位於江蘇丹陽市的恒寶公司是一家生產磁卡、印製票據的企業，年創產值近億元，目前也正琢磨著上市。這家公司創立之初，跑到外地招聘人才時，因其當時規模很小，沒什麼知名度，幾乎沒有什麼人才願意光顧。後來恒寶公司逐步進入正軌，開始跨越式發展，盛況空前，各地人才慕名蜂擁而至。在近500名員工中，擁有本科生100多人，碩士生25人，博士生3人。公司為了給人才更好的發展空間，還廢除家族式管理，不拘一格用人才。將有能力的人才提拔到副總、部門經理等職位上，如果員工想再去深造，公司也毫無吝嗇地予以支持。由於能充分發揮員工的才能，而且又能讓員工分享企業的成功，恒寶公司幾乎沒有人才流失現象，被認為是當地最能留得住人才的企業，成了當地一麵旗幟。
給員工一個好的前途，目的在於通過成功的事業彙聚人才。這主要通過兩條途徑來實現：一是幫助人才實現個人發展，給他們符合其能力的崗位，給他們學習的機會，從而給予他們一個廣闊的發展空間；二是公司的事業必須蒸蒸日上，欣欣向榮，這樣的公司才具有朝氣和向心力，一個走下坡路的公司隻會導致人心渙散。隻有公司與員工共同成長的公司，才具有凝聚力和競爭力。
在上海諸多公司人才短缺、員工流失率居高不下的環境中，成立於1984年的上海貝爾公司卻能始終保持員工流失率低於5％的良性循環。據了解，上海貝爾的工資水平在上海其實並不高，那它為何又能這般吸引住人才呢？這家公司給出的秘訣是：公司致力於營造一個有良性競爭氛圍的上海貝爾大家庭，努力使員工能分享公司的成功，激勵員工奮力爭先，讓他們隨著公司共同成長。
給員工一個良好的前途，讓員工分享公司的成功，這才是公司與員工共贏之道，才是聚才的最佳策略。對此，李嘉誠也曾談了他的心得：“要給員工好的待遇及前途，讓他們有受重視的感覺。當然，還要有良好的監督和製衡製度，不然山高皇帝遠，一個好人也會變壞。”但當前許多老板往往隻在意自己公司的前途，而不管員工的未來，而對於員工的跳槽或者忙私活，公司卻又大為惱火，強調員工要百分之百地忠誠，這原本就是很荒謬的事。許多老板隻是把員工與公司間的關係當成買賣關係，公司付了員工工資，就好像員工將自己賣給了公司一樣。正是這種觀念破壞了公司與員工間的關係，也是公司人才嚴重流失的根源之一。所謂“良禽擇木而棲。”一家公司隻有欣欣向榮，帶領員工共同成長，能給員工一片前途，才能吸引人才為其效命。那如何給員工一個好的前途呢？我感覺有兩方麵很值得企業去做：
1給員工晉升發展的空間。人才激勵不隻是錢的問題，薪酬高低並不能完全決定人才的去留。當薪酬到了一定的程度，錢對一個人才的吸引就起不了太大的作用。這時候，個人價值的體現才是他所追求的。那時候，人才追求的就是成就感和權利欲，而如果公司提供不了發展和晉升的機會，那人才就要琢磨另謀高就了。
一個在日本豐田公司某崗位上幹了十餘年的部門負責人說：“我能在這裏工作這麼長時間，並不是豐厚的薪酬，而是在這些年裏，我已經建立了自己的威信，現在讓我到別的公司去從頭做起，去重新塑造自己的威信已經不可能了。而且我馬上就可以晉升為高層管理人員，這意味著我將進入一個新的發展空間，也意味著我的努力和才能得到了公司的認可。對我來說，這些事情比金錢更重要。”
據翰威特公布的“亞洲地區最佳雇主”調查顯示，中國員工一致將職業發展列為雇主應該提供的最重要的東西，甚至超過了薪水和福利。在中國，公司任何成功的留才方案都必須包括晉升發展，讓員工感覺自己在不斷成長，這樣才能打消員工另謀高就的念頭。
