2購買者的議價能力：購買者主要通過壓價及要求提供較高的產品或服務質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力。一般來說，當購買者的總數較少，而每個購買者的購買量較大，占了賣方銷售量的很大比例時；或者市場上的產品趨於同質化，企業間麵臨過度競爭時，購買者往往具有較強的討價還價能力，這樣的結果就是：市場上產品的價格非常低，企業的利潤空間非常小。
最典型的例子就是我國沿海一帶的加工型企業，許多企業都依靠做訂單加工，這樣就陷入了同質化競爭之中，大家生產的產品都一樣的：由客戶把產品設計出來後，再委托中國製造企業加工生產，交貨後由客戶支付加工費。這種模式一旦陷入過度競爭後，問題就出來了。客戶不愁生產商，於是在委托加工時，它就會找大量加工企業報價，客戶關注的就是價格和質量，哪家企業的價格低、質量好，它就跟誰合作，結果導致加工企業間競相降價。由此，產品的價格控製權完全掌握在客戶手中，而讓加工企業利潤空間日益萎縮，經營艱難。
3新進入者的威脅：新進入者在給行業帶來新生產能力、新資源的同時，也希望在已被現有企業瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現有企業發生原材料和市場份額的競爭，最終導致行業中現有企業盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業的生存。
大多數行業都會遵循一個規律，就是行業生命周期：當一個行業處在新興階段的時候，進入這個行業的企業將會麵臨良好的發展環境，市場競爭小，產品利潤高。但這種好景不會持續太久，因為隻要這個行業擁有較高的利潤，就會導致社會資本大量流向這個行業，市場上就會出現大量新進入者，從而逐步讓市場達到飽和，進而陷入過度競爭。
例如，深圳某知名軟件公司，2000年初進入電子政務行業時，由於電子政務在我國尚處於起步階段，從事這一行業的軟件公司非常稀少，所以那時一款電子政務軟件可賣幾千萬元。由於電子政務行業的暴利，結果加入這一行業的軟件公司日益增多，競爭變得非常激烈，而今一款電子政務軟件往往隻能賣百來萬，甚至幾十萬元錢，利潤大幅縮水。
4替代品的威脅：兩個處於同行業或不同行業中的企業，可能會由於所生產的產品是互為替代品，從而在它們之間產生相互競爭行為，這種源自於替代品的競爭，會以各種形式影響行業中現有企業的競爭戰略。替代品價格越低、質量越好、用戶轉換成本越低，其所能產生的競爭壓力就越強。
市場中，被替代品威脅，甚至擠垮的企業不少，上世紀90年代興起的傻瓜相機，曾在國內風靡一時，可隨著數碼相機的出現，這類企業便銷聲匿跡了。此外，手機產品的興起也讓傳統的手表生產企業失去了生存的空間，因為手機完全可以顯示時間，傳統手表這一時間掌控功能完全被手機替代了，於是手表企業也就逐漸被淡出了市場。
5同業競爭者的競爭程度：大部分行業中的企業，相互之間的利益都是緊密聯係在一起的，作為企業整體戰略一部分的各企業競爭戰略，其目標都在於使得自己的企業獲得相對於競爭對手的優勢，所以，在實施中就必然會產生衝突與對抗現象，這些衝突與對抗就構成了現有企業之間的競爭。
現有企業之間的競爭常常表現在價格、廣告、質量、售後服務等方麵，其競爭強度與許多因素有關。一般來說，出現下述情況將意味著行業中現有企業之間競爭的加劇，這就是行業進入障礙較低，勢均力敵競爭對手較多，競爭參與者範圍廣泛；市場趨於成熟，產品需求增長緩慢；競爭者企圖采用降價等手段促銷；競爭者提供幾乎相同的產品或服務，用戶轉換成本很低。
