企業競爭戰略往往決定了一個企業的未來發展空間，乃至成敗。戰略從宏觀上確定了企業在未來長時間的發展方向，隻有方向正確，企業才能順利往前發展。現實中，失敗的企業往往出於兩種原因：一種是企業沒有什麼發展戰略。這類企業往往隻是盲目地發展，一般很難做大，像深圳有不少加工企業，每天老板隻忙碌地爭取點訂單，賺點微薄的加工費，不會著重去打造自己的優勢，也不會給自己作出戰略定位。由此，在經濟環境好的時候，企業或許還能獲得一點發展，而一旦經濟形勢逆轉，企業往往沒有一點抗風險能力。在這場經濟危機中倒閉的這類加工企業，比比皆是！
第二種是企業采取了錯誤的競爭戰略。一旦競爭戰略出了錯誤，那將給企業帶來巨大的損害。所謂競爭戰略錯誤，就是企業沒有根據外界環境和自己的內在條件，盲目做出一些不合時宜的戰略決策。以下，我列出一些因戰略錯誤導致慘烈失敗的企業案例，與大家共同探討：
2001年，號稱中國第一家專業連鎖店的溫州百信鞋業，在未得到銀行支持的情況下，四處開店，最多時全國有100多家連鎖百信鞋城，結果資金被連鎖店消耗殆盡，資金鏈最終斷裂，創始人因拖欠貨款、涉嫌偷漏稅而逮捕，百信隨之倒閉。原鞋城已賣掉，但仍然無法償還其巨額貨款。
無獨有偶，1995年，名聲大噪的“紅高粱”燴麵，由鄭州一路開到北京，在全國20個城市鋪開。在“複製、複製、盡快複製”的口號聲中，相繼倒閉，短短幾年時間，1998年企業就以破產而告終，負債總額高達3600萬元。
這類企業失敗的原因就是盲目擴張，因為一時的成功，往往被勝利衝昏了頭腦，在還不具備基礎的條件下，四處出擊，終於導致資金鏈斷裂，或者駕馭不住局麵而分崩離析。還有些企業剛具有一點條件的時候，就盲目爭雄，最後隻有慘淡收場，最典型的例子就是山東秦池。
至今人們仍然無法忘記1996年那條舉國震驚的新聞：繼上年6666萬元人民幣奪得央視“標王”之後，秦池酒廠又以32億元的“天價”連任。盡管當時的秦池聲稱，32億的廣告投入是經過嚴格的分析測算得出的，但殘酷的事實直接證明了秦池巨額廣告投入這一舉措是非理性的，秦池從此淡出江湖，至今一蹶不振！
企業的發展戰略就像是茫茫大海中的燈塔，為企業的未來發展做了明晰的導航。張瑞敏認為：“一個企業沒有發展戰略，就是沒有發展思路，沒有思路也就沒有出路。”同樣地，一個企業如果采取了錯誤的發展戰略，那將把企業引入歧途，讓企業遭受重創，乃至失敗。
企業間的競爭是相當殘酷的，一個企業要想在長期的競爭過程中立於不敗之地，必須製定出一個長遠的發展思路，量身定做一個適合本企業的發展戰略。那如何製定一個最佳的競爭戰略呢？有效的方法就是采用SWOT分析。SWOT分析就是分析企業優勢（strength）、劣勢（weakness）、機會（opportunity）和威脅（threats）。也就是在分析外在環境（機會和威脅）和企業內在條件（優勢和劣勢）的基礎上，根據時宜來製定一個真正迎合企業現實的發展戰略。SWOT分析要係統地分析四個方麵的內容：
企業優勢（S），主要包括：產權技術、成本優勢、人才優勢、產品創新、規模經濟、資金優勢、品牌優勢、一體化經營等等。
企業劣勢（W），主要包括：競爭劣勢、設備落後、管理不善、技術滯後、資金拮據、產品線太窄等等。
外在機會（O），主要包括：經濟形勢非常好、處在新興行業、行業政策、市場增長迅速等等。
外在威脅（T），主要包括：市場增長緩慢、競爭壓力較大、不利的政府政策、新進入者進入行業、用戶討價還價能力較強、替代品威脅、通貨膨脹、金融危機等等。
