。而守江山時，人們容易因驕傲而失去危機感，或因取得成就而自以為是，認為自己無所不能，於是輕率冒進。
當然，最根本的原因在於，管理一個公司是一門深奧的學問，管理不當，公司就會陷入混亂，這樣公司就很難繼續發展下去。如果企業管理得當，公司就會有生生不息的生命力，一代一代地傳承下來。這一點在著名的美國杜邦公司的發展曆程中，就有明顯的體現。
杜邦公司從1802年創立至今，已經有200多年的曆史，是世界500強企業中最長壽的公司。它之所以如此長壽，得益於杜邦家族在企業製度上的不斷創新。
早期的杜邦公司在管理上，崇尚個人英雄主義，尤其是亨利·杜邦掌權時，就特別獨裁，哪怕是細微的決策他都要親力親為，所有的支票他親自開，所有合同他親自簽。這種管理方式在他39年的任期內取得了較好的效果，將公司的發展帶到了一個前所未有的高度，並幫助他建立起了杜邦帝國。這種成功得益於亨利·杜邦超強的個人能力，而不是得益於完善的企業製度。因此，當他卸任之後，杜邦公司就出現了危機。
1889年，亨利·杜邦去世，他的侄子尤金成為接班人。但由於他的管理經驗不足，能力有限，導致公司的效益大衰退，差一點就葬送了杜邦。杜邦家族見到這種情況，馬上意識到問題，於是決定改用集團式經營的管理體製。
在新的管理架構下，最高決策權依然掌控在杜邦家族手中，但他們拒絕親力親為，而是把執行權交給執行委員會。同時，杜邦公司實行製度化管理，而不是僅僅靠人來管理。自從實行這種管理模式後，杜邦公司的效益顯著提高。
但是，決策權過於集中也有缺陷，因為市場瞬息萬變，杜邦家族在做決策時，很難適應市場的變化。鑒於這種情況，杜邦公司開始深化管理體製改革，把權力下放給分部，這再一次促使杜邦公司獲得大發展。
然而，在激烈的市場競爭中，杜邦公司在20世紀60年代初遇到了一次嚴重的危機。當時他們不得不出售10億多美元的通用股票，導致公司多年的優良資產被剝離。同時，公司控製的美國橡膠公司也被洛克菲勒家族搶走。
出現這種問題，說明原有的經營模式不再適應公司的發展。於是，科普蘭·杜邦臨危受命，出任杜邦公司的第11任總經理兼董事長，並改變了原有的經營方針。1967年年底，科普蘭放棄總經理一職，而是讓非杜邦家族的馬可擔任總經理。科普蘭還放棄了財務委員會議長的職位，他隻擔任董事長一職。由此，杜邦公司“三駕馬車”式的體製正式成立。1971年，科普蘭又讓出了董事長的職務。
科普蘭對管理職務的放棄在杜邦發展史上是一個創舉，因為在他之前，杜邦家族以外的人無權擔任公司最高職務。但是他果斷地打破了這一家族惡習，結束了杜邦公司長達170年的專製。從此，杜邦公司從家族企業轉變成現代巨型的總經理式企業。
如今，杜邦家族成員基本上成了優秀的經理職員，隻有一人進入公司的董事會。盡管杜邦家族在董事會中的人數越來越少，並且基本不參與重要的經營決策，但杜邦家族仍是公司的擁有者，占有公司最大份額的利潤。
從第11任總裁科普蘭至今，盡管杜邦公司換了8任董事長，但公司的製度一直沿襲了下來。由此我們可以發現，杜邦公司之所以能長久地發展，不在於由誰管理，而在於用什麼樣的製度來管理。因為單憑人來管理，受限於人的能力，會產生截然不同的管理效果，但用製度管理，按製度執行，一切都在製度的規範下正常地運轉。所以，管理定江山，本質上是製度管理定江山。
杜邦公司的發展還告訴我們，企業製度並非一成不變，而要隨著現實環境不斷地調整，不斷地創新。科普蘭的製度變革就體現了這一觀點。可以說，杜邦的可持續發展與它的製度創新是分不開的。
