五、把管理人員減到最低
導言:隨著企業的發展壯大，企業中的生產人員與管理人員都不約而同的擴大，在擴大的過程中如何調節他們之間的比例就成為管理者首要考慮的問題了。企業管理中，如何控製管理人員的數量，調配管理人員的架構，要做到恰到好處，則需要技術，也需要藝術。
我們同事之間曾經開過這樣的玩笑：假如某條生產線人員過多了，需要減掉兩到三個，但怎麼都減不了“多餘”的人。這時老板可能覺得是原來的管理者管理不力，就多招一個管理者來幫忙，最終將“多餘”的人減掉。雖然“多餘”的人被減掉了，但不知老板是否想到又多了一個管理者，該如何是好？
上述現象明顯應驗了當代管理學上流行的話語：“一線緊，二線鬆，三線腫。”這裏的一線表示生產線上直接製造產品的人員；二線表示生產線不直接製造產品的人員，像班組長、品質檢查人員、機器維修人員；三線表示“名副其實”的管理人員。高層到總經理，中層是經理級，下層就是班組長。雖然，管理學上最忌諱這種現象，但在實際工作中，很多企業還是避免不了，特別是一些大企業，有時會嚴重地出現這種現象。
對於這種現象，如何協調，如何搭配，就成了管理者首當其衝的問題了。例如，很多大企業中，都會出現這樣一條最基本的管理鏈：總經理→總監→高級經理→經理→主管→班組長→員工。在這條管理鏈中，真真正正、實實在在做事的隻有兩種人：總經理和員工。其他職位更多是起傳播或傳遞作用。
在這種傳遞過程中，總經理聽到的大都是積極地的、正麵的，而員工聽到的大都是消極的、負麵的，中間鏈節越多就越嚴重。然而，這兩種信息在企業管理中都是要盡量避免的，要想避免這種現象，最有效的做法就是消除不必要的管理人員，做到人員精簡化。為此，在用人過程中，要著重把握以下原則：
1職責清楚。每個部門、崗位的職責不清楚，大領導吩咐小領導，上級分配給下級。級級分攤，到了最下層的員工都沒有清晰的職責範圍，導致每個職位，每種人都無法完成他們的本職工作。
想發揮人的積極性，就要做到“人人有事做，事事有人做”的工作氛圍。記得有一次，主管和我開會，他問了我一個問題：“阿錦，公司現在正在精簡中高層的管理人員，你知道為什麼嗎？”我半開玩笑地說：“是因為他們的工資高吧。”我主管也笑了笑說：“你回答的對，但隻對了一半。”我不解地看著主管，他解釋道：“最大原因是中高層管理者不知道做什麼事和不知道怎麼做事，他們大多時候隻是起傳遞信息的作用。”最後主管還補充一句：“如果不想被精簡的話，最好不要做經理啊。”
2結構合理。所謂合理，就是合適的位置設定合適的崗位，合適的崗位安排合適的人員，合適的人員從事合理的工作。
機構臃腫，組織結構不合理，分工不合理，互相扯皮推諉，導致工作效率低下。想堅決杜絕“一線緊，二線鬆，三線腫”的現象，必須消除不必要的浪費，這種人員的浪費也許就是企業管理中最大的浪費。
3指令明確。要注意指令的準確性、及時性，更加不能朝令夕改。高層說清楚了，但中層沒有清晰地將戰略和目標傳遞給下層——執行層，導致執行層麵不了解所要執行的命令，執行起來必然會打折扣。
4人員到位。合適的人員被安排到合適的崗位。做到“用人不疑，疑人不用。”正所謂：“用人所長，無無用之人；用人縮短，無所用之人。”沒有合適的人做合適的事情，就會令事情無法開展。
作為中間層的管理人員往往都是隻懂“管理”而沒有技術背景，他們對於業務一知半解、似懂非懂，所以關於技術方麵的問題，他們隻能通過技術人員來解決。而這個時候，技術人員就經常敷衍這些管理人員了。出現了這種現象，就是企業管理中最危險的時候，必須加以消除。
我們常說，要想提高產品的利潤，必須降低產品的成本，這裏的成本包括物料成本、人力成本及行政成本等，而人力成本就包含管理人員成本。要降低成本，就必須消除不必要的浪費，也就是消除不必要的管理人員。
管理無定法，合理就好，實際運作中，不管技術上的還是管理上的，該留的一定留，不該留的堅決不留。
管理筆記從人力成本的角度看，管理者的工資，特別是高層管理者的報酬是非常高的。作為企業的管理者，如果能調節好生產人員與非生產人員的比例，既能消除了臃腫現象，又能降低不必要的成本，如果降低了管理層，減掉了不必要的管理人員，當然也是領導者領導力的體現。
六、管理扁平化，才能高效化
