第六章組織圖，造就企業的管理藍圖
組織架構圖是公司管理的基石，也是公司的骨架。公司中各部門能不能有效協作？有沒有存在冗員？公司能不能具備比較強的執行力？這些都取決於公司是否設計了一個科學、完善的組織架構圖，由此，公司的管理工作，必須先從組織架構圖的構建開始。
一、從企業的“龍骨”——組織圖說起
導言:企業要發展，要壯大，靠的是什麼？資金、技術？非也。領導、管理，也不完全是。其實做過管理的人都知道，也許很簡單，也許很複雜。弄得好則簡單，弄得不好則複雜，甚至會混亂不清。讓我們一起去尋找其中的奧秘吧。
一位領導說過：“一把雨傘能夠被打開，靠的就是它其中的骨。”是啊，雨傘沒有了骨，就不再是雨傘，而是“花布”一塊。企業也一樣，要把整個企業的工作展開，靠的也就是企業的龍骨——組織圖。如果企業沒有了組織圖，就像雨傘沒有了骨。
我們為什麼要抓龍骨，要抓主組織圖？這是因為：組織圖可以顯示其職能的劃分，能告訴我們其中的人與事物所起的作用以及他們之間的各種關係。這其中我們又要抓住核心職能，隻有核心職能才可以讓公司產生創新的產品，能夠為公司的客戶創造利益，創造競爭優勢，同時也可塑造出企業文化及價值觀。
通過組織圖一展開，可以知道其權責是否適當，哪裏有權無責，或有責無權，還可以看出某人員的工作負荷是否過重，是否有無關人員承擔幾種較鬆散、無關係的工作，是否讓有才幹的人沒有發揮出來的情形，有沒有讓不勝任此項工作的人擔任的重要職位，晉升的渠道是否暢通，能顯示出下次升級時誰是最合適的人選。可以使各人清楚自己組織內的工作,加強其參與工作的欲望,其他部門的人員也可以明了,增強組織的協調性。通過組織圖一展開，就好像一條蜿蜒的小河一樣，哪裏有堵塞就一清二楚了。
企業組織圖就是目標化績效，規範化職權，清晰化責任。隻要有了完善的組織圖，任何一個企業的員工士氣都會高漲起來，經營麵貌也會隨之煥然一新。整個企業很快便脫胎換骨，起死回生。
20世紀初，美國福特公司創始人福特通過建立汽車生產線而聞名天下，也富甲天下，享譽全球。他具體的做法是給公司每一位員工分配特定的、重複性的工作。比如，有的員工隻負責裝配汽車的底盤，有的則隻負責安裝車身和車門。通過把工作細分化、標準化的任務，使工人能夠反複地進行同一種操作，福特利用技能相對有限的員工，每10秒鍾就能生產出一輛汽車。
福特的成功經驗就是用組織圖法，讓員工從事專門化的工作，他們的生產效率會提高。工作專門化的實質是：一個人不是完成一項工作的全部，解成若幹步驟，每一步驟由一個人獨立去做。
福特通過實行工作專門化，管理層還尋求提高組織在其他方麵的運行效率。通過重複性的工作，員工的技能會有所提高，在改變工作任務或在工作過程中安裝、拆卸工具及設備所用的時間會減少，正是組織圖讓福特屹立世界之巔。
讓我們再來說說另外一家座落於中國南方的大企業——美的集團。它成立之初是家街道小廠，經過了40多年的不斷調整、發展與壯大，經曆了數次的戰略、戰術和組織結構的變革，如今已成為以家電業為主的國際綜合性現代化企業集團。美的從最初被動地、無意識地進行組織結構的變革，發展到為強化競爭力而主動地、有意識地去讓組織結構適應環境的發展。我相信組織圖一定不可或缺，而且起到不可替代的作用。所以說，完美的企業組織圖是企業高效運營的基石。
在不斷變動的經濟、技術和文化環境中，企業隻有通過對其內、外組織圖進行持續的適應性調整，才能滿足市場的需求，適應時代的發展。
管理筆記企業的組織圖正如人的“血管”，痛則不通，通則不痛。作為管理者，要運用好手中的一個工具——組織圖。這是一個不需要成本的工具，它能幫助我們掌控企業的方向，打通企業的血脈，何樂而不為呢。同時，企業的組織圖是實施企業戰略的一項重要工具，一個好的企業戰略通過與企業相適應的組織圖去完成才能起作用。
二、“一字並肩王”造成的管理亂象
導言:管理者都知道，管理無定法，適合便好。隻有路線清晰，責任分明，再難的管理，都能管好。但是，有一種情況，再高超、再先進的管理模式及管理方法都無能為力。這是什麼情況，就是“一字並肩王”現象。
“一字並肩王”自古有之，但我們相信很多讀者不了解，那是什麼？簡單地說，就是“上司多，下屬無從彙報”。在企業管理中，最怕的就是下屬找不到一個合適的上司彙報，或者說一個員工有兩個上司，如果這個員工是管理者的話，我們相信這個管理者肯定成了無用武之地的“英雄”。