所以，領袖是打天下的“王”，製度是定江山的“王”。一個企業有怎樣的統帥，關係到這個企業能否打下江山，而一個企業有怎樣的製度，關係到這個企業能否長久發展。隻有堅持製度為王、製度創新為王的管理思想和模式，企業的江山才能永固。
2.將帥無能，累死三軍
在曾經紅極一時的電視劇《亮劍》中，李雲龍說過這樣一句話：“兵一個，將一窩。”將帥無能，累死三軍。帶兵打仗，最怕將領是個窩囊廢。所謂的“”，指的是沒膽識，沒魄力，沒智慧，沒勇氣，沒果斷抉擇的能力。這樣士兵的才能得不到發揮，大家的氣勢會被打壓，積極性會受到影響，整支部隊都將變成窩囊廢，怎麼能打勝仗呢？
在這一點上，三國時期十八路諸侯聯合討伐董卓就是一個最典型的案例。諸侯方有袁紹、孫堅、曹操、劉備、馬騰等，董卓方有呂布、華雄等，而呂布有勇無謀。無論是從雙方的力量對比上來看，還是從得人心方麵來看，諸侯方都占盡優勢，應該說滅掉董卓不在話下。可是，由於當時各路諸侯推薦袁紹為盟主，而袁紹就是一個無能的將帥，優柔寡斷、疑心很重，加之不會用人，不但沒有剿滅董卓，反而搞得聯盟中紛爭迭起、人心離異，最終討伐董卓一戰不了了之。
袁紹的無能折射出企業管理中一個老板對企業發展的重要性。從袁紹身上，我們可以看到四大不足：
第一，價值不明，策略呆板。十八路諸侯就像一個多樣化的團隊，各路人馬之間沒有足夠的信任，沒有統一的思想，而且各懷企圖。然而，袁紹沒有考慮到這一點，隻是草草地開了個盟會，然後就匆匆上陣與董卓叫板。卻不知，匡扶漢室，討伐逆賊董卓是一個正義行為，應該以此為理念，宣揚一項崇高的事業，向各路諸侯描繪美好的藍圖，從而統一大家的作戰思想，並告訴大家：事成之後，封官論賞。這樣十八路諸侯的作戰積極性就會被激發出來，就不會發生臨陣退縮的現象。
第二，聯盟紊亂，沒有分工。討伐董卓是一個巨大的戰役，對一個組織來說，應該有明確分工。比如，給孫堅、曹操、劉備等人一個“副總”頭銜，給他們明確的任務，然後研究一個作戰策略。這樣就可以很好地凝聚大家的力量，有序地展開討伐董卓的行動。但是袁紹不願意放權，自己在那兒瞎指揮，結果討逆以失敗告終。
第三，沒有紀律，賞罰無方。董卓方的華雄將諸侯方的多位將領斬於馬下，氣勢極為囂張，對盟軍產生了很大的震撼力。之後關羽主動請纓，溫酒斬華雄，美談從此傳開，威震全軍。這樣的功勞應該給予重獎，但是袁紹沒有獎賞關羽；鮑信、鮑忠不聽指揮，一味搶功，造成重大失誤，應該受到責罰，但是袁紹沒有責罰。袁術私心甚重，後勤供應不足，致使孫堅戰前失利，造成討董局麵的被動，袁紹也沒有責罰他。袁紹的做法，很容易打消盟軍的積極性，尤其對劉關張的信心打擊更大。
第四，沒有遠見，不識人才。用人先識人，隻有先識別人才，才能把人才安排在合適的位置上，讓他做最適合的事情。關羽自薦迎戰華雄，袁紹卻因關羽的出身卑微而擔心被人嘲笑，這是嚴重的狹隘和不識才。大敵當前，袁術卻以出身取人，以級別論人，甚至害怕被人笑話，嚴重不懂識人。
現在看來，袁紹帶領十八路諸侯討伐董卓之所以失敗，也沒有什麼奇怪的。不過，袁紹的無能形象對企業管理者一定有深刻的啟示。那就是，要想讓企業獲得長足的發展，老板就必須成為一個鐵腕將領，要有魄力，有膽識，有遠見，有識人用人的能力，絕不能目光短淺、畏畏縮縮、猶豫不決、前怕狼後怕虎。
陳先生是某食品企業的老板，他花重金聘請了一位銷售總監，並給他提出了年銷售額比頭一年提高50%的目標。銷售總監上崗之後，第一個月忙著市場調查，製定企業的年銷售計劃；第二個月忙著組建銷售團隊，建立管理和考核製度；第三個月，當銷售業績有所起色時，陳先生坐不住了，他說銷售總監三個月都沒有給企業帶來利潤，於是把他辭退了。
