這兩個難題解決了之後，剩下的市場開發就容易了，“好邦客”憑著“比租車更便宜，比買車更方便”的理念，麵對龐大的工薪消費群體，“好邦客”開始通過媒體對消費者進行廣告轟炸，炒作得相當火爆，也為他賺來了源源不斷的會員，於是它成功了！
所以，一個企業的靈魂決定一個企業的壽命，而一個企業商業模式決定這個企業是否能賺錢，一個好的企業，背後一定有一個好的商業模式！
管理筆記企業家就是戰略家，戰略家就是選擇家。衡量公司的成功與否，其中一個因素就是公司是否賺錢，如果公司賺錢了，從某個角度來說，公司就成功了。公司靠什麼去賺錢？觀察身邊成功的公司和自己多年的管理經驗，得到一個通式：就是一個好的商業模式。沒有好的模式，不但賺不到錢，反而會將企業慢慢拖垮。正所謂：“適者生存”，這是一條千古不變的規律。
五、做大做強，拚的是管理
導言:為什麼有些企業發展到一定規模後，就陷入發展瓶頸，甚至走下坡路；而有的企業卻能一路高歌猛進，飛速發展？其實，兩者的差別關鍵就在管理上，隻有管理到位了，企業的發展才會有穩固的基石。
許多企業老總往往隻關注公司業務的發展，而不在意公司管理機製的建設，認為管理是沒有效益的，隻有開發業務才是硬道理。所以，在大多數公司裏，老總看重的是營銷部、生產部、研發部這幾個部門，而將人力資源部、財務部等傳統職能部門邊緣化。從老板對職能部門的態度就可以看出一個公司的管理水平，而不同的管理水平也就決定了企業不同的發展空間。重業務輕管理的公司，在公司規模小的時候，還能取得較快的發展速度，因為老板一個人還能將公司運轉過來；而一旦規模有所擴大，變成中小型集團公司後，公司發展就會陷入瓶頸，各種管理問題接踵而來，導致亂象叢生。
深圳有一家比較知名的軟件公司，主營電子政務業務，即幫政府單位開發部署網上審批、網上監察類軟件係統。公司老板能力較強，也很自負。2000年初，剛進入電子政務行業時，公司隻有二三十號人，但在他的運營下，公司一年的產值超過1億元，也成了電子政務行業內較有影響力的領軍企業。往後的年間裏，公司規模迅速擴大，在多個省會城市成立了八家分公司，軟件工程師也達到700餘人。但讓人奇怪的是：公司的總銷售額不但沒有增長，反而縮水了一倍，勉強達到6000萬，產生了嚴重的“規模不經濟”。
為什麼公司規模膨脹較快，而效益反而下滑？問題的關鍵就在於公司管理跟不上。老板隻關注業務的發展，而不注重管理機製的建設，用他的話說：“人事、財務等職能部門屬於不長樹不長草的地方。”所以，公司一直也沒什麼管理機製，完全是老板用家長式管理在監管，結果導致問題重重。例如，公司沒有一套針對高管和骨幹人才的長期激勵機製，導致公司管理層人心渙散，許多高管利用公司資源和職務之便，在外麵承接私活，接到訂單後找一些自己的心腹去跟進項目，收完錢後再分些好處給心腹員工，導致公司訂單大量流失，這也是公司銷售額持續下滑的根源所在。同時，公司也沒有績效考核機製，對軟件項目的執行情況沒有進行時間、成本、利潤率等方麵的監控，導致項目執行拖拖拉拉，項目實施成本過高，周期過長，回款過慢，也就導致了公司經常發生現金流斷流現象，員工工資時常拖欠數月，嚴重挫傷了員工的積極性，也導致了大量骨幹人才的流失。
2010年時，公司曾經曆了一個寒冬期：公司銷售額萎縮不到5000萬，工資連續拖欠5個月，員工士氣低落，人心渙散，幾乎到了倒閉的邊緣。萬般無奈之下，老板才下決心痛抓管理，采取了幾大關鍵措施：
1推行員工持股計劃。為鼓舞士氣，公司進行股份製改革，將公司20%的股票以內部價格賣給員工，員工級別越高，持有的股票就越多，在此基礎上塑造了公司的共同願景——公司計劃三年內上市。
