第七章好公司，是這樣“管”出來的
好公司絕不是自流放任的結果，一定是通過一點點的製度完善，一步步管出來的。好公司背後一定有一套成熟、完善的管理機製，而這套機製往往是公司長期摸索、構建的結果。成功的公司都善於通過製度來管理人，通過製度來引導人，通過製度來留住人。
一、好公司靠的是“法製”，而不是“人治”
導言:實際管治中，是運用“情理法”還是“法理情”？一個公司出現了問題，是製度漏洞，還是運作失誤，還是人為所致？這是管理者必須考慮的。作為管理者應該有這些問題的發現能力，分析能力和解決能力。
幼年時，相信我們都讀過這麼一個曆史故事：孔明揮淚斬馬謖。故事大概意思說：馬謖違反了諸葛亮的調度，擅自在山上紮營，以致丟失街亭，而街亭的失守，讓蜀漢軍隊喪失了繼續進取隴西的最好時機，作為將領，馬謖需要負不可推卸的責任。
諸葛亮斬馬謖可謂家喻戶曉、千古傳誦。馬謖的伏法歸咎於他犯下軍法，街亭一戰對於蜀魏都至關重要，因為當時街亭失守，整個蜀國就處在危險中，雖然不是人心惶惶，但也有一些不安。違反法令，理應處斬——這是法治。但孔明揮著淚，是感情流露，說明私人關係不簡單。果真，當時馬謖是孔明最賞識的將才。不論如何，最終被斬，說明是法治，不是人治。
俗話說：“國有國法，家有家規。”公司有公司的紀律和製度。紀律是一切製度的基石。記得一個公司老總曾說過：“領導者的氣勢有多大，就看他紀律有多深。”一個好的領導者必定是懂得自律的人，隻有這樣，才能堅持及帶動團隊遵守紀律。要知道，在火爐麵前，人人是平等的，誰摸誰挨燙。
法律規範的方法也就是人們常說的“法治”。選擇其適用的宏觀範圍和原則在管理活動中加以具體運用，並製定微觀範圍內的法規製度，約束和規範成員的行為，以提高微觀管理的法製化程度，增強管理效能。
因為法律有強製性，運用法律方法進行管理，實際上就是運用這種強製性來進行管理。
因為法律有規範性，法律這種社會規範，規範人們在一定情況下可以做什麼或不可以做什麼。
因為法律有穩定性，法律一經製定，就應該具有穩定性，而這種穩定性不是僅對個別具體的人或某個具體的事。
因為法律有預見性，人們事前可以估計到自己或他人的行為是合法的還是非法的，會有什麼樣的後果。
正是由於法律的諸多特點，在處理問題時，便於集權和統一領導，能使各子係統的權利義務分明，賞罰分明。
我管理的部門有一個下屬報了夜校電腦班，按該夜校的時間安排，每周二、四晚上6:30分要到學校上課，但我公司的下班時間是下午5:30分。他為了能準時到校上課，每逢二、四都提前半個小時離開工作台，這一舉動也沒有告訴任何人。也正是由於他工作的靈活性，開始時很多同事都沒留意他的離開。後來時間長了，他的行為被我發現，立馬找他談話。通過談話知道他原來報了夜校——計算機應用專業。
這件事本身肯定是好事，但由於他違反了公司的規章製度，結果是要依法處分的。處分就是法治。
但為了鼓勵同事，特別是年輕同事繼續學習，可以在上班製度上作出彈性處理，例如，逢夜校開課之日，可提前一個小時來上班，提早一個小時下班。
經過這樣的管理方法，原來很多不敢報名的同事都踴躍報名了，既不耽誤上班，又可繼續學習，兩全其美，何樂而不為呢。
如果有某些下屬，故意不聽號令且態度蠻橫，必須毫不猶豫地拿他“開刀”，否則你的號令形同虛設；如果下了命令，但是對方卻沒有依照指示執行，這必定存在著某些問題，所以，你必須去發現這些問題並消除這些障礙，以維護公司紀律尊嚴。
實際管理中，我們要記住，“法治”才能令人口服心服，如果用“人治”最多隻能令人口服，但心不服。所以，不論何時，我們都不能“人為地”管理員工，否則引起他們的不滿。
什麼是“人治”？從下麵公司可以得到見證：某製造業公司，有一員工利用休息時間，在草地上練習打高爾夫球，不小心球打到了某位同事；還有另一公司，員工在公司大樓屋頂上，練習棒球投球，一時沒接好，球掉到樓下，傷了馬路上一位老人。