老板們經常說的一句話是：“我用人，是幫我創造利潤的。”這句話當然不錯，但是任何一個新人，都需要一段時間來適應企業，特別是高層管理者，更需要時間理解企業的組織結構、戰略決策、產品特性、競爭對手等等。因此，老板應該對新人多一點耐心，要善於看到新人的潛質，而不是想當然地解雇員工。否則，就是不懂用人，沒有遠見。
拿破侖曾經說過：“不想當將軍的士兵，不是好士兵。”同樣的道理，不想成就一番事業的老板，也不是一個好老板。然而，僅有成就一番事業的願望是不夠的。老板必須具有智慧，必須善於用人。因為一個人的能力是有限的，隻有結合大家的智慧和才能，才能成就大業。在這一點上，我們可以對比楚漢兩大英雄人物項羽和劉邦。
項羽和劉邦都想成就一番霸業，可是項羽勇氣可嘉，但智謀不足，他隻知道衝鋒陷陣，和別人硬拚硬打。縱然他武藝高強，以一敵十、敵百，縱使他能率領幾千人馬打敗別人幾萬人馬，但最後依然逃脫不了滅亡的命運。而劉邦則不同，他非常自知，明白自己的能力有限，於是他最大限度地運用有能之人。通過對蕭何、韓信、張良的大膽放權，最後消滅了項羽，建立了漢王朝。
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在現代商戰中，聯想總裁柳傳誌就像劉邦那樣善於用人。作為聯想集團的領軍人物，他能充分發掘人才，大膽放權。他還善於學習和總結，懂得審時度勢，能在複雜的事情中理出頭緒。柳傳誌認為，領軍人物必須具備幾點素質，那就是“做人要正”、“有大誌”、“善於學習和善於總結”和“審時度勢”。當一個老板具備了這些特質，企業才能更好地謀求長遠的發展。
3.真正的領導是管人的，而不是做事的
在我們身邊，不乏夜以繼日加班、身先士卒的領導者，他們一邊用“拚命三郎”的精神工作，一邊抱怨下屬的能力不夠。他們不知道，領導者的定位是什麼、究竟是幹什麼的。也不知道，正是他們的大包大攬，導致了下屬的能力“退化”。
想一想：在過去的一周裏，你有多少時間是在做事，有多少時間是在管人、帶人？所謂做事，是指你自己去執行具體任務，親上執行一線，所謂管人、帶人，是指你做企業戰略規劃、製定企業目標、給員工分派任務，然後追蹤員工執行進程，根據員工的表現加以指點，或給員工做示範，給員工做評估等等。
如果你把一周的5天工作和所花的時間列出來，發現用在管人、帶人上的時間很少，而用在做事上的時間很多，那麼你就要開始改變了。因為真正的領導是管人、帶人的，而不是做具體瑣碎的事情的。如果你把過多的時間投入到公司瑣碎的事情上，就意味著你在管人、帶人上花的精力太少，這勢必會影響你帶團隊的效果。
有一位管理專家在培訓課上講過這樣一段話：中層管理者應該用50%的時間管人、帶人，用50%的時間做事；高層管理者應用80%的時間管人、帶人，用20%的時間做事。如果你喜歡做事，無法說服自己少做事，那麼你永遠無法成為優秀的企業領導者。因為你這種喜歡做事的習慣，注定了你不適合做領導者。
在惠普公司，定位領導者有一個基本的原則，那就是管理者是教練而不是老板。因為老板可以發號施令，但教練卻不同，教練水平的高低要看他帶的團隊水平如何，而不是看他個人能力多強、多麼能幹。其實，惠普的這個原則很好地闡釋了真正的領導是管人、帶人的，而不是做事的。
看過足球聯賽、籃球聯賽的人都知道，球隊的整體素質、贏球的場次和最終的排名，才是一個教練水平高低的體現。因此，作為一名優秀的領導者，一定要完成從自己做事到指導別人做事的轉變。也許一件事，領導者自己做隻需1個小時，但教下屬做卻要花3個小時，但是領導者別無選擇，必須花時間教別人，隻有授人以漁，讓下屬變得更優秀，讓團隊變得更有戰鬥力，領導者才是稱職的教練。