為什麼奇美公司有如此強大的競爭力呢？這得益於公司董事長許文龍“無為而治”的管理方式。雖然許文龍掛著董事長的頭銜，但這是一個十足的虛名，他就像英國女王一樣，對企業內部的大小事，根本就不參與管理，而是全部授權給部屬。許文龍從來不做任何書麵的指令，即使偶爾和主管們開會，也隻是閑聊家常。很多時候，他甚至根本不知道公司的圖章放在哪裏，更奇怪的是，他連專門的辦公室都沒有。因為他很少在辦公室，而是經常開車去外麵釣魚。
有一次，他在外麵釣魚時，突然遇到大雨，於是他就開車去公司避一避雨，順便看一下公司。當員工看到他時，竟然驚訝地問道：“董事長，沒有事你來幹什麼？”他想了想說：“對呀!沒事來這幹什麼？”說完，一溜煙地開車離去了。
許文龍的例子啟示我們，作為老板，一定要信任員工，充分放權。充分放權，減少控製，這種“無為而治”是一種管理境界，是一種依托企業製度、企業文化、企業戰略而建立起來的經營平台。“無為”並不是什麼都不做，你別看許文龍什麼都不做，實際上他對奇美的發展情況心如明鏡。“無為”是讓企業在製度、文化的規範下，非常自然有效地運行，就像鍾表上了發條，盡管你不在鍾表旁，但是它不會因為你的離開而停止運行。
海爾集團的董事長張瑞敏曾說：“我經營海爾主要是無為而治。我隻抓大事，企業的大事就是文化、組織和戰略。”在張瑞敏看來，“無為”中有“有為”，他認為“無為”就是企業的價值觀，它是無形的，但是非常重要。在這個無形價值觀的指導下，可以產生有形的企業發展成果。張瑞敏說：“所謂的‘超級領導’，就是當你的下屬沒有你的管理時，仍然能夠正常工作。”
反觀一些中小企業的管理者，就缺乏無為而治的勇氣和自信。一份權威的調查分析報告稱：“中國企業每個層次上的管理者，大概都把80%的時間用於管理，把20%的時間用於工作上。”許多管理者習慣於崇拜自己、相信自己，對員工不放心，經常不禮貌地幹預員工的工作，從始至終都不敢放開下屬的手，每個環節、每道關他們都要嚴把。管理者忙得團團轉，到最後企業卻在生存的邊緣上苦苦掙紮。究其原因，就是管理者管得太多造成的。
因為管得太多，管理者終日疲於奔命，沒有精力抓製度、抓戰略、抓落實，因而很難取得工作實效；因為管得太多，管理者顧此失彼，漏洞百出，問題層出不窮，使企業利益嚴重受損；因為管得太多，員工的積極性和創造性會嚴重受挫，會變得越來越束手束腳。時間一長，企業就會缺少活力，缺乏生機。
管理者管得太多，對員工的危害是致命的。在這方麵，我們可以用“大象理論”來加以闡述。大象小的時候，飼養員用一條鐵鏈將它拴住，使它無力掙紮。時間久了，大象就失去了掙紮的習慣，習慣了鐵鏈。直到它長成大象，原本力氣足夠大，可以輕而易舉地掙脫鐵鏈時，它也不會去掙脫了。
其實，領導者對員工管理過多、管理過嚴，最終也會把員工變成不想掙脫鐵鏈的大象。員工會習慣性地依賴管理者，而不會積極地思考、創新，不會獨立地、自信地完成工作。在這種情況下，員工不可能獲得成長，不可能變得出色。因此，管理者應該從一開始，就放開拴住“小象”的“鐵鏈”，即使你覺得員工能力不夠，也要給他機會去嚐試、去鍛煉、去成長。這樣員工才可能在某一天，成為獨當一麵的人物，去分擔你管理上的壓力，幫你實現無為而治。
7.以文化凝聚人心，讓團隊文化融入每個人的血液
有一項針對“影響美國企業最重要的因素”的研究，其結論是：一個特定的企業文化決定了企業績效。很多企業不斷地宣傳公司的文化，並將其視為吸引和留住員工的一種手段，事實上，這種手段是非常有效的，並且重視企業文化的打造和宣傳，對提升企業的績效非常有益。因此，對管理者而言，建立優秀的企業文化，用文化凝聚人心，讓文化融入每個員工的血液，是管理中的重要任務之一。
鬆下電器公司曆來重視企業文化的建設，當員工進入公司時，首先要接受的就是公司的文化。公司會對員工進行價值觀訓練，並且從學徒時期開始，反複向員工傳達公司的文化，直到員工退休為止。
