從某種意義上來說，企業好比一個人，老板就是人的腦袋，要去思考企業的方向、方針和戰略；中層管理者就是人的脊梁，作用就是協調大腦並傳達命令到四肢，也就是基層員工那裏。這需要的是層層緊接，環環相扣，不能脫節，才能起作用，起反應。
從企業管理的角度看，再好的戰略，再好的計劃，如果僅僅是停留在“想”和“說”的層麵上，沒有落實到實際工作中來，是毫無意義的。員工好不好，能力如何，通過崗位的執行力就能體現出來。企業流行著這麼一句話：寧願要三流的戰略、一流的執行，也不要三流的執行、一流的戰略。
讓我們一起讀讀下麵的故事：
從前某個寺廟裏，住持按慣例吩咐小和尚到河的對麵去砍柴，在風和日麗的日子裏，小和尚們都能挑回兩大捆柴。但有一天，天下起了滂沱大雨，住持依然叫他們過河去砍柴，小和尚們雖然心裏不高興，但還是下山去了，由於大雨，河水太深，沒法過河，所以很多小和尚到了河邊望柴興歎一陣之後，空手回到了廟裏。隻有一個小和尚心裏想：“我不想空手而歸，也不能空手而歸。”於是在河的這邊隨手摘了幾個野果回來。經過這次事件之後，住持終於了解這些小和尚的能力，也就知道了下任住持的備選人了。
這個故事告訴我們：頭腦中的知識與實際操作中的能力是不能畫上等號的，隻有具有強大的執行力，才能用頭腦的知識和學問去與實際問題相對抗。所以生活中、工作中不在乎學了多少，而更在乎的是我們應用了多少。
執行就是按時、按質、按量地完成工作任務。一個人執行力的強弱取決於三個要素：知識、技能和工作態度，知識和技能是基礎，工作態度是關鍵。所以，我們要提升一個人的執行力，一方麵是要通過加強學習和實踐鍛煉增強自身的知識和技能；而另一方麵是要端正工作態度，並且這是關鍵。我們工作中常常說到的一句話：“一件工作做得如何是能力問題，而被吩咐的工作做和不做就是工作態度問題了。”
執行力，不能停留在“想”和“說”的層麵上，而要把工作過程落實到實處，直至把工作結果或業績體現出來。假如一個足球隊出發比賽前，教練團隊一定具體詳細地分析了對方的人員結構、戰術強項、出場情況，從而有的放矢地布置自己球隊的戰略方案、人員配置等，正所謂“知己知彼，百戰不殆。”顯然，這是教練的智慧、教練的設計、教練的安排。
要把這種智慧、設計及安排體現出來，首先，要靠運動員對比賽的理解能力，能不能理解教練的布局安排；其二，要求運動員對比賽的重視，對比賽的投入。縱觀很多比賽，往往都是替補隊員製造不同結果，也就是間接說明替補隊員對該場比賽的重視與投入，像這種重視與投入本身就是一種執行力。
執行力本身就是一種能力，一種為貫徹戰略意圖，完成預定目標的操作能力。隻有這種能力才能把企業戰略、規劃轉化成為效益、成果。執行力包含三個方麵的意義：即完成任務的意願，完成任務的能力及完成任務的程度。
我所在的公司是一家國際企業，所屬的部門屬於行政類別，即是後勤類部門。這類部門當然不能和前方的生產部門相比，所以各方麵的預算相對較少，例如加班費用的預算就在其中。去年公司效益比較好，加班工時定為每月70小時，今年公司總體效益相對較差。高層領導下達指示：加班預算減少一半。簡單計算就是加班工時變為每月35小時。預算減半，意味著員工的加班收入減半。作為部門主管的我一時無法接受。但公司戰略、上司指示，不得不執行，所以在處理中就需要領導技術、溝通技巧和協調藝術了。如果處理得不好，不僅影響員工的士氣、態度和情緒，甚者引起罷工的可能。經過與上級、下級的溝通協調，最終處理結果令人滿意——初步定為每月每人加班40小時。這就是執行力，但這種執行力不是“喊”出來的，而是在實際工作中，用自己的智慧、思維與各種能力去完成的。
在我們的日常工作中，要敢於突破思維定勢，善於棄用傳統經驗，不斷尋求合理的、具體的思路和方法，使執行起來，力度更大、速度更快、效果更好。逐漸養成勤於學習、善於思考的良好習慣。總之，提升個人執行力雖不是一朝一夕之功，但隻要用心去做，就會成功！
管理筆記執行力是一種能力，但這種能力的養成不是一朝一夕，而是日臻完善。隻要堅持，定有成效。作為老板，作為管理者，不能把執行力停留在“嘴巴”上，而要體現在行動上。俗話說：“光打雷，不下雨。”地麵永遠都不會濕。執行力的實施也一樣，不能靠“喊”，而是要付之行動，方能有效。
四、從“流程再造”，到“價值鏈管理”
導言:管理者最苦惱的事情是什麼？我想，在林林總總之下也許就是：下屬無錯，但目標無法實現。為什麼？絞盡腦汁、想方設法，原來根本的原因就是“流程”出了問題。如何打通？如何理順？值得企業管理者花時間和精力去發現，去思考，去解決。
