第十二章並購，企業跨越發展的捷徑
如何讓企業快速發展？如何獲得強大的規模效應？有效的手段就是借助行業洗牌的機遇，四處兼並瀕臨破產的企業，實現企業的一體化經營和多元化經營，快速打造公司的競爭優勢，讓企業倍增式發展！
一、“休克魚理論”與海爾的倍增式發展
導言:海爾集團為什麼能從上世紀80年代一家落後的冰箱生產廠，發展成我國電器行業的領軍型企業？為什麼海爾集團能實現倍增式發展？其手段主要就是並購，通過兼並來快速擴張自己。
並購並不是盲目的，而是有講究的，否則，兼並企業越多，企業背負的包袱就越重，最後可能把集團公司給整體拖跨。公司並購一般要注重兩點：一是並購的時機，當一家公司正處於蓬勃發展階段時，要把它兼並過來，可能性不是很大，而且就算兼並了，企業也要付出巨額成本。因為一個賺錢的公司，對方老板一定要賣個高價的，一般是公司淨資產的5至10倍；而一旦公司陷入虧損階段，老板往往會把企業當成一個包袱一樣，低價回收點成本，對方老板都願意及早把公司脫手掉。所以，這時候出手兼並，付出的成本是最低的；二是公司的性質，一個沒落產業裏的公司是不值得兼並的，像一些夕陽產業中的一些瀕臨倒閉的公司，它是市場淘汰的結果，將它兼並過來是不可能產生效益的。所以在考察公司時，對方一定是有發展潛力的公司，而且廠房、設備都還有較好的利用價值，那企業瀕臨破產的原因就是經營不善，也就是管理不到位，這時把企業兼並過來，再經過一番人員整頓，把集團公司的先進管理模式貫徹進去，公司就實現高效運營了，就開始盈利了，這種兼並模式是最理想的。
海爾集團董事長張瑞敏是一個並購高手，他還發明了一套並購理論——休克魚理論。市場買菜的人都有一種經驗：市場上的魚放在魚盆裏，魚多的時候往往會因為缺氧，導致一些魚休克，翻著肚皮浮在水麵上，一動不動的，像死去了一樣，於是魚老板會把它們撈出來放在死魚堆裏。這時候，有經驗的人就會按死魚價，以非常低的價格把它買去，回家後把它放入清水中一泡，它又活過來了，也即用死魚價買到了一條活魚。
企業也是一樣，一些企業原本行業不錯，產品不錯，廠房設備也不錯，為什麼會瀕臨倒閉？有的主要原因就是經營不善，也就是管理跟不上，造成人浮於事，人員成本高，而經營效益低下。許多企業就是這樣沒落掉了。例如深圳某玩具集團公司，輝煌的時候曾經名列玩具業前三名，但公司實行的是等級管理，公司管理層級分為13級：專員、助理、主管、高級主管、副經理、經理、高級經理、副董事、董事、執行董事、高級執行董事、董事總經理、行政總裁，而且每一層級又會設很多崗位，造成公司一支龐大的管理人員隊伍，這樣會產生兩大危害：一是公司工作效率非常低下，一件事往上打個申請，一層層的手續跑完要將近一個月，而且在執行過程中，也是層層推諉，人浮於事；二是管理人員的工資作為管理成本，是要攤銷到產品成本中去的，如果管理人員太多，那企業產品中攤銷的管理成本就會越大，從而把產品的整體成本推高上去了，使企業喪失價格競爭力，導致客戶逐步流失，市場持續萎縮，最後導致經營不善，瀕臨破產。
海爾集團正是抓住了這一點，專門成立一個並購團隊，四處考察企業，當一些企業因為管理不善而瀕臨破產時，就可以去跟這家企業老板談判，商榷企業兼並事宜。一旦把對方企業兼並過來後，便進行管理整頓和人員整頓，重新構建精簡高效的組織架構，大幅縮減人員編製，大規模裁減冗員，然後集團再把管理團隊派遣過去，完全替換掉公司原有的管理團隊，這樣就可以把海爾集團這套先進的管理模式貫徹進去，被兼並的企業立馬就被同化，搖身一變成了海爾風格的公司，就開始盈利了。