在分析完企業的外在環境和內在條件之後，就可以根據企業所處的環境：整體處於機會狀態，還是威脅狀態？企業的內在條件：整體偏優勢，還是處於劣勢？這樣就可以形成四種競爭戰略：
企業競爭戰略組合
增長型戰略SO：這是一種最佳戰略，它是緊抓行業發展的良好機會，充分利用公司的內部優勢，迅速擴張。
扭轉型戰略WO：它的操作方法是充分利用行業的外在機會，努力彌補公司的內在劣勢，扭轉公司的不利發展局麵，走上一個健康的發展軌道。
防禦型戰略WT：當企業所在的行業充滿威脅，而公司內部又處在劣勢的狀況下，企業就應采取防守策略，保存實力，以待轉機。
多樣化戰略ST：如果企業所在的行業環境惡劣，而企業又具有很強的內在優勢，那企業可以采取多樣化發展戰略，涉足其他行業，另尋發展空間。
舉個例子大家就會清楚：深圳某知名軟件公司2010年時，曾一度陷入發展困境，原因是我國電子政務行業已陷入過度競爭的局麵，行業雖然有比較廣闊的發展空間，但新進入的電子政務軟件公司比較多，導致市場爭奪非常激烈，公司銷售額一直難以提升上去。鑒於此，公司在2010年下半年，開始重新調整發展戰略。公司梳理了行業的競爭威脅，也充分挖掘了公司的內在優勢：人才優勢、規模優勢和產品優勢。在權衡利弊的基礎上，采取了專業化戰略，即：在傳統的電子政務市場上，公司加大產品研發，提升公司產品的技術水平，公司根據不同的產品類型，劃分成8大產品開發中心，做到產品專業化發展，並采取總部集中開發，分公司加快市場推廣的方式，既降低了軟件開發成本，又快速擴占市場。在爭奪傳統電子政務市場的同時，公司還采取了多樣化發展戰略，開發出大教育平台和數據交換器等產品，進入教育行業和交換器等行業，拓展公司新的利潤增長點。結果讓公司順利擺脫困境，突破了近年來的業務發展瓶頸。
管理筆記企業的競爭戰略絕不是老板一時拍腦袋出來的，而是企業要充分分析外在的機會和威脅，發掘公司內在的優勢和劣勢，緊抓行業發展機會，充分利用自身的優勢，以獲得突破性發展。
六、核心競爭力是這樣打造的
導言:如果企業隻擁有單方麵的優勢，是否具備強勁的競爭力呢？其實不然，如果僅僅具有某方麵的優勢，那企業的競爭力隻是短暫的；而且隨著外界形勢的變化，企業還可能會陷入劣勢。
每個企業都有屬於自己的某方麵的優勢，如技術優勢、成本優勢、市場優勢等，但如果企業的優勢僅僅局限於某一方麵，往往很難讓企業具備全麵的核心競爭能力，企業也不可能擁有長久、有效的競爭能力。
舉個簡單例子：有個學者通過三個指標，即成本的高低、市場占有率大小、市場增長率高低來評價我國製造企業的競爭能力，結果通過一些數據評價分析後，得出一個結論：我國製造業具有強大的核心競爭力。
結果真是這樣嗎？其實恰恰相反，從表麵上看我國製造業的確成本很低，在國際經濟繁榮時期，我國製造業發展也非常快，占據較大的市場份額，甚至被評為“世界工廠”。但世界經濟危機一爆發，根源性問題就統統暴露出來了。在經濟危機麵前，我國製造業的抗風險能力非常低，國外客戶一大幅縮減訂單，我國許多加工企業就麵臨業績大縮水，更兼我國因通脹加劇而帶來的原材料成本、人工成本的上升，導致大量加工企業倒閉或轉移到成本更低的越南、印度等國家。中國看似龐大的加工業正在分崩離析，如冰雪消融。
由此，企業如果僅僅具有某方麵的單一優勢，那是很難形成強大、長久競爭力的，必須從多方麵入手，構建企業係統化的核心競爭力。