著名管理學家邁克爾·哈默在他的《超越再造》一書中對工作流程這樣定義：為了給顧客創造有價值的結果而共同完成的相關任務組合。他闡明了以下關鍵詞及其含義：
組合——任務不是孤立的，而是很多工作的綜合；
共同——每個員工都有共同的目標；
結果——重要的是取得了什麼成果，而不是做了什麼；
顧客——流程要為顧客服務，顧客的看法是真正要考慮的因素。
工作中你或許也遇到過類似的情景：深圳某礦業集團公司當月有幾個訂單沒有按期交貨，結果引起客戶投訴。於是總經理召集各部門負責人開會，來落實解決這件事。沒有按期交貨，問題出在哪裏呢？首先想到的是生產部，但生產部經理會把責任往人事部身上推，於是說：“我們生產部不能按期交貨，是因為車間工人不夠，人事部沒有給我們招夠人。”而人事部經理也會推卻責任說：“生產部沒有提前把招聘計劃給我，突然間要人又怎麼能倉促招夠？再說，並不是工人不夠，而是工程部突然提高崗位產量標準，導致工人大麵積辭職。”因為工人拿的是計件工資，崗位產量標準一往上提，就會增加工人勞動強度，降低工人工資，於是工人憤而離職。而工程部經理也會推責任說：“現在人工成本這麼貴，不提高工人的崗位產量標準，公司成本壓力太大，承受不了。”這樣，大家就像打太極一樣，把責任推得幹幹淨淨，而問題也無從解決。
上述情景是典型的中層鬆散、推脫現象，導致這種鬆散、推脫現象的根本原因就是管理流程出了問題。當工作出現困難時，各部門不是先從自身找原因，而是指責相關部門沒有配合好自己的工作。工作中出了問題後無人過問，大家裝作什麼都不知道，好像什麼都沒發生；即便知道出了問題，也相互推諉、扯皮，責任能推就推，事情能躲就躲，最後問題隻有不了了之。在這樣的情況下，即使推了事情，也沒有責任，企業高層想追究，像老鼠拉龜——不知從哪入手，這才是問題的關鍵。
中層鬆散的表現有多種，如前麵所述的那種簡直就是一盤散沙，很難團結起來協同作戰，執行力衰微，辦事互相推諉、扯皮。如果一家企業的主管是這樣，那麼對該企業來說簡直就是一場災難。
要杜絕以上情況，企業管理者必須進行管理流程改善，理清各種組織關係，分明職責級別，確定人員位置。否則，無論有多麼好的戰略、多麼好的創意，都會毀在這幫“管理者”的手裏。
“流程再造”是對工作程序進行係統而完備的分析基礎上設計更新、更合理的流程。簡單地說，再造是各類組織改變工作方式的一種迅速有效的途徑。
眾所周知，再好的流程也要為顧客服務，否則就成了趙括的紙上談兵——隻是空談理論，不能解決實際問題。要想做到理論能應用，流程能付之實踐，必須進行有效的價值鏈管理。
所謂價值鏈管理，就是將企業的產品生產、市場營銷、物流供應、財務能力、人力資源等方麵有機整合起來，做好計劃、協調、監督和控製等各個環節的工作，使它們形成既相互關聯又相互獨立的有機體。使企業的供、產、銷形成一條珍珠般的“鏈”——價值鏈。
一般來說，企業可以將工作流程整合成三大管理鏈條，即產品鏈、物流鏈和管理鏈。其中，產品鏈包括：營銷—研發—QA—生產—QC，其操作流程是：營銷部接到生產訂單後，將客戶的產品規格要求提供給研發部，以便研發部按客戶標準要求進行產品開發，樣品設計出來之後，再由QA部進行產品測試，確保符合客戶要求；產品開發成功之後，再由生產部安排生產，QC部進行產品質量監控，這樣能成功保證產品的高質量。物流鏈包括：PMC—采購—物流—貨倉，其操作流程是：PMC根據訂單數量做好物料需求計劃，由采購部按規格要求進行采購，再由物流部安排將物料運入貨倉。公司其他職能部門，如人力資源部、行政部、電腦部、財務部等，都歸入管理鏈。
如此一來，公司內部管理隻需設立三大管理中心，即產品管理中心，物流管理中心和運營管理中心，就可高效地運作起來，中心內各部門作為一個整體，便於相互協作，徹底杜絕了以往的條塊分割，各自為政的被動局麵。這樣能夠快速應對外部的用戶需求。
總之，企業在推進價值鏈管理時，最好能成立一個全力推動價值鏈管理的領導小組，有了價值鏈管理小組，那麼小組領導者就會和大家分享價值鏈管理帶來的好處，然後共同製定價值鏈管理的戰略和步驟，最後大家全力以赴，實現變革，共創輝煌。
管理筆記作為管理者要記住,流程再造的中心議題就是：顧客、團隊和效率。流程再造就是重新設計核心流程，目的既是為了集中控製、又是為了使係統更好地滿足消費者的需求和期望。消除工作的重複和係統瓶頸是流程再造的前提與基礎。如何做到？價值鏈管理也許是目前最好的方法。