鬆下公司有一個特別的規定：每個月的公司小組會議上，每個工作小組都要選出一名員工做10分鍾的報告。報告的內容主要是介紹公司的價值觀，介紹公司與社會的關係。在鬆下公司，有一句話非常流行：“如果你因誠實犯了一個錯誤，公司是非常寬容的，公司會把這個錯誤當做一筆學費來對待，要求你從中吸取教訓。但是如果你違背公司的原則，那麼你會受到嚴厲的批評和處罰。”這句話很好地反映了鬆下公司重視員工的價值觀培養。
在鬆下公司的文化中，人性化的文化處處可見。鬆下幸之助在創辦鬆下公司時，就設計了“職工擁有住房製度”，該製度規定：當員工35歲時，要讓他們有自己的房子。這項惠民政策是鬆下企業文化的重要內容，為此，鬆下幸之助個人捐贈2億日元，設立了“鬆下董事長頌德福會”基金，用於對員工表達人文關懷。
鬆下的企業文化中，還有一條“遺族育英製度”，這項製度旨在對意外死亡的員工家屬支付年金，保證其子女順利地接受教育。在這種文化的熏陶下，鬆下公司的員工以公司為家，對公司充滿歸屬感。
很多企業都注重對新人進行入職培訓，所謂的入職培訓，除了一些技能的傳授，更多的是企業文化的灌輸和滲透。有人說，企業這種做法就像是在和員工談戀愛，目的是讓員工認同自己的企業文化、了解公司的價值理念，最終愛上公司，融入團隊。
通俗地講，企業文化的灌輸過程，就是文化的洗腦過程。但真正的文化灌輸，不能僅體現在入職培訓上，也不是把文化寫在紙上、掛在牆上。很多公司把企業文化的宣傳和灌輸視為一個過場，他們講自己的文化，員工聽的效果如何，他們沒有去了解。其實，企業文化的傳播更應該通過日常的工作潛移默化地影響員工，這樣員工才能漸漸接受，從而認同和接受企業文化。
在這方麵，一些世界500強企業做得非常成功，一方麵，他們的企業文化充滿人性的關懷，非常清晰明了。另一方麵，他們的企業文化傳播方式容易讓員工接受，比如，摩托羅拉公司就重視通過“家庭日”活動來傳達公司的文化，以影響員工及其家屬。
摩托羅拉為提高公司的凝聚力，經常舉辦“家庭日”活動。所謂“家庭日”，指的是把員工的家屬邀請到公司來參加活動。活動內容豐富多彩，活動主題貼近生活。在“家庭日”活動中，既有精彩的節目，也有豐富的獎品。在整個活動過程中，大家始終沉浸在溫馨的親情中，使員工非常受觸動。
通過這種方式，摩托羅拉很好地凝聚了人心。當員工試圖跳槽時，第一個站出來勸阻的不是公司的領導，而是員工的家人。他們的家人很可能會認為，在摩托羅拉工作是一件引以為榮的事情，勸說自己的家人不要離開摩托羅拉。
另外，摩托羅拉還注重人性化的管理模式。公司專門設立了道德專線，主要作用是為員工提供信息、忠告和建議。當員工遇到疑慮或問題時，可以通過這條專線來求得幫助。道德專線最大的特點是公正，在處理一切問題或疑慮的時候都會非常謹慎和徹底。該專線沒有設置來電識別功能，目的是讓員工更坦誠地表達自己的愛恨情仇，且不用擔心招來嫉恨和報複。
摩托羅拉的企業文化充分說明，優秀企業文化有助於增強企業的凝聚力，使大家產生強烈的歸屬感，從而為公司的發展贏得了強大的民心支持。
當然，優秀的企業文化有一種號召力和威懾力，會散發出一種無形的力量，從而影響員工的言行。當然，它的影響力不是單獨發揮功效的，而是與企業製度相配合產生作用的。
身為公司的管理者，要想把有著不同價值理念的員工團結起來，就有必要構建優秀的企業文化，並灌輸到員工的思想意識中，使大家有一個全新的統一的價值理念。與此同時，在企業文化的指導下製定合理的製度，用製度約束員工的不良行為，使大家有統一的行為準則。這樣，公司的凝聚力才會強大起來，公司的戰鬥力也會呈現倍增效應。
8.企業一定是先做精，再做強，後做大
在經營企業的過程中，為了能讓企業健康迅速地發展壯大，每個老板都必須考慮一個問題：是先把企業做大、再做精、後做強，還是先把企業做精、再做強、後做大？
人們對於這個問題，可謂眾說紛紜，各抒己見，什麼樣的理解都有。但有兩種相對集中的答案，相當一部分老板認為，應該先把企業做精、再做強、再做大，理由是把企業做精是基礎，有了堅實的基礎，企業才能圖謀發展，才能做強、做大。還有一部分人認為，應該先把企業做大、再做精、再做強，理由是市場競爭太殘酷，隻有迅速做大，搶占市場份額，才能占據足夠的資金，才有機會做強、做精。