核心競爭力的基礎是自主能力，離開自主能力的企業競爭優勢是難以持久的，中國許多加工企業就是失敗在這一點上，以往憑借廉價、豐富的中國勞動力，使得歐美國家的加工業往中國轉移，但歐美企業把產品技術、品牌和銷售渠道等最關鍵的幾項牢牢抓在手裏，導致中國加工企業的發展處處受製於人，必須依托外資企業才能獲得生存發展的機會；而一旦外資企業縮減訂單或重心向東南亞成本更低的國家轉移，中國加工企業就得麵臨蕭條、倒閉的危機。
中國加工企業必須逐步轉型，在進行傳統來料加工的同時，開發出自己的產品和品牌，構建自己的營銷渠道，隻有這樣才能具有獨立、自主發展的空間。像華為這類公司一樣，逐步建成了自己的研發中心，逐步構建了龐大的營銷網絡，結果快速發展成國際知名企業，而且對經濟危機的抵抗能力也非常強大，在眾多傳統加工企業的倒閉浪潮中，華為公司依然生機勃勃、快速發展。
自主能力是一種話語權的自我掌控，在掌握了自主能力之後，企業才有了追求其他競爭優勢的基礎。其他競爭優勢有很多，如技術優勢、成本優勢、市場優勢、資金優勢等等，但根源可以歸結為三大優勢的打造：管理優勢、人才優勢和規模優勢。
管理優勢是企業最核心的優勢，企業任何問題歸根到底都是管理的問題，企業間的競爭背後也是管理能力的競爭。成功的企業往往都有一套成功的管理模式，能促進企業高效運營，最大限度地控製成本，使企業擁有強大的競爭力，並四處擴張。相比之下，一些企業到了一定規模之後，就會步入發展的瓶頸，企業內部問題重重，低效運營，最後被市場所淘汰，或被其他企業兼並，而問題往往就是因為企業管理跟不上。所以，一些企業往往會發展到一定規模之後，注重公司管理機製的建設，典型的例子就是海爾集團，經過三十年的管理建設，構建了一套先進的海爾管理模式，也正是這套管理模式，將海爾公司由20世紀80年代一家落後的冰箱生產企業發展成年產值上千億的國際知名企業，成為我國企業界的一麵旗幟。
人才優勢是企業發展的動力之源，成功的企業往往都是成功經營人才的企業。企業最珍貴的資源也是人才資源，因為人才能給企業帶來高效率和高效益，也能推動企業倍增式發展。企業的技術優勢、管理優勢，依靠的正是人才優勢，沒有人才這些都是無法實現的。另外，企業要實現倍增式發展，無非是通過兩大途徑：成立子公司或對外擴張兼並，但無論是自建子公司還是對外兼並，依賴的都是人才，因為公司每新增一個子公司，就必須組建一個管理團隊和技術團隊，這些高端人才是很難通過人才市場招聘到的，而且外招的人才之間也很難相互磨合，也很難貫徹公司的管理模式，所以最好的辦法就是通過人才運營，從公司後備人才中挑選人才組建管理團隊，確保新擴張的子公司高效運營。
規模優勢是企業提升競爭力的有效途徑。企業做大之後往往能獲得一種規模經濟效應，即規模越大，企業的產品成本就越低。另外，企業取得規模優勢後，也能獲得技術優勢，因為強大的研發實力依賴企業強大的經營規模，背後有雄厚的資金支持，小企業是很難做研發的。更重要的是，企業取得規模優勢之後，就能對市場形成壟斷，往往能有效地對抗企業麵臨的五種威脅，也就是前麵談到的五種力量，包括：新的競爭對手入侵，替代品的威脅，買方議價能力，賣方議價能力以及現存競爭者之間的競爭。企業規模越大，就越能把市場和價格的話語權握在自己手中。
管理筆記企業的核心競爭力應該是係統化的綜合競爭力，應該是基於自主能力的基礎上，打造出企業的管理優勢、人才優勢和規模優勢。隻有這樣，企業才具有自主發展的掌控權，才能在行業裏贏得廣闊的發展空間。