第九章砍下成本，讓企業輕裝上陣
在各行業都陷入過度競爭的經濟形勢下，企業的競爭已經演化成了產品價格的競爭，其背後就是企業運營成本的競爭。當前許多行業的商品價格已臨近行業的平均生產成本，企業隻有將運營成本控製在行業平均成本之下，才能獲得生存發展的空間。
一、企業要生存，就得狂砍成本
導言:同在金融危機下，同樣的行業，為什麼有的企業生意照樣興榮，而有的企業卻訂單稀少，在逐步走向縮水、倒閉？其實，根本原因就在於企業產品價格的差異，誰具有價格競爭力，誰就有生存的空間。
許多加工企業都有一種感觸：生意越來越難做，訂單越來越難接。企業每天雖然能接到一些客戶詢價，但價格報出去之後，往往杳無音訊。與此同時，企業的老客戶也逐步停止了合作，企業市場在逐步地萎縮，直至倒閉關門。
到底是什麼原因造成企業經營日益艱難？當然是企業報價環節出了問題，因為大多數企業依然沿用的是傳統定價法－－成本加成定價法，即企業接到訂單時，先核算產品的製造成本，如原材料成本、人工成本、折舊、管理費用攤銷等，用總成本除上產量，核算出單位製造成本，再乘以利潤率，就換算成了產品單價。
在經濟處於發展階段，產品供不應求的時候，適合采用這種定價方法，畢竟訂單需求多，而加工供應企業不足，所以生產企業在產品生產成本的基礎上，加上利潤，再賣給客戶，客戶會照單全收。而一旦製造行業陷入飽和狀態，造成過度競爭時，企業的競爭壓力就出來了。因為不同的加工企業，製造成本各不一樣，成本高的企業，定價也自然偏高，就會逐步喪失市場競爭力，而陷入衰退。
深圳一家港資玩具集團公司的衰敗，其主要原因之一，便是定價出了問題。上世紀80年代起，在我國沿海製造業興起的時候，該公司由香港一個麵積不到40平米的小作坊起家，轉移到大陸投資後，曾一路飛速發展成為世界玩具業排名前三的大型集團公司，旗下多家大型玩具生產廠。自2005年起，公司開始走下坡路，因為公司市場和管理方麵存在幾個重大隱患：一是公司市場訂單主要來源於孩之寶、美泰、麥當勞等數家大型客戶，占了公司銷售額的80%以上；二是公司發展成龐大集團後，管理層級高，管理人員過多，導致成本過高，攤到產品成本中去後，就會導致企業產品價格比行業價格要高許多，這樣一來，新客戶很難開發出來，而這幾家大客戶也在持續縮減訂單，轉移到其他供應商中去。由於訂單的持續萎縮，導致企業規模在不斷縮減，已經步入了倒閉的邊緣。
當前，我國製造業的經營環境已發生了巨大的變化，一方麵，自2008年世界金融危機爆發以來，西方國家進口在急劇下滑，導致我國製造業外貿不景氣，企業訂單數量在急劇下降；二是我國製造業已經產生了嚴重的產能過剩，都在爭奪訂單。由此，產品的定價權已不再生產企業手裏，而被客戶和市場所掌控。現在的客戶在下單前，都會向許多家供應商詢價，誰的報價低，它就把訂單下給誰。所以，產品價格已由市場價格所決定，低於市場價格，企業才可能獲得訂單，而一旦高於市場價格，那訂單就會被別人拿去。
由此，現在的產品定價方法已轉變成了“目標利潤定價法”，即成本=產品價格—目標利潤。產品價格由市場來決定，企業隻能被迫接受，又要享有一點利潤，那企業唯一能控製的就隻有生產成本。因此，企業生產成本的高低也就決定了企業市場競爭力的大小和利潤率的高低。隻有不斷壓縮成本，企業才能獲得生存的空間。
有一次，我在給一家手提包生產企業的營銷人員培訓時，對方老總曾給業務員們講了一件事情：有一次，他接到一個客戶的詢價，訂單較大，於是一番價格核算後，為了拿到這個客戶，他報了一個比較優惠的價格：18元/個，他原以為很有信心拿下訂單，但快一周過去了，依然沒有回音。老板有點急了，於是打電話過去摸下情況，結果客戶告訴說他們找到了一家供應商，價格能降到14元/個。老板一時目呆口瞪，後一查實，那家加工廠就是報這個價。他考問業務員們：我們該怎麼辦？兩者偏差巨大，如果按這個價格接單，那企業將可能是虧本的，如果不接，那企業訂單會越來越少，遲早也是關門。
其實，企業產品價格的差異，源於其成本管理的差異，不同的企業，不同的規模，不同的管理方式，都會造就不同的加工成本。現實就是這麼殘酷，物競天擇，適者生存。那些管理不善，成本比行業平均成本偏離過高的企業，將會被市場逐步清洗掉，而成本很低的企業，卻能換來較大的生存空間。