導言:管理的模式有許多種：直線製、職能製、事業部製及扁平化。作為管理者應該常想哪一種更適合？哪一種更有效？在企業內部各因素以及企業外部各因素的共同衝擊下，能明智而迅速地作出決策是當今管理者應具備的素質。
讓我們從“牛鞭效應”說起，牛鞭效應，是經濟學上的一個術語，指的是供應鏈上的一種需求變異放大現象。即當信息流從最終客戶端向原始供應商端傳遞時，無法有效地實現信息共享，使得信息扭曲而逐級放大，導致了需求信息出現越來越大的波動。
舉個例子：在食品製造業的供應鏈中，從產品離開生產線，到擺放至零售商的貨架上，大約要耗掉100天左右的庫存時間，而這些庫存所造成的時間成本、經濟成本等都是供應鏈中各個企業的最沒價值的成本，是企業最希望消除掉的。
導致這種擠壓的、冗長的供應鏈的根源是什麼？毋庸置疑，就是多餘的組織機構、多餘的管理鏈條，這在實際管理中是必須消除的。
我們已經知道，管理是時代發展的產物。20世紀90年代以來，西方國家掀起了減少管理層，裁減高中級管理人員的浪潮，組織結構趨於扁平化。許多企業希望改變管理層過密、管理人員過多、管理費用過高的狀況，讓企業管理達至扁平化。誠然，競爭日趨激烈和產品生產周期縮短，迫使企業不得不精簡管理層。希望通過精簡中間管理層來讓處於生產或服務一線的職員獲得更大的自主權，以發揮主觀能動性。
扁平化管理，顧名思義，就是扁而平，也就是縱向層次少，寬度適當的加大一些。這樣便於彙報，容易管理，並且保證信息的準確性。因為減少管理層、壓縮職能部門以及裁減那些多餘的人員，使得組織變得精簡高效。在這樣的模式下，企業的信息及戰略能快速地延至生產車間和營銷的最前線。
美國管理學家德魯克一針見血地指出：“導致企業管理不良的最常見和最嚴重的病症，便是管理中縱向層次太多。”多年來的實踐證明，管理結構上一項基本原則是：盡量減少管理層次，形成一條最短的指揮鏈。
在這方麵做得最好的，海爾集團應該算是一個，它將傳統的縱向職能結構轉變成扁平的彈性結構，即是將垂直業務結構轉變成水平業務結構，最終使企業達到了“三個零”，即顧客零距離、資金零占用和質量零缺陷。
1981年的美國通用電氣公司，首席執行官韋爾奇上任之前，該公司的管理層級竟然多達20層以上。韋爾奇上任後，將公司管理層級數快速縮減至10層上下。徹底瓦解了自20世紀60年代以來，深植於企業內部的官僚係統。事實上，這樣不但節省了大筆開支，更極大地提高了管理效率，企業的經濟效益大幅提高。難怪懂管理的人都稱韋爾奇為扁平化管理的“奠基人”。
我目前所在的公司，從CEO、總經理到基層員工也就是12層，很多部門不是所有的職位都有，所以大多數部門都是8~9層的縱向管理結構，加上CEO的定時“走動式”管理，在實際管理中有目的地消除了臃腫的機構，清除了混亂的人員，消除了積壓的成本，從而實現了管理效率化。
在現代市場競爭中，企業規模的變化已成為決定企業參與市場競爭成敗的關鍵。企業管理中，因為管理層次少了，信息傳遞速度就快了，信息失真的可能性也小了，員工的執行力就高了。同時，扁平化有利於下屬人員發揮積極性和創造性，因為這種管理模式好像是老板和員工直接對話，至少是高層與員工的對話，這樣，對於員工，就樂於付出和創新。更重要的是，扁平化能大幅降低管理成本。
相反，金字塔式的結構管理模式，這一模式中是由高高在上的董事長、總經理、總管、總監、高級經理、經理、助理經理等等層次組成，董事長和總經理位於金字塔最頂層，他們的指令通過一級一級篩選，最終被傳達到操作層；同樣，操作層的信息通過一層一層的傳遞，最後到達塔頂。這樣的情況下，最高層管理者要傳遞的信息經過篩選後到了底層時已經變樣變得員工聽到的信息都是“壞信息”；反之，最底層的信息經過傳遞到了高層時也會變樣，變得管理者聽到的都是“好消息”。
據說上海寶鋼集團公司曾發生過失去大客戶——上海汽車一事，根本原因就是頂層管理者三個月後才知道信息。信息化、網絡化技術的發展，使企業的管理幅度得到擴展，企業的中間管理層次也就可以相應縮減，而扁平化管理就是將原先承擔上傳下達任務的中間管理層次最大限度地減少。
管理筆記組織結構扁平化是大勢所趨，在企業管理中，管理者僅用很少的精力和時間就能隨時了解下屬的狀態和意圖，能大幅提升企業執行力，並削減管理成本，提高企業運作效率和能力，這就是扁平化管理給我們帶來的好處。實際運作中，組織結構扁平化是實現企業效益化的一條捷徑，也可以說不二法門。