第十章塑造文化，讓管理走向自動化
企業最深層的管理是文化的管理，隻有形成了企業獨特的文化，才能通過企業文化來感染人、同化人。嚴格的管理製度隻能強製員工被動式的應付工作，隻有企業文化才能從心靈上引導員工，讓員工自動自發地工作，也就是實現人力資源自動化。
一、所有管理，歸結為文化的管理
導言:所有的管理問題，其實都可以歸結為文化的問題，任何一項管理工作，背後都有文化的影子，不同的人有不同的文化背景、理念和價值觀。如果不能同化，就容易產生衝突，由此，企業必須形成有向心力的企業文化，才能協調員工的行為。
著名管理大師傑克·韋爾奇曾經說過：“所有管理中，首先是管項目，其次是管員工，最後是管意識。”這裏所說的意識就是企業文化，也就是說，企業管理的最高境界是文化管理。
文化是一種標誌，是多年以來沉澱的結果和長期發展的結晶。不同的文化環境導致企業員工在心理和行為上表現得千差萬別。然而，管理模式必須要跟文化結合，才能發揮效力，否則，再好的管理也是徒勞。也許我們見多了，一種管理模式在某一國十分成功，但在另一國可能導致失敗，甚至災難性的失敗。
這樣的例子在國際上屢見不鮮，廣州標致的失敗就是其中一例。導致其失敗的一個重要原因是由於文化背景的不同，中外雙方在合作過程中存在很大的分歧：
標致的總廠是法國的文化背景，而廣州標致的工人大部分是中國人，運作過程中，規章製度全盤照搬法國標致的，包括組織結構的設置和專業化的細節分工。
在成立之初，廣州標致公司從總經理、部門主管到技術監督等重要管理崗位，幾乎都由法方委派負責人，操作中，他們全麵推行全套的法式管理模式。由於當時中方員工的整體文化素質相對低一點，再加上有一些不良語言和行為習慣，與法方人員無論是觀念上，還是行為上，差異非常大，於是共事起來經常起摩擦。
雖然中法兩國的管理人員，針對這種文化的差異問題都有一定的心理準備，並且雙方都在努力磨合，以求能逐步相容，但一旦起衝突的時候，作出退讓的往往都是中方人員。就在這種情況下，法方仍然以法國的管理方法和方式行事，從而讓中方員工產生逆反心理，進而引發了激烈的矛盾和衝突，甚至出現罷工事件。
“我們實在受不了法國人的管理方式！太折磨人了！”這是中方員工最多的抱怨，其實，這就是兩國文化觀念上的衝突。
確實，不同的文化有不同的價值觀。對跨國公司來說，文化差異是極其重要的因素。管理者在處理跨文化管理問題時，必須考慮到由此帶來的影響。
跨文化管理問題，是管理者最棘手的問題，小則可能成為公司正常管理的障礙，威脅到公司運作過程中的效率和效能；大則形成嚴重衝突，甚至可能顛覆整個公司。
記得有一次，我去參加一家培訓機構的慶典，活動完畢，大家一起聚餐，我們的餐桌中有一位叫阿Ben的加拿大籍的外文培訓老師。阿Ben人很隨和、開朗和健談，也許是因為我們大家都熟悉，以致我們講起話來比較隨意。
聚餐開始，我們邊喝邊聊，有說有笑，挺有氣氛的。一陣過後，無意之中有位老師提到了喝酒是一種文化，一下子，大家好像找到了共同的話題，霎時間熱鬧起來。
我們有的老師開始叫：“阿Ben，我們幹杯。”起初，阿Ben也蠻配合的，幾次都一口而盡。一會兒，大家喝了一些，開始出現詞不達意，有人說：“阿Ben，你來到中國，依中國的文化，入鄉隨俗。”阿Ben也爽快：“好，入鄉隨俗。”“中國文化好，幹杯。”這時，阿Ben突然嚴肅起來，並說：“我不喝了，為什麼隻有中國文化好，難道我加拿大的文化就不好嗎？”恰好，單位領導過來敬酒，及時發現情況，才得以消除尷尬的場麵，領導圓場說：“文化嘛，不存在好與不好，各有千秋，文化是有差異的，我們要尊重差異。阿Ben，大丈夫，不記小過，幹杯。”這時的阿Ben也釋懷地笑了起來。
不同的民族有著不同的語言文化、觀念文化、行為文化、物質文化，一個民族的文化直接影響著民族的人們對事物的認識。這就是文化差異。
所謂的文化差異，其實也就是跨文化，在態度和情感上要尊重文化差異，就是要增強跨文化意識。如何做到呢？
其一，培訓。為了最大限度地減少文化偏見和文化衝擊，國際管理者應接受有關文化差異方麵的培訓。這種培訓能使國際管理人員了解國外及東道國文化方麵的一些基本知識，增強他們的跨文化意識，同時提供他們的心理素質。知識和心理準備越充分，國際管理人員的文化偏見和受到的文化衝擊就越小。
其二，學習。在實踐中學習，了解不同文化，其知識的領域可以分為兩個層次。第一層次是對事實性知識的了解，例如東道國的語言、宗教信仰、風俗習慣等等；第二層次是對解釋性知識的了解，例如東道國人們的價值觀念、處事態度等等。
事實性知識可以從書本和報刊上獲得，而解釋性知識則更多地需要在實踐中慢慢去體會和領會。這就需要國際管理人員在東道國環境中仔細觀察，努力培養自己的文化移情能力，即設身處地去認識和理解處於不同文化的人們的思維和行為方式的能力。
