管理筆記企業成本是一個係統的概念，要控製企業總成本，就必須把控每個環節、每個模塊發生的成本，這往往要求成本控製者具有很高的權威，所以最好由企業老板親自帶領各部門去推進。此外，在控製成本時，一定要區別對待，緊抓重點。
三、高成本的源頭在哪裏？
導言:企業成本控製該從哪個環節開始抓起？高成本的源頭在哪裏？其實是在研發環節，因為研發是企業生產經營的源頭，研發環節出了問題，會引起後續各個環節出現連鎖反應，從而推高總體成本！
為什麼把產品研發列為企業成本控製的源頭？我是有理由的：一方麵，產品研發本身投入大；另一方麵，研發產品的好壞直接影響到了後續的生產、銷售環節，往往會推高其他環節的成本。
我們先談研發投入成本。大家都知道，產品研發是一項高投入工作。不用談企業巨額的研發設備費用投資，光研發人員工資這一項就大得驚人。在企業裏，哪類員工的工資水平最高？當然是搞研發的技術人員。在深圳企業裏，一個剛從學校畢業不久的研發技術人員，月薪都在5000元以上，一個普通工程師月薪至少萬元以上，甚至超過一個經理的工資，那些中高級工程師、技術總監都是作為核心人才，拿巨額年薪的。而且許多大企業的研發中心規模龐大，分成係列產品開發團隊，每個團隊由研發項目經理帶領若幹個工程師、技術員組成，所以每月開支相當巨大。
大家都知道華為公司聚集了一大批尖端人才，為什麼他們隻能在華為公司效力，而不能跑出去自己創辦一個高科技公司？其根本原因就是研發投入太大，一般人不可能有這個財力。我在深圳一家大型軟件公司工作時，曾遇見過一件事：公司研發部有60名研發工程師，老板高薪從金蝶軟件公司挖來一名高端技術人才擔任研發部經理，從事軟件技術研發工作。老板起初對研發經理非常寵信，研發經理也帶領部門員工從事一些尖端軟件技術的研發工作，在兩年時間裏確實取得了一些高新技術，但在產品中應用量非常少，也就意味著不能給企業產生什麼效益，而研發部每個月的工資成本卻高達近百萬，一年就是上千萬，如果研發的技術、產品不能產生效益的話，那就意味著企業產生了巨額的研發虧損。於是，老板開始心懷成見，又去北京一家知名軟件公司挖來一名高級技術人才，擔任研發部技術總監，把研發部經理替換掉。這位技術總監比較機靈，他有一個理念：企業是出效益的地方，不是研究所。於是他抓住了市場上比較賺錢的幾個產品，再把別的企業的產品技術拿過來研究，進行吸收創新，變成自己的產品，結果省去了大筆研究開支，卻又給企業帶來了巨額回報，所以深受老板賞識。
此外，產品研發質量的好壞也會影響到後續環節的成本。例如，運營成本中有三大成本跟研發有關：
1壞貨成本：現在企業一個生產訂單的平均利潤在5%左右，但加工企業的壞貨率普遍在3%以上，新款產品生產時壞貨率更是高得驚人，深圳一家玩具企業，在製產品的壞貨率高達50%，那就意味著企業生產這個訂單，不但沒利潤賺，反而還要麵臨巨額虧損。那壞貨率高的原因在哪裏？許多人歸因於生產部，其實不是，問題的根源往往是研發部，如果研發部設計的產品存在功能缺陷，則生產產品的高壞貨率就成了必然的事。
2低效的工藝加工成本：產品設計出來後，還要設計加工工藝，以便通過一道道工序，把產品生產出來。如果某些加工工藝設計不合理，就會導致生產效率大幅下降。深圳一家電源線生產廠年底訂單多，苦於招不夠工人，導致生產工人緊缺，為按期完成生產任務，公司從各部門抽調職員去支援生產線。當時，工廠的研發部經理也上生產線支援了，結果他做的是一道手工加工工藝，用手工將電線穿過一個小型塑料扣頭，既難穿，又傷手指頭，一個小時加工不了幾個。結果他在生產線上大聲罵道：“哪個混蛋設計的，害死人，得趕緊改改工藝！”其實，這道工藝就是他們研發部設計的。
3營銷成本。產品賣不好，企業就得增加營銷費用來打開銷路。然而，產品銷售不好，完全是營銷部的錯嗎？其實不是，營銷部隻是做市場推廣，但企業生產的產品，市場接不接受，就在於產品的性能和質量，而這兩者主要取決於企業的研發水平。我在企業時，經常看到客服部收到客戶的產品投訴，結果一分析問題原因，絕大部分是因為產品功能的設計出了問題，有些功能不穩定，常常失效，也就是次品。如果企業產品功能或質量出了問題，就會嚴重影響企業聲譽，導致許多客戶流失，從而大幅推高企業的營銷成本。