2關注員工的夢想。每個人都有自己的夢想，有的想有事業，有的想有房子……但憑員工自己的實力是很難辦到的，隻好將自己的夢想一直壓抑著。如果公司出手幫員工實現自己的夢想，那是對員工的一種最好的回報。大部分公司都會發放年終績效獎金，但如果把獎金換成另外一個形式，有的企業把它叫做夢想基金。讓員工提交工作計劃和目標的時候，同時讓他提交一份“夢想”，在年底通過考核、評選之類的方式，讓員工能夠拿到這筆夢想基金來實現他的夢想。那麼公司就是幫助他實現夢想的地方，這樣的地方他怎能輕易放棄？
上海波特曼麗嘉酒店總經理狄高誌曾發表過他的經驗之談：“要贏得員工的心，更要關懷他們的個人抱負”。他已在酒店業摸爬滾打了20年，管理過許多地方的人。他說：“每個人都有夢想，而雇主是否能幫助他們完成夢想是很重要的。”狄高誌從上到下參與每一位員工麵試，而“你將來想做什麼”是他必問的問題，然後根據員工的夢想來幫助他們成功。狄高誌這一招用得很成功。根據這次調查結果，雖然與同業相比，上海波特曼麗嘉酒店的待遇算是非常好的，但是任何一個部門的員工都強調，他們的滿足來自於自我價值的實現。
管理筆記一個男的要一個女孩衷心跟隨你，那你必須有能力給她一個美好的未來；一個企業要人才忠誠於它，則必須給人才一個好的前途。否則，他往往會“良禽擇木而棲”，或者自找出路。事業留人是不二的人才存留之道。
六、關鍵人才激勵與企業“人才磁場”
導言:許多企業都認識到關鍵人才的重要性，但如何激勵和留住關鍵性人才，一直是企業界一大難題。因為，關鍵性人才對普通的激勵措施是不感興趣的，要因人而異，對症下藥，才能把問題根除。
關鍵人才的重要性，許多企業都已深刻體會到，但關鍵人才留才難的問題，卻常常讓許多老板寢食難安。的確，傳統的小恩小惠、小打小鬧式的激勵措施，例如多加點工資，發點福利品，多請吃幾頓飯等，對付普通員工還行，而對於關鍵人才來說，那是沒有什麼吸引力的。那關鍵人才到底需要什麼？你要知道，關鍵人才是企業間相互爭奪的焦點，為了吸引關鍵人才，企業間相互開出一係列頗具吸引力的條件，如果你企業的條件沒別人高，那你的那些關鍵人才就有可能被別人重金挖走。所以，要想套牢住關鍵人才，就必須把他的胃口喂足，或者大幅提高他們的跳槽成本。結合一些一流公司的留才方法，歸納下來，企業采用以下組合策略，對穩住關鍵人才，乃至形成企業人才磁場大有裨益：
1把錢給足。那些人才頻繁流失的企業，往往都是錢沒給到位的企業。許多老板看似重視人才，但給工資時往往不大方，摳摳搜搜的，讓人勉強接受，心裏不爽。於是隻要有其他公司多給一部分錢，人才就毫不猶豫地跳了過去。我在一家大型集團公司工作時，老板以百萬的年薪請了一名總經理，當時我們還覺得很納悶：為什麼老板對普通員工那麼小氣，而對他卻那麼大方。後來就明白了，這位總經理在多家世界知名跨國公司從事高管工作超過20年，來公司不到一年，推行了一係列管理變革，引入了不少先進理念，讓公司管理煥然一新。同時加速對外進行橫向和縱向兼並，結果讓公司的銷售業績由25億元直接翻番成62億元。他的價值何止區區一百萬。行業內的總經理待遇一般在50至80萬左右，但老板的英明在於一次性把錢給足，不給其他公司挖牆腳的機會。
2推行“關鍵人才持股計劃”。這是吸引人才的最有力措施。華為公司為什麼能牢牢吸引住十多萬優秀人才？它的最大法寶並不是高薪，而是員工持股計劃。華為公司每年根據員工的績效表現，給予骨幹員工一定的內部股份。絕大多數員工的持股量為數萬股（工作3年的14級員工），而極少一部分人的持股量達到了數百萬股。該計劃當前對於華為公司股票的定價為每股542元人民幣，2010年每股分紅298元。這就是說，華為員工除了工資收入外，大部分員工還因持有公司數萬股股票，年底可以享受十萬元左右的分紅。更重要的是一旦華為上市，股價將翻幾十倍，那許多華為員工的身價將高達幾百萬，上千萬。