在文化管理中，我們首先要做到的就是尊重他人，這一點是基礎，是關鍵，決定是否可以繼續合作下去的前提。例如，我曾經受聘的公司，雖然總部在中國，但公司員工除了大部分中國的之外，還有很多來自北美的、南美的、歐洲的、非洲的和亞洲其他國家的，可以說是一個確確實實的跨國企業。要合作的項目，要完成的工作，動不動就是一個跨功能小組，與其說是跨功能小組，不如說是一個跨語言小組、一個跨文化小組。
管理筆記企業要成長，要發展，就要有適合於該企業的管理模式和方式。能夠植根於這種管理之內的是它的企業文化。文化是一種積澱物，常以一種微妙的方式影響人們的交往行為並且滲透在各個方麵。小則成為公司提高管理水平的障礙，威脅到公司運作過程中的效率和效能；大則形成嚴重衝突甚至可以顛覆整個公司。
二、海爾文化與“OEC管理”
導言:海爾中國著名企業之一，它憑什麼在短短二十多年裏，產品遍布世界各地？海爾的成功肯定有其獨特之處和值得別人學習的地方，所有獨特之處，最著名的就是“OEC管理”。海爾究竟是怎麼成功的？這是各位管理人值得去探討和學習的。
說到海爾文化，必須說到海爾的CEO——張瑞敏先生。他曾經說過：“海爾的核心競爭力就是海爾文化，海爾的什麼東西別人都可以複製，唯獨海爾文化是無法複製的。”是的，海爾的文化是無法複製的，曾經聽過海爾發生過這樣一個故事，讓人深有感觸：
在海爾的一家洗衣機分廠中，有一位姑娘名叫王俊晟，她19歲的時候加入海爾集團，並接受了3年海爾文化的洗禮。可3年之後，她不幸得了疾病，被診斷為白血病。就在她將要離開人間的時候，她跟她的親人提出了一個遺願，而遺願的內容卻讓在場的人都感到吃驚：她要最後再看一眼她所工作的海爾。於是，就在她去世之後，她的家人讓她的靈車在海爾的大門口整整停了15分鍾，而海爾公司領導也帶領員工列隊迎接，現場無不讓人動容。這說明什麼呢？隻有一點，就是海爾文化的魅力，使得海爾人這樣熱愛這個集體。
海爾的文化，值得我們探討與借鑒：外層是看得見，摸得著的物質文化，是一種有形文化；中間層是規章製度，包括政策、規則和行為準則，是一種無形文化；最深層是海爾的精神文化，即非常有名的ＯＥＣ管理模式：日事日畢，日清日高。意思即是說，當天的工作要當天完成，天天清理並且天天都有所提高。
日事日畢，日清日高，是一種做事的態度。所謂態度就是以一定方式做出反應時所持的評價性的內部心理傾向，即是說，當我們要做每一件工作時，我們的思想就會“鬥爭”，是當天做，還是明天做？是我要做，還是要我做？這些不同的態度對我們的行為具有不同的影響。但每個老板都希望自己的員工能以積極的、認真的、負責的態度去工作。
日事日畢，日清日高，是一種做事的能力。曾經有人半玩笑半認真的說過：“工作做不完，就是自己的時間管理出現了問題；工作做得不好就是能力不夠。”確實，能力能影響我們的活動效率，它有大小之分，如有人思維敏捷，有很強的運算能力；有人富於想象，有很高的創造能力；有人善於組織管理，有較強的組織管理能力；有人則擅長具體的操作與執行。
日事日畢，日清日高，是一種做事的責任。責任是一種擔當，是一種道德，也是一種精神。但現在的年輕人，時代造成他們一直在父母輩的關照中長大，責任是他們最容易遺忘的東西，甚至是他們最討厭的東西。他們以為責任是累贅，以為責任會讓他們失去自由和快樂。
記憶中，有時候，自己在快要下班的時候發出的電子郵件，心裏還在想：反正下班了，上司當天不會回郵件了，要回也要等到明天吧，於是自己心安理得地下班了。到了第二天，照常上班，也照常打開電子信箱。令我驚訝的是，上司竟然回郵件了，難道上司很早就來上班了？雖然興奮，但我還會習以為常地看看對方發出郵件的時間，更令我想不到的是上司回郵件的時間竟然當天是深夜11點28分。毋庸置疑，上司的工作行為就是日事日畢最好的詮釋。
瑞士著名教育家裴斯泰洛齊說：“今天應做的事沒有做，明天再早也是耽誤了。”比爾·蓋茨也曾經說過：“凡是將應該做的事拖延而不立刻去做，而想留待將來再做的人總是弱者。凡是有力量、有能耐的人，都會在對一件事情充滿興趣、充滿熱忱的時候，就立刻迎頭去做。”
這是一種非常有感染力的文化，也正是這種文化，同化了每一個海爾人，讓公司實現了人力資源自動化。
管理筆記海爾文化的核心是創新，是在海爾二十年發展曆程中產生和逐漸形成特色的文化體係。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，海爾的最高層文化就是做到“日事日畢，日清日高”，這樣的話，才能既把工作做好了，又能將工作分散，輕鬆應對！
三、“企業文化”，還是“老板文化”？
導言:企業文化，到底是企業在發展中自行生成的文化，還是老板等少數企業高層按照其意念,刻意打造的、符合其口味的文化？針對我們中國企業來說，企業文化往往是企業老板理念、風格的轉化，可以說，在一定程度上，企業文化其實就是老板文化。