行業越陷入過度競爭，同行企業間的競爭就越激烈，企業競爭越激烈，企業的利潤和生存空間就越少。當前我國大部分行業都出現嚴重的產能過剩，正是同行企業過度競爭的結果：市場需求量增長緩慢，而競爭企業較多，供給遠大於市場需求，結果導致企業產品賣不出去，利潤微薄，甚至麵臨虧損。
管理筆記企業麵臨的威脅是全方位的，而不少企業在經營中往往看到的隻有同業競爭者的威脅，而疏於對其他企業競爭威脅的防範。企業隻有係統地化解來自各方的威脅，才能獲得持久的競爭力，才能真正立於不敗之地。
四、打造企業的“撒手鐧”
導言:當前企業界都在流行追求競爭優勢，而公司的優勢到底在哪裏？又該怎樣去打造？管理學家提出了三大企業競爭戰略，由此，企業可以通過三大途徑來實現自己的競爭優勢。
幾年前，隨著馬庫斯·白金漢的超級暢銷書——《現在，發現你的優勢》的麵世，打造和利用自己的優勢這一理念，風靡全球。所謂物競天擇，世間萬物都在競爭中求生存和發展。競爭的背後，看似實力的較量，其實更是優勢的把握。有時候在跟別人競爭時，我們往往就是敗在我們不擅長的領域，反之，如果在自己的優勢領域內競爭，結果將截然不同。曾經看過一個故事，讓人深受啟發：
大家都聽過了龜兔賽跑的故事，兔子因為輕敵睡覺而輸給了烏龜，但故事並沒有到此就結束，之後兔子不服氣，又與烏龜比賽，第二場兔子全力以赴，憑借自己的優勢，自然輕易地贏了烏龜。這下烏龜不服氣了，對兔子說：“這兩次都是你來選擇比賽場，這樣不公平，我再跟你比賽一次，三戰兩勝，由我來選擇比賽場。”於是第三場比賽開始了，兔子依然飛似的奔跑，眼看就要到達終點了，但眼前突然出現一條大河，兔子隻能無奈地看著烏龜慢騰騰地追了上來，“撲通”一聲跳入河中遊上對岸，勝利地到達終點。
企業也是一樣，麵對殘酷的市場競爭，企業要擊敗對手，贏得市場機會，就必須打造自身的核心競爭力，打造出企業的“撒手鐧”。當前各行業都陷入了過度競爭之中，如果一家企業沒有超越其他企業的任何優勢，那它將無法脫穎而出，隻能逐步被市場所淘汰。而唯有擁有屬於自己的獨特優勢，才能在行業中獲取生存和發展的空間。一般來說，企業可以通過三大戰略來打造自己的優勢：
1成本領先競爭戰略，也稱為低成本戰略，即企業通過加強成本控製，在研發、生產、財務、營銷等領域最大限度地降低成本，使企業成本明顯低於行業平均水平或競爭對手的水平，從而成為行業中的成本領先者。當前企業間的競爭主要是產品價格的競爭，而價格競爭就是企業間成本的較量。在陷入紅海競爭的當今市場上，產品的價格由市場決定，當產品價格越來越低，接近行業平均成本時，高於行業平均成本的企業就得麵臨虧損，進而被市場所淘汰；而低於行業平均成本的企業，卻能獲得更大的市場空間。
沃爾瑪的經營策略是“天天平價，始終如一”，即所有商品（非一種或若幹種商品）、在所有地區（非一個或一些地區）、常年（非一時或一段時間）以最低價格銷售。沃爾瑪為什麼能做到低價？就是通過在采購、存貨、銷售和運輸等各個商品流通環節，采取各種措施將流通成本降至行業最低，把商品價格保持在最低價格線上。於是它在市場上獲得了巨大的成功，成為世界500強中的領軍型企業。
娃哈哈能夠獲得持續成功的核心奧秘也在於堅持不懈地實施總成本領先競爭戰略！其實，在娃哈哈持續20年快速增長的眾多成功基因中，堅持總成本領先戰略，是娃哈哈持續成功關鍵因素中的關鍵。總成本領先戰略，讓娃哈哈做到了廣告、低價和利潤的有機統一。