2推行績效管理。公司采取了一套“ABC管理法”，即將公司軟件工程師按工資水平高低分成3類：月薪6000元以上為A類員工，平均工資按7000元核算；月薪4000~6000元為B類員工，平均工資按5000元核算；月薪4000元以下為C類員工，平均工資按3000元核算。通過每類員工的平均工資來換算對應的用工總成本，因為工資隻是經營成本中的一部分，根據2009年公司工資總額占公司總費用的比重（52%），就可以換算出每類員工的月度用工成本，即：A類員工月成本額為13462元（7000/052），依次類推，B類員工月成本額為9615元，C類員工月成本額為5769元；再結合公司的利潤指標要求（年利潤要求達到30%以上），就可以核算出每個人的月銷售指標：A類員工月銷售指標為：17500元（13462*130%），B類員工月銷售指標為12500元，C類員工月銷售指標為7500元。每個員工的月銷售指標核算出來後，就能核算出每個分公司的月銷售完成指標。例如重慶分公司有60名軟件工程師，其中A類員工5名，B類員工20名，C類員工35名；則月銷售指標為60萬元（17500*5+12500*20+7500*35），年銷售指標為720萬元。以此作為評估分公司總監、經理和軟件工程師業績的考評指標。每個員工、每個部門、每個分公司都建立了考核指標後，就可以監控每個人的業績達標情況，並與員工的工資、獎金掛鉤。
3進行人才運營。通過業績考核，在每一層級員工中篩選出一批業績出色的人才，作為公司的第二、第三梯隊人才進行重點培養、提拔，並給予“人才津貼”。而對於業績太差的員工，則實行末位淘汰，大量縮減冗員，讓優秀人才脫穎而出。
通過這一係列的管理變革，公司很快便脫胎換骨，起死回生，經營麵貌煥然一新。員工不再像以前那樣士氣低落，整天在網上發帖漫罵、詆毀公司，而是像主人翁一樣滿懷熱情地投入工作。骨幹人才也不再流失，而是把工作當成事業在經營，都在為了一個共同的目標——推動公司上市而奮鬥。由此，公司在往後的幾年裏，業績直線拉升，銷售額以每年30%左右的速度高速增長。由於屬於高科技熱點行業，發展前景好，業績增長快，公司於2013年成功通過了上市申請。
由此可見，決定一個企業興衰的關鍵就是管理。每個企業都是由小做大的，在起步階段，似乎還看不出彼此的差別，而一旦到了一定規模後，這種差距就會顯露出來。管理差的企業就會走入困境，無法往上突破；而管理水平高的企業，卻能在一個新的平台上繼續騰飛！
管理筆記公司賺錢靠的是一個好的商業模式，而能否做大做強，靠的卻是管理。在公司處在小規模發展階段，老板尚且還能夠憑借自己的精明幹練監管公司，而一旦發展成較大的集團公司，以往的家長式管理模式便失效了。唯有打造一套係統、完善的管理機製，才能激勵員工高效地工作，公司才有一個往上發展的基石。
六、基業長青，在於“服務社會”
導言:企業，可以做大，也可以做強，但未必長壽，如要做到長壽，必須有其獨特的因素——服務社會。想做到服務社會，首先要了解服務社會的好處，然後如何去服務社會？這歸根到底是一個企業家的內在價值觀的具體體現。
從企業責任的角度去分析，概括起來企業有三大責任：經濟責任、環境責任和社會責任。所謂經濟責任，也稱經濟效益，通俗地講就是賺錢，不賺錢的企業無異於慢性自殺。但在追求經濟效益的同時，企業應該承擔對環境的責任，對環境資源進行持續性發展負起責任。除此之外，還要負起對利益相關方的責任、消費者的責任，以及對社會的責任，例如，保護弱勢群體、關心保護兒童、支持公益事業等，這些責任便是企業的社會責任。
李嘉誠說過：“君子愛財，取之社會，用之社會。”讓我們一起看看李嘉誠企業是如何履行服務社會的“責任”。曾有過這麼一則報道：