這兩家公司的管理者在當天立刻下令嚴禁運動，此後，員工在休息時間隻有曬曬太陽了。雖然這兩家公司的員工有過失，但應該從製度層麵上作出規範，不應該是管理者的一聲令下，什麼都沒了。
公司法治是公司壽命的體現，因為公司要有一套完善、係統的規章製度，必須經過多年的修訂，甚至是幾代人的努力才得以傳承。所以，從這個層麵上講，“法治”的公司就是一個好公司。
管理筆記沒有規矩，不成方圓。企業管理中，管理者不但要運用法律去管理他人，自己也要遵守公司的製度，任何人不得淩駕於法律和製度之上，做到法律和製度麵前人人平等。要做到這一點，確實不容易，但不是不可能。要想做到，則必須一視同仁。正所謂:“其身正,不令而行;其身不正,雖令不從。”
二、“一抓就死”與“一放就亂”
導言:不是所有的公司，都有好的政策。為什麼有時政策用不得，變成了“一抓就死”？或者“一放就亂”？政策，形同虛設，抓不得，放不得，真的就沒有辦法了嗎？
“一抓就死”，管不得，再好的政策也不管用；“一放就亂”，鬆不得，運作中沒有政策不行。這是許多公司管理中所遇到的尷尬問題。
公司常見的一種管理現象：上至董事長總經理，下至基層管理人員，每當執行政策之時，如果太過嚴厲，抓得緊了，下麵就隻會照搬條條框框，毫無積極性和創造性，整個局麵死水一潭；如果高層說可以把政策放開，低層就會隨意性地為己所需，為己所用，結果變得無法可依，無章可循，亂來瞎來。這就使為政者處於十分困難的境地，在製定政策和執行政策時捉襟見肘，左右為難。最終導致出現兩個極端：一方麵抓得太緊，怕毫無生氣；另一方麵放得太鬆了，怕一團散沙。
例如，關於某公司的科研經費管理問題，有一次的科研會議中，高層說了一句：“公司近來運營不太好，要節省科研經費的開銷。”作為科技人員，對經費、資金的問題本來就比較敏感，聽這麼一說，大家都不敢用經費了，沒有了經費，隻好抱著能拖就拖的工作態度，科研項目當然沒法進行下去了。
然而另一種情況，可能遇到公司效益比較好的時候，資金有了，經費也多了，大家就會沒有計劃，沒有節製地開銷，本來計劃預算一年的經費在三四個月就花完了。
為什麼會出現這種情況呢？究其原因就是製定的政策不合理，實施的方法與方式不正確，或者員工對公司政策吃不透，對老板意思的理解不中肯。
現實生活中，人們似乎已經習慣了這種思維定勢：一抓就死，一放就亂。於是，在這種思維定勢下，人們往往走兩個極端。例如有一出租車公司的司機對現有模式抱有怨言，對將來要改革的模式也沒信心，實際上就是員工對管理層沒有信心。
但有的出租車公司並不是這樣，比如溫州出租車管理模式。當出租車管理放開後，出租車市場並不是亂成一團糟，反而是井井有條。少了出租車公司中間的管理消耗，司機過上了幸福生活，而且，個體出租車的大範圍存在，並沒有給管理帶來麻煩。相反，還大幅減少了出租車公司的管理成本。在溫州的一個擁有超過７00輛車的出租車公司，管理人員隻有６個，辦公麵積不過是一間２０平方米的辦公室；而擔負同樣功能的另一家管理３００輛車的出租車公司，僅管理人員就有１５名，辦公室至少有４間。
此外，我們大家熟悉的麥當勞，旗下擁有上百萬家加盟連鎖店，但它就不會“一抓就死”，也不會“一放就亂”。因為它有一套標準化的管理模式，這套管理模式具有鮮明的獨特性。
如果說管理是一種技術，那麼，管理中的集權與放權就是一種技巧，更是一種藝術了。而在公司運作過程中，該如何消除“一抓就死”與“一放就亂”的現象？依我本人的一些管理經驗，和大家分享：一是明確集權、分權的界限，明確開來哪些歸公司集中管，哪些放手給員工自己管，這樣就不會錯亂；二是建立統一的、完善的管理體係和作業流程，固化公司管控的優勢，避免在實際操作過程中的混亂。
管理筆記杜絕“一抓就死”“一放就亂”，是企業管理者必須考慮和解決的兩個極端。如何解決？這關係到“集權”與“放權”的問題。企業管理中，管理者要有“溫州”出租汽車公司式的方法，也要有“麥當勞”式管理方式。隻有這樣，才能得心應手，也可以把自己樂於管理之中。