管理筆記在過度的市場競爭中，企業間的競爭已變成了價格的競爭，其背後便是成本的競爭，企業要贏得市場空間，就必須轉變經營觀念，持續精減成本，按市場價格報價，隻有將產品成本控製在市場價格之下，企業才有生存的空間。先獲得生存的空間，才可能在未來的競爭中，發展出超越價格戰的創新模式，具備將產品賣貴的能力。
二、老板的困惑：成本怎麼就砍不下來
導言:老板不惜重金聘請財務經理來幫助控製企業成本，可為什麼常常達不到成效？財務經理也非常賣力地控製財務費用，為什麼企業成本就是砍不下來？是財務經理能力欠缺，還是方法不對路？
麵對殘酷的市場競爭，許多企業老板也感覺到了一股寒意，於是也越來越注重企業運營成本的控製。為縮減成本，企業老板不惜重金招聘財務經理，甚至財務總監去重點控製成本，但大多數情況都是收效甚微。
為什麼財務經理砍不下成本？原因是財務經理控製成本的方向不對路。財務經理在控製成本時，一般采用的手法是建立財務製度，進行預算管理，控製費用報銷，往往就這“三板斧”。先建立一套財務管理製度，規定好各類日常費用，如車費、餐費、住宿費用的報銷流程和報銷標準，然後嚴格按照財務製度來審核財務費用有無違規：數額有沒有超過標準，發票是否正確，有無正常審核流程等等。這樣雞毛蒜皮式地控製財務費用，不但財務人員辛苦，而且還會引起員工不滿，取得的效果不盡如人意。
要知道，日常財務費用隻占企業總開支中非常低的比重，一般在5%以下，就算財務經理努力把控費用報銷環節，將日常費用控製下調10%，而對於總開支來說，也隻下降了不到05%，微乎其微。日常財務費用就像老鼠尾巴一樣，就那麼小，就算存在不合理費用，砸一錘子它又能腫到哪裏去？嚴格地從員工的費用報銷裏控製點錢出來，又能降低多少？
深圳有一家集團公司，老板曾以35萬元的年薪，聘請一位財務總監來監管整個集團的財務費用，希望能將公司總成本縮減10%。財務總監也在老板麵前說得天花亂墜，於是他上任後風風火火，推行預算管理，規範費用報銷製度，嚴格要求財務人員審查員工費用報銷憑證的合規性。首先說一下預算管理，財務總監要求各部門上報年度、月度預算，再討價還價地跟各部門負責人談判，降低一下各部門的費用預算，作為各部門費用的一個支出標準，超出費用時，報銷要經過總裁加批。但執行起來，各部門在呈報費用時，該超標還得超標，老板的字該簽還得簽，因為都是實際發生的費用，沒有理由拒簽，於是財務預算形同虛設。
至於費用報銷，看起來把控很嚴，什麼費用都進行嚴格的審核，就連員工每月的定額公交補貼、話費補貼、電話補貼，也要求員工提供發票，進行實報實銷。這下員工怨氣就大了，例如員工公交補貼，每月120元，以往公司直接打到員工工資裏，這下要員工收集每天上下班的車票來報銷，員工每月午餐補貼220元，要求員工提供餐飲發票。要知道，員工每天都是在外麵館子裏吃快餐，哪來的發票？於是弄得怨聲載道，成本控製收效甚微，甚至省下這一點錢還不夠支付財務總監的工資，還引起了強大的負麵效應。所以，不到一年的時間，老板就讓財務總監打包走人了。
這樣控製財務成本是不對的，死盯著日常財務費用這一細微的部分，那是舍本逐末。財務成本控製有幾個關鍵問題要明白：
1企業成本是個係統的概念，除了日常財務費用這點細微成本外，它還包括研發成本、人工成本、原材料成本、生產成本、庫存成本、營銷成本等，光控製一個模塊是不可能有成效的，隻有每個環節都去嚴格把控，才可能讓總成本大幅下降。而要控製這些成本，就必須有各部門的參與，共同把控。所以，控製成本絕不是財務經理一個人的事，而且財務經理也沒能力去協調各部門控製各模塊成本。由此，公司總成本的控製，其實應該由企業老板來推進，而不是寄托於一個部門負責人。
2要抓住關鍵變量，如果將這幾類成本進行分類統計分析，就會發現它們占的比重各不一樣。其實，公司總成本中，真正占大頭是的人工成本、原材料成本、研發成本、生產成本和存儲成本。例如許多企業的成本往往是因為管理成本過高，人浮於事而帶來的人工成本推上去的。所以在控製成本時，要重點抓住關鍵的成本模塊。
3要區分哪些是固定的，哪些是可以縮減的。有些成本是不可變的，每月都固定要這麼多，把精力花在這些方麵是沒有意義的，真正能控製的隻有可變成本，例如產品開發成本、人工成本、壞貨成本等，隻要采用有效措施，就可以把一些不合理的開支節省出來。