許多大公司都是通過這一手法擴張成功的，國企的兼並就是一個典型例子。近些年來，許多集團公司喜歡兼並一些陷入嚴重虧損，麵臨倒閉的國企。國企一般來說，基礎設施、設備比較好，有一定的市場，也有較好的企業資源。但一些國企為什麼會陷入虧損，原因主要有幾方麵：一是冗員過多，常常因人設崗，一項工作幾個人負責做，導致員工工作量嚴重不飽和。而且國企還要養一大堆內退、已退休員工，以及一批吃空響人員，導致企業人浮於事，人員成本過高；二是企業福利比較好，各類獎金、福利比較多，比如超產獎、過節費等等，導致企業福利成本太高；三是國企往往“實行人性化管理”，企業往往沒有條條框框的管理製度，上班往往不用打卡，請假一個月工資照發，員工沒有指標任務考核，所以導致員工工作鬆散，遲到早退現象嚴重，混日子情況比較多。這麼一來，企業管理成本過高，而經營效益低下，虧損就成了正常的事了。
而當地政府也會把這類企業當成一種包袱一樣，以一個較低的價格賣給私企，而私企一接手後，便進行一係列改革：先經過一番盡職調查，把能做事的員工浮選出來，然後進行部門整合、縮減編製，淘汰半數以上的員工，再把一些“不合理”的獎金、福利政策取消掉，把公司的管理製度搬進來約束員工，於是企業馬上就大變樣，實現“扭虧為盈”了。
管理筆記決定一個企業成敗的是管理水平的高低，管理水平高的企業擁有一套高效的管理機製，可以通過不斷地兼並瀕臨破產的企業，然後進行管理模式的複製，將並購企業全盤同化，進而實現集團公司的跨越式發展。
二、企業並購的兩大動因
導言:對外並購是企業做大做強的一條主要途徑，企業為什麼要並購？因為並購一般會讓企業獲得兩大好處，即：規模經濟和範圍經濟。規模經濟就是隨著企業規模的持續擴大，企業產品的單位成本將會持續降低。所謂範圍經濟就是企業同時經營兩類相關的產品所花費的成本要遠低於分開經營這兩類產品所帶來的總成本。
規模經濟是許多企業追求的目標，當今企業間的競爭是成本的競爭，其背後是企業規模的競爭，一般而言，規模大的企業，產品成本要比規模小的企業低得多。原因很簡單，因為企業成本包括兩部分：固定成本和變動成本。固定成本是企業固定資產的投資，包括廠房、生產設備等等，這方麵投資往往比較大，靠攤銷到產品製造成本中逐步回收回來；變動成本主要包括原材料成本、人員工資等等，這部分直接含在產品製造成本之中。這樣一來，企業產品的價格就等於總成本（固定成本加變動成本）除以產量，每件產品直接消耗的原材料和人員工資，企業之間基本上都是差不多的，而唯獨有差距的就是固定成本的攤銷，企業產量小，攤銷的固定成本就多，那產品的價格競爭力就弱；反之，企業產量越大，每個產品攤銷的固定成本就越小，企業的價格控製權就越大。
在轎車行業中，為什麼新進入的企業非常稀少？主要原因就是受規模經濟的製約。轎車生產企業資本投入量非常大，除了巨額的大型生產設備投資、廠房投資外，還需要大量的研發投入，也就是說，轎車生產企業的固定成本非常大。對於經過多年發展，已經具備大型生產規模的企業，轎車的單位成本是比較低的，所以能以一個適當的價格滿足消費者的需求，像吉利、奇瑞一樣，年產幾十萬輛，而且隨著生產規模的持續擴大，轎車成本會越做越低，保持強大的市場競爭力。而像一些新進入的轎車生產企業，如吉林通田，年產轎車不過數百輛，轎車生產成本大得驚人，這就喪失了價格競爭優勢，很難在市場上打開局麵。
