導言：海爾集團為什麼能從上世紀80年代一家落後的冰箱生產廠，發展成我國電器行業的領軍型企業？為什麼海爾集團能實現倍增式發展？其手段主要就是並購，通過兼並來快速擴張自己。
並購並不是盲目的，而是有講究的，否則，兼並企業越多，企業背負的包袱就越重，最後可能把集團公司給整體拖跨。公司並購一般要注重兩點：一是並購的時機，當一家公司正處於蓬勃發展階段時，要把它兼並過來，可能性不是很大，而且就算兼並了，企業也要付出巨額成本。因為一個賺錢的公司，對方老板一定要賣個高價的，一般是公司淨資產的5至10倍；而一旦公司陷入虧損階段，老板往往會把企業當成一個包袱一樣，低價回收點成本，對方老板都願意及早把公司脫手掉。所以，這時候出手兼並，付出的成本是最低的；二是公司的性質，一個沒落產業裏的公司是不值得兼並的，像一些夕陽產業中的一些瀕臨倒閉的公司，它是市場淘汰的結果，將它兼並過來是不可能產生效益的。所以在考察公司時，對方一定是有發展潛力的公司，而且廠房、設備都還有較好的利用價值，那企業瀕臨破產的原因就是經營不善，也就是管理不到位，這時把企業兼並過來，再經過一番人員整頓，把集團公司的先進管理模式貫徹進去，公司就實現高效運營了，就開始盈利了，這種兼並模式是最理想的。
海爾集團董事長張瑞敏是一個並購高手，他還發明了一套並購理論——休克魚理論。市場買菜的人都有一種經驗：市場上的魚放在魚盆裏，魚多的時候往往會因為缺氧，導致一些魚休克，翻著肚皮浮在水麵上，一動不動的，像死去了一樣，於是魚老板會把它們撈出來放在死魚堆裏。這時候，有經驗的人就會按死魚價，以非常低的價格把它買去，回家後把它放入清水中一泡，它又活過來了，也即用死魚價買到了一條活魚。
企業也是一樣，一些企業原本行業不錯，產品不錯，廠房設備也不錯，為什麼會瀕臨倒閉？有的主要原因就是經營不善，也就是管理跟不上，造成人浮於事，人員成本高，而經營效益低下。許多企業就是這樣沒落掉了。例如深圳某玩具集團公司，輝煌的時候曾經名列玩具業前三名，但公司實行的是等級管理，公司管理層級分為13級：專員、助理、主管、高級主管、副經理、經理、高級經理、副董事、董事、執行董事、高級執行董事、董事總經理、行政總裁，而且每一層級又會設很多崗位，造成公司一支龐大的管理人員隊伍，這樣會產生兩大危害：一是公司工作效率非常低下，一件事往上打個申請，一層層的手續跑完要將近一個月，而且在執行過程中，也是層層推諉，人浮於事；二是管理人員的工資作為管理成本，是要攤銷到產品成本中去的，如果管理人員太多，那企業產品中攤銷的管理成本就會越大，從而把產品的整體成本推高上去了，使企業喪失價格競爭力，導致客戶逐步流失，市場持續萎縮，最後導致經營不善，瀕臨破產。