2差異化競爭戰略，也稱別具一格戰略，即讓企業產品、服務、企業形象等與競爭對手有明顯的區別，以獲得競爭優勢。為什麼企業會陷入殘酷的紅海競爭之中？根本原因就是許多企業的產品跟市場上的產品沒有區別，而一旦企業間的產品陷入同質化競爭，那消費者關注的就隻有價格了，誰的價格低，就買誰的產品。企業若想脫離惡性競爭，就必須采用差異化競爭戰略，讓自己的產品與市場上的產品區隔開來；這樣既能吸引消費者，又能掌控一定的價格話語權。
差異化戰略的重點是創造被全行業和顧客都視為是獨特的產品和服務。差異化戰略的方法多種多樣，如產品的差異化、服務差異化和形象差異化等等。實現差異化戰略，可以培養用戶對品牌的忠誠。因此，差異化戰略是使企業獲得高於同行業平均利潤水平的一種有效的競爭戰略。
中國的飲料市場曾一度被可口可樂和百事可樂所壟斷，但這一市場狀態卻被一家迅速崛起的企業所打破，那就是王老吉。2007年，王老吉銷量突破50億元，超越可口可樂，成為“2007年度全國罐裝飲料市場銷售額第一名”。王老吉的崛起，依靠的就是差異化競爭策略，走“涼茶”的概念，並帶動了涼茶行業的迅猛增長。與此同時，憑借成功的市場推廣策略，王老吉逐漸成為涼茶的代名詞。在很多消費者的認知中，王老吉就是涼茶，涼茶就是王老吉，王老吉也因此在“中國飲料市場主流品牌消費者滿意度”調查中，榮獲“消費者滿意度第一”的殊榮，成為最受消費者喜愛的全國主流飲料品牌。
3集中化競爭策略，即主攻某個特殊的顧客群或某產品線的一個細分區段。有句話說得非常好：“隻有專注，才能做精！”集中化相對的是多元化，當前不少企業流行采用多元化策略，但這要視企業實力而定。對於實力強大的企業，它往往可以采用多元化戰略，同時開辟多個“戰場”，因為它有雄厚的資金支持。然而對於中小型企業來說，最好的策略是集中化，將有限的資源用在一個最佳的領域。
深圳有一家生產席夢思床的中型企業，2012年因經營不善，老板不得不花重金請了一位具有20多年家具行業從業經驗的總經理，委托他來重振公司。那位總經理到任後，第一件事就是梳理公司的產品，公司原本有好幾個係列的產品——布床、木床和皮床。根據總經理多年的家具經驗，他知道市場上主要流行的是布床，於是把其他幾個產品都砍掉了。開始時，老板還有些不理解，跟總經理爭執。總經理於是解釋到：“一個中小型企業，如果什麼都生產的話，就沒有任何重點了，像個雜貨鋪一樣，是很難做成名牌的，且布床占了80%的市場份額，我們隻做布床，才能做到專業。”後來的發展證明，總經理的決策是對的，企業取得了巨大成功！
深圳徳昌電機集團公司，成立於1959年，總部位於香港，是一家大型跨國集團公司，也是世界500強企業之一。1984年它就在香港聯交所上市，是恒生指數的成分股，其產品遠銷世界三十多個國家和地區。徳昌電機在中國、意大利、西班牙、美國、墨西哥及阿根廷等地設有製造工廠，在中國、日本、新加坡、德國、英國、美國、意大利、巴西等地設有研發、銷售、市場推廣和技術支援中心，在世界各地雇用員工三萬多人。這麼一個實力強大的公司，但它的產品就一個：馬達。正因為專一，讓德昌電機在微電機和集成電機係統的設計、研發及製造等領域具有全球領導地位，它的產品被廣泛應用於消費及商用產品中，包括汽車配件、家用電器、電動工具、商業器材、個人護理產品、媒體及視聽產品等，成為電機市場的領頭羊。
管理筆記在企業的三大競爭優勢中，最核心的是成本優勢，因為當前各行業都陷入了慘烈的過度競爭之中。在這種經濟環境下，企業隻有擁有成本領先優勢，才具有價格競爭力，才能獲取利潤空間和發展空間。
五、企業最佳競爭戰略的選擇
導言:企業成敗的決定因素是什麼？是企業是否采取了正確的競爭戰略。如果戰略失誤，再好的企業也可能會陷入困境；而如果用對了競爭戰略，則企業往往能因勢利導，獲得長足發展。