3推行年薪製。許多企業的高管都是拿年薪的，一些集團公司的高管年薪都在幾十萬元以上，例如我之前一家公司的財務總監年薪30萬元，營銷總監年薪40萬元。推行年薪製有幾個好處，一方麵是數字好看，滿足人的虛榮心理；另一方麵，年薪是一年的總薪水，而發放的時候，往往平時的月工資隻占60%左右，剩餘的錢年底再一次性發完，等於每月扣發了40%的工資，一旦人才提前離職，他將麵臨巨大的薪資損失。
4發放年終獎。年終獎是公司每年年底結算時，將利潤的一定比率作為獎勵分紅，發放給員工。我國60%的企業老板，每年年底時將公司的利潤劃入了自己的腰包，員工除了工資外，什麼也沒有。其實，公司的利潤是由員工，尤其是那些關鍵人才創造的，發放年終獎也是對大家過去一年努力奉獻的一種正當回饋。對於任何一家公司來說，年終獎都至關重要，它是一種與員工分享成功的有效途徑。
2007年年末，高盛銀行公開宣布：公司即將進行總數超過160億美元的分紅計劃，以作為07年度的員工年終獎。作為全球最著名的投資銀行，高盛在2007年主持了全球多起大型公司並購案，公司盈利水平大幅度上升，所以高盛這次如此高調地進行數額驚人的員工分紅計劃，既是給員工一些甜頭，穩定公司員工的信心，也是在向業界宣揚公司的實力。
目前，國內一些大型公司也在挖掘“年終獎”的激勵功能，像海爾、聯想、中興通訊、華為和富士康等大型公司，都有一套獨特的“年終獎”發放製度。
在富士康，為了獎勵員工一年來的辛勤工作和持續服務，公司設立了年終獎和持續服務獎，作為回報和留住人才的一項有效措施。它的年終獎分為兩部分，一部分是“年終獎”，相當於一個月的基本工資，這一獎勵是在春節前發放，作為對員工過去一年的努力工作的一種獎勵；另一部分是“持續服務獎”，它相當於員工4-6個月的工資，這部分獎金安排在端午節前後發放，以鼓勵員工繼續為公司服務。富士康這一策略收到了非常好的效果，一方麵獎勵額度比較大，頗具吸引力；另一方麵，當年底拿完年終獎後，又不得不繼續留在公司工作，因為還有一筆豐厚的持續服務獎在端午節前後發放。最後人才被公司牢牢套住了。
5關鍵性人才的虛位化。有一位老板在聽一場關於人才激勵的培訓課後，在自由提問時，他向培訓師谘詢自己想盡方法去留才，但還是留不住他們，感覺很沮喪。培訓師開玩笑說：“那你就把女兒嫁給他！”老板也自嘲地說：“我沒女兒，有也嫁不了那麼多的丈夫啊！”其實留住關鍵性人才還有一招，就是虛位化。關鍵性人才的收入比較高，也不好再往上加，那就把他放到一個很高的位置上。要知道，每個人都是虛榮的，尤其是那些尖端人才。深圳一家世界500強企業的老板非常善於使用這一招馭才之術，他把公司一些關鍵性人才提為分公司重要部門的經理甚至副總經理，再挑選分公司出色的總經理兼任集團董事局副總裁，這樣他們就很有權力感和成就感，就不會輕易跳槽。
管理筆記關鍵人才的激勵問題是一大難題，也是企業老板最需要解決的核心問題。關鍵人才激勵絕不能套用傳統方式，而必須采用富有吸引力的獨特措施。此外，關鍵人才的激勵並不是一個措施就能奏效，而往往需要采取一係列組合拳，這樣才頗具吸引力，才能真正形成企業人才磁場！
中篇狠抓管理，錘煉完美的管理模式