管理筆記產品研發是企業成本控製的源頭，企業既要節省研發的投入成本，又要提升產品的研發質量，保障後續產品生產、營銷環節的順利進行，避免因產品存在設計缺陷而帶來巨額的壞貨成本和營銷成本！
四、成本要往下走，工資卻得往上走
導言:企業為了節省人工成本，習慣於把員工工資壓到最低。但常讓人困惑不解的是：工資壓得越低，企業成本不降，反而上升。背後到底是什麼玄機？其實，企業沒考慮到低工資帶來的低效率和其他負麵效應，剝奪員工福利的行為最終會導致企業失去競爭力。
員工工資成本常常是企業成本中所占比重較大的一塊，也是企業成本控製的一個關鍵點。許多老板喜歡采用低薪製，認為員工工資壓得越低，企業成本就會越低。所以，在企業招聘時，我們常常見到一種現象：在麵試完後，企業開始跟求職者談工資，往往先試探地問求職者：你期望的薪資待遇是多少？如果對方的回答跟公司標準偏差較大，就馬上說：我們考慮一下，有消息再聯係，就這樣把對方打發走了；而如果比較接近，則討價還價地把對方期望的工資壓下一截，把工資壓到對方能接受的底線上，讓人很不爽。
與此同時，企業的薪酬製度和薪酬標準是企業最敏感的，一般是誰也不願意去動它。有位企業老板曾道出一句心裏話：“工資低不怕，隻要員工不鬧事就可以。”也就是有些企業的工資標準是以員工不“造反”為底線。員工沒異常，企業就不會去上調工資，而人事部雖掌握了不少信息，但人事經理也不願冒險去得罪老板，他隻管執行公司現有薪酬製度，抱著多一事不如少一事的心態。所以，企業的薪酬製度一般是常年不變的，若幹年之後，才會發現企業工資標準比市場標準低了一大截。
其實，工資並不是越低越好，現實反而是越低越麻煩。低廉的工資標準隻能招最低端的人員。深圳一家加工企業老板天天喊著要人事部去招一流的人才，但給的工資卻低得可憐。一個專員的薪資待遇在2300元左右，而一個應屆本科生的待遇，市場上都已給到3000元，有經驗的都在4000元左右，所以他提供的薪資標準，充其量隻能招聘那些初中、中專等求職困難的低學曆者。如果企業盡招一些低端人才，會有什麼負麵效果呢？
管理心理學中有一個“帕金森定律”講的是：一個管理者在配備下屬時，有兩種方案，一是找一個能力出色的下屬，二是找幾個能力平庸的下屬，用幾個頂替一個。那管理者將會怎麼選擇呢？結果許多管理者因害怕能力出色的下屬超越自己，於是寧願配置幾個平庸的下屬。而平庸的下屬再去配置自己的下屬時，也采用相同的手法，結果導致整個組織“規模龐大”、機構臃腫、人浮於事。
企業低薪製所帶來的結果和“帕金森定律”差不多。企業在配置人才時，也有兩種方案，一是高薪誠聘優秀的人才，二是給付很低的薪水，這樣就需要招聘幾個低端的人才，來頂替一個一流人才。這樣層層下去，你就會發現企業的人員規模變得相當龐大，雖然工資標準低，但一核算總人工成本，卻要高得多。
舉個例子，大家就會很清楚：深圳一家港資集團公司，采用的是底薪製，結果隻一個人事部就配置近40人，因為要知道，員工工資低是不願積極工作的，他們認為自己拿這點錢，就隻肯做手頭上這點事，相互之間不存在什麼協作、支援之類的。於是造就了大量冗員，按平均工資2500元核算，一個月的工資成本高達10萬，如果再含其他成本：如辦公設備、夥食、各類補助等，那將更高。而在另一家規模類似的企業，采用的是高薪製，一個專員的工資給到4000多，結果一個人事部就配置5個人，而且工作非常高效，因為員工非常珍惜這份工作，也樂於相互協作，團隊化運營，一個月的工資成本卻隻有2萬出頭。
低工資會導致許多冗員，不談低端人才的能力和業績問題，光看員工的工作熱情、效率就會知道。工資低的企業，員工會喪失鬥誌，破罐子破摔，要麼磨洋工、混日子，要麼時刻準備跳槽。所以，在兩類不同的企業裏，常常看到截然相反的景象：高薪企業員工拚命工作，生怕被企業淘汰掉；而低薪企業員工卻巴不得整點事，讓公司裁員，賠筆錢跳槽走人。這兩類企業的優劣，一眼就可以看出來了。