海爾集團正是抓住了這一點，專門成立一個並購團隊，四處考察企業，當一些企業因為管理不善而瀕臨破產時，就可以去跟這家企業老板談判，商榷企業兼並事宜。一旦把對方企業兼並過來後，便進行管理整頓和人員整頓，重新構建精簡高效的組織架構，大幅縮減人員編製，大規模裁減冗員，然後集團再把管理團隊派遣過去，完全替換掉公司原有的管理團隊，這樣就可以把海爾集團這套先進的管理模式貫徹進去，被兼並的企業立馬就被同化，搖身一變成了海爾風格的公司，就開始盈利了。
許多大公司都是通過這一手法擴張成功的，國企的兼並就是一個典型例子。近些年來，許多集團公司喜歡兼並一些陷入嚴重虧損，麵臨倒閉的國企。國企一般來說，基礎設施、設備比較好，有一定的市場，也有較好的企業資源。但一些國企為什麼會陷入虧損，原因主要有幾方麵：一是冗員過多，常常因人設崗，一項工作幾個人負責做，導致員工工作量嚴重不飽和。而且國企還要養一大堆內退、已退休員工，以及一批吃空響人員，導致企業人浮於事，人員成本過高；二是企業福利比較好，各類獎金、福利比較多，比如超產獎、過節費等等，導致企業福利成本太高；三是國企往往“實行人性化管理”，企業往往沒有條條框框的管理製度，上班往往不用打卡，請假一個月工資照發，員工沒有指標任務考核，所以導致員工工作鬆散，遲到早退現象嚴重，混日子情況比較多。這麼一來，企業管理成本過高，而經營效益低下，虧損就成了正常的事了。
而當地政府也會把這類企業當成一種包袱一樣，以一個較低的價格賣給私企，而私企一接手後，便進行一係列改革：先經過一番盡職調查，把能做事的員工浮選出來，然後進行部門整合、縮減編製，淘汰半數以上的員工，再把一些“不合理”的獎金、福利政策取消掉，把公司的管理製度搬進來約束員工，於是企業馬上就大變樣，實現“扭虧為盈”了。
管理筆記決定一個企業成敗的是管理水平的高低，管理水平高的企業擁有一套高效的管理機製，可以通過不斷地兼並瀕臨破產的企業，然後進行管理模式的複製，將並購企業全盤同化，進而實現集團公司的跨越式發展。