讓我們從古代說起，中國古代禮製非常詳細，明朝的親王、清朝的親王和郡王，又分“一字王”和“兩字王”。“一字王”地位高，僅次於皇帝，皇帝的嫡出兒子肯定可以封一字王。明太祖朱元璋的幾個兒子都封為“一字王”，像“燕王”、“秦王”。“兩字王”地位較低，皇帝的侄子或皇室其他成員若是立有大功，可以得到這一爵位，明初朱元璋的一個侄子朱守謙被封在桂林作“靖江王”。
“一字王”也好，“二字王”也罷，在管理中都是非常忌諱的。因為從本質上說，對於一個下屬就有兩個上司，這個下屬該向誰彙報呢？讓我們想象一下，一團亂了頭的麻線，假如有兩個頭甚至三個頭，不管我們怎麼拿，怎麼扯，不是越來越亂就是中途斷掉，始終不能把這團麻線解開。為什麼？很簡單的道理，就是因為“頭”多，線頭多了，當然就無從下手了。企業管理也是如此，上司多了，下屬不知向誰彙報。
我在深圳一家港資集團公司工作時，這種現象非常嚴重，例如光一個人力資源部就有1個總監，2個高級經理，5個正經理，剩下的副經理、主管一大堆。部門的事每個“領導”都要管一下，員工有問題也不知道該請示誰，部門出了事，這些“領導”又相互踢球，把責任推幹淨。像這種管理模式是非常低效的，而且辦公室政治氛圍濃厚，讓員工苦不堪言！
事實上，林子大了，什麼鳥都有；企業大了，什麼管理現象也都有。但要根據客觀條件、市場需求和時代變遷及時調整，千萬不要讓“一字並肩王”的現象出現。
記得我從事過的一個企業：老板是主管，老板的妻子為榮譽主管，老板吩咐我做事，毫無疑問，天經地義。但有一回，老板的妻子吩咐我做事，我當然樂意服從，但老板妻子說了一句令人費解的話，她說：“這事不能告訴老板。”我琢磨著：“為什麼不能告訴老板啊。”納悶之中的我也把事情完成了，但最後紙包不了火，老板還是知道了，雖然沒有辦壞事，但老板還是把我罵了一頓，很簡單，我隻應該聽從老板本人的命令。這件事卻不止於此，後來老板與他妻子也因為這事衝突吵了起來，甚至差點離婚。可以想象，這樣的企業，這樣的管理，後果不堪設想。
縱觀曆史，放眼中外，大凡成功的企業裏，董事局的人數均為單數，為的就是在無法一致的情況下，采取少數服從多數的決策原則，這也不失為一種符合時代的管理模式。但如果其中的人數是雙數的話，那就會在對峙情況下出現僵持狀態。這就是“一字並肩王”現象所致。
要消除這種現象，下麵是其中一些心得，值得我們共享：
建立直線製的結構模式，這種組織模式由最高主管至基層工作人員，自上而下垂直的領導關係，這種結構模式簡單、權利集中、命令統一、決策迅速，具有指揮靈便、職責明確、效率高的功效。
除了直線製之外，還可以建立事業部製的結構模式，這種模式是把企業的生產經營活動，按產品或地區分別建立事業部，實行企業集中決策、事業部獨立經營的管理模式；企業最高管理層主要負責研究和製定企業的方針政策、總目標和長期計劃，對事業部的管理隻保留人事決策、財務控製、價格管理、規定利潤額或銷售額的權力；每個事業部都是實現企業目標的基本經濟單位，實行獨立核算，自負盈虧。
不管直線製還是事業部製，共同之處都是“一個頭”，懂管理的人都清楚：兩個“頭”是不可以的。曾經我的一次經曆就足以說明：多年前，我的一個主管，論背景，論能力，實在不怎麼樣。但是，他忠心老板，也能哄老板。這樣，老板“糊裏糊塗”、不知不覺地就讓他做了多年主管。哄歸哄，但業績重要啊，由於幾年來業績的一直下降，老板不得不找更合適的主管去替代他。新主管一來，找我們開會的第一句話就說：“從今天開始，我是你們的主管，你們的工作可以直接向我彙報。”說明什麼？管理嘛，就是不能有兩個“頭”，否則就會混亂。企業的組織方麵，人事問題糾葛不清，難以解決。像這類服務年資久，忠心耿耿的平庸人才實在很棘手，我的原主管似乎既不能升又不能調。
然而，不論為了公司的業績，或是公司的前途，老板必須采取堅定的手段，請適合的人進來，請不合適的人出去。這不僅能消除“一字並肩王”，“二字並肩王”，而且是企業管理的基本原則。
管理筆記“一字並肩王”是多山頭管理現象，在企業管理中必須堅決抵製。路線清晰，權責分明是管理中的一個基本原則。管理無常法，適合就好，實際管理過程中，領導者也好，管理者也好，必須尋找一套適合自己企業的方法。其中，消除“一字並肩王”，就是一種比較好的管理方法，因為這種方法既減少了人手，又節省了成本，實在是一件好事。
三、執行力，不是老板喊出來的
導言:在管理過程中，令人百思不得其解的是：公司的目標非常好，但就是無法落實並變成效益。這是為什麼？很明顯這是執行力的問題。怎麼才能具備行之有效的執行力？這需要老板與員工的配合，高層與下級的合作產生共鳴，有了共鳴，就是有了執行力。