與此同時，領導者還要容忍下屬在某些方麵比自己差，甚至很多地方不如自己。試想一下，如果下屬各方麵都比你強，那他就不應該是你的部下，而應該是你的上司了。如果你有這種心態，那麼你就會有足夠的耐心來管理、領導下屬、提升整個團隊的水平了。
事實上，領導者管人、帶人主要表現在這樣兩點：第一，用規章製度管理員工，讓公司在一個有秩序、有紀律的環境下運轉。第二，善於用人，因為領導者是帥，帥就要會用兵，會用人。善於用人的領導者，懂得發現下屬的優點，讓下屬做擅長的事情，因此他們身邊總是人才濟濟，各個下屬都能在某一方麵獨當一麵。
在《史記·淮陰侯列傳》中，有關於劉邦與韓信的一段對話，很好地表明了領導者是帥而非將；是管人、帶人的，而非做事的；是把員工放在正確位置上，讓員工發揮自己特長的，而非把員工放在錯誤位置上，泯滅員工優勢和激情的。
有一次，劉邦問韓信：“像我這樣的人你看能帶領多少士兵？”
韓信說：“超不過10萬人。”
劉邦又問：“那你呢？”
韓信說：“多多益善。”
劉邦有些不高興：“你能多多益善，那怎麼還是被我抓了呢？”
韓信說：“你不善領兵卒，卻善於領導將士，這就是我韓信為你所用的原因。”
在這段對話中，韓信提出了關於“帥才”和“將才”的概念。在韓信看來，他是一個將才，擅長帶兵打仗、攻城拔寨，而劉邦是帥才，擅長領導大將，給大將放權，讓大將去戰鬥、去執行任務。事實就是如此，劉邦不僅領導著韓信，還領導著張良與蕭何。這三人在劉邦手下，各自在自己擅長的位置上施展才能，最後幫劉邦奪得天下。
領導者是帥才，管理者是將才，帥才比將才高一個層次，帥才偏重於戰略思維，其學識和涵養有助於提升自己的思維空間和眼界，以保證總攬全局、放眼長遠。而將才是在一定範圍內掌控局勢，帶領下屬完成統帥分派的任務，他們偏重於戰術或方式方法的研究。
對於領導者而言，你要做的不是按照你的想法去塑造下屬，而是為他們的成長提供條件，幫助團隊獲得成功。通過發現下屬的優勢，給下屬安排正確的職位，讓他們更好地發揮自己的才能。這才是領導者真正要做的事情。
4.優秀的領導者能把一群綿羊變成衝鋒的戰士
一位法國軍事家說過：“一隻獅子帶領一群羊，要遠遠勝過一隻羊帶領一群獅子。”這句話是非常有道理的，因為獅子是優秀的“領頭羊”，它能通過自己的領導才能，激發出整個綿羊團隊的激情，使綿羊成為衝鋒的戰士。
其實，優秀的領導者就是雄獅，一個團隊的戰鬥力，歸根結底要看領導者的帶人能力。巴頓將軍曾經說過：“在戰爭中有這樣一個真理：士兵什麼也不是，將領卻是一切。”一個團隊能否迸發出戰鬥力，關鍵在於領導者是否有魄力、決斷力和勇氣，是否善於帶領團隊、激勵隊員、合理地安排隊員的工作。所謂“兵一個，將一窩”就是這個道理。
優秀的領導者之所以能把一群綿羊型的員工變成衝鋒的戰士，主要在於這樣幾點：
首先，優秀的領導者要對員工充滿期許。
把綿羊變成雄獅，看似是不可能實現的目標。因此，在一開始，領導者就要向員工提出這樣的期許。如果你不將這種期許告訴員工，員工或許不會朝著你所期望的方向發展。要知道，每個人都很享受別人對自己的高期許，因為這意味著自己的價值被肯定。
領導者要知道，對員工期望越高，員工的發揮可能越好，甚至會超出這種期望。在心理學上，有個“皮格馬利翁效應”，說的是一個名叫皮格馬利翁的雕刻家精心雕刻了一位美女，並深深愛上了這個雕像。他每天祈禱盼望著這個雕像能成為現實中的人，與自己生活在一起。後來，他的誠意感動了神，這座雕像被賦予了生命，真的與皮格馬利翁生活在了一起。當然，這是一個神話，但它說明了真心期許的重要性。
對領導者而言，不需要把不現實的事情變成現實。領導者要做的，就是期許下屬變成戰鬥力強的“雄獅”。隻要你對他們表達期望，發現他們的閃光點，鼓勵他們努力，他們就會變得越來越出色。
其次，優秀的領導者要對員工表達信任。