自1981年創立汕頭大學以來，李嘉誠企業至今對大學的投資已超過31億港元。2008年5月19日，李嘉誠致函港聯辦，再以李嘉誠基金會、長江集團、和記黃埔集團的名義，捐款人民幣一億元，用於為災區學生設立特別教育基金。
作為香港首富的李嘉誠透露，他名下的基金會在過去的30年裏，共捐出公益款項超過100億元，單在2008至2010年間，捐出的錢就超過52億元；另外，長江實業、和記黃埔合共捐出2億多元。他表示，未來十年，基金會用於教育、醫療等方麵的資金，將高於他在過去30年的捐獻。
最近聽到一則信息：台灣著名企業家郭台銘承諾將他的資產大部分捐給社會，還有包括比爾·蓋茨在內的多位美國富豪宣稱，將捐出一半身家作慈善用途。我想，這不是一時的腦袋“發熱”，應是多年來這種企業家的一種胸懷。
企業能“服務社會”，與企業掌舵人的價值觀有關，他們真正從心底裏認識到，企業能否長壽將取決之於社會，用之於社會。形象地說，把整個社會比作是一個浩瀚的大海，那麼，企業將是大海中的魚，魚隻有在大海中才能顯示它的生命。正所謂“海闊憑魚躍，天高任鳥飛。”魚離開了大海就無所謂生命力，談何長壽？
說起企業的社會責任，是不是就是捐錢、讚助之類的舉動呢？當然遠遠不是。研究企業社會責任的著名學者卡羅爾認為：企業社會責任是社會寄希望於企業履行之義務，社會不僅要求企業實現其經濟上的使命，而且期望其能夠遵法律、重倫理、行公益。因此，完整的企業社會責任是企業的經濟責任、法律責任、倫理責任和慈善責任之和。
由此可見，企業服務社會是其長壽的表現，而長壽應是企業追求的目標。想要做到長壽，我們就要把企業作為一個生命體來精心嗬護，適時地進行保健，以消除隱患，使其健康成長，益壽延年。這樣長壽的企業才會給社會帶來更多的物質和精神財富。正是由於這種企業家意念和價值觀的驅使，才足以任憑商海顛簸，依然矗立不敗。
我所從事的企業，老板以其獨特的方式服務於社會。2004年的春天，老板跟我們說：“我想從中國內地相對貧窮的地方招收一些初中畢業生，自己培養，學生畢業後任職公司，而我們也算幫助社會吧。”在老板的支持下，我們經過三四個月的醞釀和行動，終於整理出一套可行的方案：與中國有資質的中專學校合作，課程分為兩部分，基礎文化課部分和技術技能部分，前部分中專學校負責，後部分我們公司負責。學生畢業後，學生畢業證由其注冊的中專學校頒發，在全國範圍內有效。而學生在讀期間，所有費用，包括學雜費、生活費等均由公司讚助。
我們的計劃總算可行了，但到了實際招收學生時也遇到一些困難，例如，到哪些比較貧窮的地方，找哪些單位及人員協助。其中最大的困難是，我們在招收學生時，很多家長不相信。他們曾問：“這會是真的嗎？”“現在還有免費的‘午餐’嗎？”於是我們在家訪中需要問路時，他們常常給出錯誤的方向，常常令我們啼笑皆非。
由於我們堅強的意誌，堅定的信念，在招生的同時，傳播我們老板的意念：“家訪是公司愛心的表現。”經過我們的努力，風雨不改，默默地走過了十個春秋，讚助的內地貧窮學生超過一千人。
現代社會的競爭是服務的競爭。企業該如何樹立服務社會的觀念？那就是：一要把服務社會觀念上升到戰略高度；二要建立和完善企業的服務體係；三要教育和引導員工具備服務意識。如果做到了這三點，其他的事情就會“水到渠成”了。
管理筆記企業在營利的同時又能得到外部的關注和支持，這是企業最成功之舉。但要做到這樣，必須管理好企業與外部的關係，必須樹立服務社會觀念。如果企業沒有服務社會的觀念，就可能做出一些不符合社會要求的舉動，這將對企業造成巨大的負麵影響，不利於企業實現更多的利潤，不利於企業未來更快地發展。另外，企業之外的用戶其實也期待企業能夠為社會做出貢獻。