一般來說，研發投入大的高科技行業，如生物製藥、轎車、電子技術等，以及生產設備投資大的行業，如礦業、家用電器等，都注重規模經濟。處在起步階段，規模較小的企業，往往經營非常困難，而一旦達到一定規模後，就能突破發展瓶頸，而在行業中占據越來越大的優勢。典型的例子就是深圳華為公司，上世紀80年代剛成立的時候，投資才幾萬元，研發和生產都無法正常進行，後靠政府的一路扶持，幫助華為度過了困難的發展期。華為公司初具規模後，規模經濟的累積效應逐步顯露出來，產品越來越全麵，技術越來越成熟、先進，市場越做越大，從國內走向國際市場，而今成為擁有超過18萬名人才，年產值高達500多億元的巨型集團，並像滾雪球效應一樣，越滾越大。
企業並購的另一動因就是範圍經濟，企業在進行多元化經營中，幾種相關的產品放在一個公司生產，往往能大幅提高企業的經營效益。因為企業如果隻生產一種商品，就會造成大量資源的浪費，而如果把這些有效資源利用起來，就能為企業創造更多的效益。舉個例子就能說明這一現象：
北京近幾年正在試驗建立一個生態化工業園區，是在以往循環經濟的基礎上，進一步發展。從生態化這個概念就會知道，這個工業園裏麵的企業就像生物鏈一樣，它是一條完整產業鏈，高效而且沒有任何汙染。生態化工業園追求三種經營理念：資源共享、能源梯級利用和物料的循環利用。
資源共享現在是許多企業追求的目標，不少企業都有一種體驗，生產中需要一些高端設備，平時用的不多，但必要時又少不了，如果花巨額資金把設備買回來後，每月的使用率非常低，這就造成了設備的閑置浪費。而在生態化工業園裏，一些高端設備是可以互相利用的，每個企業都有一些高端設備，當一個企業需要利用到某個高端設備進行工藝加工時，就可以租用園區裏其他公司的生產設備，這樣既節省了每家企業的設備投資，又大幅提高了設備的利用率。
能源梯級利用追求的是這樣一種理念：許多生產企業都會用到工業用水，而不同企業用的水溫度是不一樣的，如果有的企業用的水溫度是90度以上，那麼排放出去的水還有80多度的溫度，如果就這樣直接排放走了，就是能源的大浪費，而如果再進入溫度隻需七八十度的企業，然後再依次類推，水的能源就能充分利用起來了。
物料的循環利用，也就是循環經濟的概念，許多產品在生產加工完後，廢渣就像垃圾一樣丟棄掉，而在生態化工業園裏，企業相互間是一種互補關係，一個企業生產出來的中間品，是下一家企業的原材料；同時，一些企業的生產廢渣也是某些企業的生產原料。例如花生是食品公司的原材料，但許多食品企業加工完花生米後，花生殼就變成了廢料，而花生殼卻又能成為膠合板生產企業的主要原料之一。
在一個企業裏，隻要經營好，範圍經濟效應是存在的。舉個簡單的例子：對於養殖企業來說，如果隻做一種養殖業，如養魚、養豬，單獨養的話效益往往比較低，因為現在養殖主要靠飼料，如果將飼料喂豬後，就會產生大量豬糞，還得花資本去處理豬糞；而如果進行立體化養殖，結果就大不一樣了。一些善於經營的企業會在承包一個大水塘後，再在旁邊開養殖場，養牛、豬、雞、鴨等等，當豬和牛吃完飼料後，對於散落的飼料，由雞去“清理”，豬和牛排出的大糞直接排入大水塘中，成為魚的飼料；這樣就能有效地利用資源，最大限度地產生範圍經濟。
企業裏擁有一批雄厚的科研人員和管理人員，擁有不少專利技術，也擁有一大批生產設備，也會產生大量的廢料，如果隻經營一種產品，往往會造成資源的使用率不足；而如果經營幾種相關的商品，形成優勢互補，就能高效利用資源，而給企業帶來可觀的範圍經濟效應。
管理筆記
企業的優勢和效益主要來源於公司在跨越式發展中所獲得的規模經濟和範圍經濟。隻有獲得這兩種效應，企業才能最大化利用公司資源，最大限度地降低成本，從而獲得巨大的經營效益。