當你領導一支團隊時，你要相信：這支團隊缺少的並不是想法和建議，而是缺少領導者對員工的信任和信心。如果領導者始終對員工抱有希望，員工就會感到無比的自信。他們會願意花時間和領導者一起研究如何讓團隊變得更優秀。
當員工提出建議和想法時，如果領導者表達認同和肯定，並且能有選擇地加以采用，那麼對員工就是非常好的激勵。當領導者分派給員工任務時，說：“去幹吧，我相信你沒問題。”員工也會感受到信任的力量，從而百分百地投入精力，爭取不辜負領導者的期望。
某電信公司的領導者貝蒂在帶領團隊時，就采用了信任的原則，她是這樣總結她的帶隊經驗的：“我會盡量讓我的團隊了解到，我真心認為他們可以做好這項工作，我相信他們能夠做出判斷，尋找信息，及時獲取信息。在我們的團隊會議上，當我們分析總結員工工作成就時，我會有意識地表揚隊員們的貢獻，不會當麵指出他們的不足之處。”
這樣，公司就會充滿輕鬆的氛圍，員工們感覺自己盡了全力，大家相互之間就不會指責，而是相互支持和尊重。貝蒂說：“我相信人們會實現我們的期望，隻要你選擇信任他們，表揚員工的成就，就可以讓他們自動高效率為你做事。”
再次，優秀的領導者重視激勵員工。
著名領導力訓練專家譚小芳曾表示，10個失敗的領導者，9個不懂得激勵下屬；10家失敗的企業，9家企業忽視激勵員工。我們先來看一個曆史案例。
《史記》中記載，漢楚相爭之初，項羽兵力多達40餘萬，是劉邦的4倍。然而，項羽不會看人識人，獎罰不明，“於人之功無所記，於人之罪無所忘，戰勝而不得其獎，拔城而不得其封”，“雖有奇士不能用”。這直接導致陳平、韓信等優秀的部下離他而去，選擇為劉邦效力，甚至還直接逼走了亞父範增。最後，這位“力拔山兮氣蓋世”的霸王被善於用人、善於激勵的劉邦所滅。
領導員工發展企業，與帶領隊伍打天下的道理是一樣的。如果你想避免企業走向衰落，請從激勵員工開始。比如，你要經常問一問自己：員工希望獲得哪種激勵呢？當我稱讚員工時，他是否會興奮呢？我最後一次在工作中稱讚別人是什麼時候？其實，激勵員工很容易，簡單地拍一下後背，表達一種友善和認可，一句表揚，表達賞識和器重，一個充滿肯定的眼神等等，都能激勵員工奮發向上。
此外，還有授權、對話、承諾，都是領導者要做的。德國西門子公司在這方麵做得很好，他們重視向員工授權，充分信任自己的員工，並千方百計為員工實現目標排憂解難。公司的領導者認為，授權的前提是信任，信任的前提是員工能夠勝任。領導者還要重視與員工對話、溝通，這樣做的目的是向員工承諾，給員工一個值得憧憬的目標，給員工實實在在的發展空間。
如果你能做到以上幾個方麵，那麼，你也能把綿羊型的員工變成雄獅般的戰鬥勇士，讓他們衝鋒陷陣，為企業攻城拔寨。
5.別給員工講道理，沒人聽
小時候，犯了錯誤，父親會把我們叫到跟前，滔滔不絕地跟我們講道理：“你怎麼會犯這樣的錯誤呢？不知道這樣做不對嗎？”長大後，進入公司，如果犯了錯誤，領導者也會把我們叫過去，喋喋不休地跟我們講道理。知道嗎？我們已經很反感別人給我們講道理了，員工也有同樣的心理。
有一次，一位領導和下屬談話，下屬的情緒有點低落，領導就勸她幾句。怎麼勸說呢？無非就是講一些大而空的道理，領導講的時候見下屬沒吭聲，於是繼續講。突然下屬忍不住了，大聲說：“你真不愧是領導，這麼會講道理。”一時間，領導明白了什麼意思，知道講道理激起了下屬的反感。
也許很多領導者不知道，下屬聽你講道理的時候，表麵上不吭聲，甚至對你點頭表示認可，實際上他們心裏早已厭煩，隻不過出於對你的尊重，不好意思讓你難堪，才忍氣吞聲地接受。他們在聽的時候，早已經左耳進右耳出，你的大道理對他們沒有作用。有這樣一段對話：
一位女職員和朋友談起領導，說：“領導經常給我講道理，好像他知道的東西多，我就是不懂事的小孩子一樣，特別讓人討厭。”
朋友說：“那是領導關心你，才會找你談話，跟你講道理，是為你好啊!”