不可否認的是，這兩種理解都有道理，但選擇哪種發展模式，更有利於企業發展呢？答案是先把企業做精，再做強，後做大。而先做大，再做強、做精企業，這種發展模式適合資金充足的老板。因為隻有資金充足，才能迅速做大，快速搶占市場。對於大多數創業者來說，投資的每一分錢，幾乎都是自己的血汗錢，金錢有限、資源有限，隻有選擇臥薪嚐膽式的修煉，等到產品做精了，才有出頭之日。
世界沐浴產品行業，品牌林立、魚龍混雜。不過，有一家企業特別引人注目，那就是德立精工，尤其是它那句“求精做細，就是德立”的口號，更是讓人耳熟能詳。
德立精工從一家生產沐浴配件的小企業，發展成行業第一家自主研發全套沐浴產品的公司實屬不易，其產品遠銷歐洲、美洲、亞洲的眾多國家，它堅持從客戶的淋浴感受出發，專注於每個細節，求精做細，這使它多年以來穩步發展，成為行業裏的領軍企業。
從2003年下半年開始，德立開始走上自主研發的新道路，率先推出了多種創新產品，在行業內引起了很大的反響。可以說，不經意間，德立精工在知名度、產銷量、市場占有率等方麵，都在行業內遙遙領先。那麼，它的發展秘訣是什麼呢？那就是：先做精，再做強，後做大。
德立公司對產品的質量要求特別高，追求完美，每一環節都要嚴格控製。很多低端的沐浴房產品把玻璃、拉手、滑輪、膠條等半成品買回來，經過簡單組裝就對外出售，而且在組裝過程中，不注重產品質量。但德立公司不會這麼做，他們獨立研發、設計、生產密封膠條和磁膠條、滑輪、拉手等部件，並對組裝質量進行嚴格控製。正是這種精益求精的企業精神讓德立公司不斷發展壯大，在眾多沐浴產品企業中脫穎而出。
德立公司表示，他們會繼續堅持先做精後做強的理念，不盲目求大，而是重點考慮產品質量的穩定性、供應能力、代理商的生存質量等等，穩固地提高公司的實力。
把企業做大做強，是很多老板的夢想，他們都在試圖通過產業整合，或融資手段實現企業的快速擴張。但是著名經濟學家郎鹹平認為，企業盲目做大做強會導致其偏離主業投資，甚至加速企業的滅亡。正確的出路是先把企業做精，再做強，後做大。
在自然界中，一顆樹苗能否長成參天大樹，能否堪當大用，要具備兩個條件：一是樹的質地要好，可以抵抗風雨寒暑；二是要有較快的生長速度和長大的潛力。如果一顆樹苗生長速度很快，但是質地不好，就算長得再大，也無法成為棟梁之材。如果樹的質地很好，但是生長速度很慢，或者沒有長大的潛質，也難以堪當大用。
其實，一家企業也是這樣。隻有同時具備了內在的素質和生長能力、生長潛質，經過幾十年甚至上百年的持續穩定發展，才能在國內甚至國際市場上占有一席之地。毫無疑問，企業先做精，再做強，最後做大，是企業健康發展、穩步壯大的必由之路。隻有做精了，企業才能健康，隻有做強了，企業才能持續，隻有做大了，企業才能穩定。
有一家公司，在十幾年中，隻做音樂播放器和手機，而且隻做了五個型號的音樂播放器和兩種款式的手機，你覺得這家公司有希望嗎？在這個山寨機猖獗的時代——看看深圳數碼產品的小作坊，一天就可以製造出幾十種產品，再看看諾基亞和摩托羅拉公司，一年少說也會推出幾十種型號的手機……
盡管現實如此殘酷，但是這家公司依然能強大到無法撼動，它的名字讓人們為之瘋狂，它早已是時代的代名詞，它就是美國的蘋果公司。提起蘋果公司，相信大家都不陌生，雖然它推出的產品隻有屈指可數的幾款，但是其市值一度超過了Google。這不得不令人佩服。
喬布斯經營蘋果的思路就是專注，就是求精。他把所有的研發、市場和推廣都專注於一個產品上，甚至隻有一種型號、一種顏色，不留任何後路。正是因為蘋果公司堅持做精，蘋果的產品才能以質取勝，風靡全球。喬布斯堅信：隻有專注，才能把每件事情做到極致。這就是蘋果公司每款產品橫掃全球市場，締造王者之氣的原因所在。
把企業做精，就是企業要有自己的核心業務，要對核心業務投入100%的技術、心血和精力，把它做到極致。有人說，市場經濟就像地上撒了很多錢，你一定要先撿離自己最近的錢，因為你比較有優勢。同樣的道理，你要做自己最有優勢的產業，並用心做好，這樣你永遠不可能空手而歸。隻有把企業做精了，你才有希望把企業做強、做大。