女職員說：“我才不稀罕。他講道理時，我聽也是左耳進右耳出，他說也白說。”
從這段對話中，我們可以發現：講道理是沒有效果的溝通。所以，聰明的領導者，千萬不要給員工講道理，因為沒人願意聽。當一個領導者想通過給員工講道理來解決問題時，他已經落於下風了，這是管理上的無能。
有一位企業的人力資源經理說，他在日常管理中，最喜歡“講道理”，他每天都會花大量時間去“講道理”。當員工發生衝突時，他去講道理；當部門之間配合不好時，他也去講道理；當下屬不支持她的工作時，他也去講道理。可是，當別人問他“講道理能解決問題嗎”時，他卻一臉無奈地說：“唉，這些人都不講道理。”
要知道，每個人都有固定的思維模式，每個人都有自己的思想和理念，都有看問題的不同角度。如果你和他講道理，隻是站在你的角度跟他講道理，那麼他怎麼可能認同你呢？道理講得多了，就成了純粹的理論，這些理論早已經被別人嚼爛了，你再去反複講述，味同嚼蠟，誰愛聽呢？
事實上，真正優秀的領導者，不會和員工講道理，而是和員工講故事，通過講故事，來表達一種觀點，引起員工思考。而且這個故事往往很有趣，很有深意，讓人聽了之後，久久忘不掉，這樣就能持久地發揮影響。通過講故事來表達觀點，激勵員工，是一種趣味性的溝通，絕不同於講道理來強迫員工接受，所以，效果往往比較好。
一個人力資源經理跳槽到一家新單位，上任伊始，老板為了讓他在公司樹立威信，公布任命之後，就讓他發言。他站起來，很幽默地說：“我是一頭驢。”大家一聽，頓時哄堂大笑。
接著，人力資源經理說：“我們家鄉有一頭驢，一天它不小心掉到枯井裏，在井裏淒慘地叫了好幾個小時，主人想了很多辦法，都沒有把它救起來。最後，他決定用土把驢埋在枯井裏，一來免得驢子活活餓死，二來避免其他東西再次掉進枯井裏。於是他找來村民幫忙，大家抓起鐵鍬，開始往井裏填土。一開始驢子恐慌地嚎叫，不一會兒，驢竟然安靜下來，當村民把土鏟到它背上時，它迅速地把土抖落下來，然後狠狠地用腳踩結實。就這樣，驢一點一點地升到了井口。”
講到這裏之後，人力資源經理又說：“我現在還說我是一頭驢，大家還覺得好笑嗎？”在沉靜片刻後，大家爆發出熱烈的掌聲。掌聲漸停後，人力資源經理說，“我的存在就是和大家一起抖落身上的土，希望全體成員和我一樣，配合我的工作，為公司清除發展中的障礙，為公司的發展貢獻一份力量。”這時全場再次掌聲雷動。
如果你不給員工講道理，而是給員工講故事，並且故事有寓意、有深意，而且講得生動有趣，那麼你將成為一個受人歡迎的領導者。領導力大師約翰·科特認為：“故事長駐大腦，因此帶來變化，有機會影響員工的行為。”因此，從今天開始，盡量不要和員工講道理，試著給員工“講故事”，用故事闡述道理，用故事引導員工改變行為，這樣效果會更好。
6.管理越簡單越好，無為而治是最高境界
作為企業領導，你的任務不是處處管著、監視員工，而是建立一個能讓每個人都能成為人才的製度，讓員工自發地對待工作。因為一個企業最好的控製方法，就是來自員工的自我管理。
傑克·韋爾奇有一句經典名言：“管得少就是管得好。”管得少卻能管得好，是因為各種製度、措施真正發揮了主導作用。在良好製度的規範下，員工的自覺性、責任感、積極性都能得到充分的激發，這對減輕管理壓力、簡化管理環節、提高執行力，都有非常好的作用。這一點在下麵的例子中得到了充分印證。
蘇州某工業園區實行體製規範、政策透明的“授權管理”，先後製定了45項新的管理辦法和實施細則，裏麵清楚地規定什麼可行，什麼不可行，哪類問題應該怎麼做，都規定得非常詳細。在“授權管理辦法”實施以後，員工們發現，領導親自過問事情的現象越來越少，但按製度辦事的良好風氣卻在園區內逐漸形成。
由於少了很多管理環節，一些項目審批、海關物流、外事管理等看似複雜的問題變得十分簡單而有效，園區的主要經濟指標8年保持50%左右的增長速度。僅2002年全年的GDP總額就達到了252億元，財政收入32億元。
管得少並不是說管理者的作用被弱化了，恰恰相反，由於在管理上變“人”治為“法”治，真正實現了按製度辦事，用製度規範企業，管理的效率大大提高，管理者可以從繁雜的管理事務中解放出來，更好地去做企業戰略上的規劃。
台灣奇美公司是一家生產石化產品ABS的企業，該企業雖然比不上王永慶的台塑公司，但它的生產力是同行企業的4倍。在20世紀70年代，其產品掀起了石化業的一場革命，其產品質量之高、價格之低讓同行的美國和日本企業都畏之如虎。公司想要投資的地方，眾多的美日廠商都會退避三舍，不敢與之競爭。