我國古代的哲學大家韓非子對於君王如何治理國家時曾說：“下君盡己之能，中君盡人之力，上君盡人之智。”這句話的意思是：昏庸的君主隻懂得用獨自一人能力治國，普通君主用眾人的氣力治國，賢明的君主則用眾人的智力治國。對於現代企業來講，這個道理也是通用的，企業家敢於放權並善於放權，既是一個管理者成熟的表現，又是一個管理者取得成就的基礎和條件。
然而在國內，我們的很多企業老板總是不肯放手，把權力抓得死死的，事無巨細，事必躬親，下屬們唯命是從，企業文化淪為“一把手”文化。
一個企業在創業時期，老板往往是事必躬親、全責全能，這對企業的快速決策和發展是有好處的。然而，等到企業發展到了一定規模，老板就要逐步退出一些事務性工作，分權授權給其他賢能之士，建立團隊管理和現代企業製度。否則，老板如果太能幹了，獨任己而眼中無賢，當然就沒有可用之人了。
“管得越少，成效越好。”這是傑克·韋爾奇的一句名言。這是一種境界，是一種依托企業謀略、企業文化而建立的至高無上的經營平台。
韋爾奇認為，事必躬親，隻會累壞自己。習慣於相信自己，放心不下他人，經常粗魯地幹預別人的工作過程，這是許多管理者的通病。問題是，這會形成一個怪圈：上司喜歡從頭管到尾，越管越變得事必躬親，獨斷專行，疑神疑鬼；同時，部下就越來越束手束腳，養成依賴、封閉的習慣，把主動性和創造性丟得一幹二淨。
美國著名的杜邦公司第三代繼承人尤金·杜邦，是個經典的喜歡事必躬親、大包大攬的人。尤金·杜邦在掌管杜邦公司之後，堅持實行一種“愷撒式”的經營管理模式，“一根針穿到底”，絕對控製管理權力。公司的所有主要決策和許多細微決策都要由他獨自製定，所有支票都得由他親自開具，所有契約也都得由他簽訂，他親自拆信複函，一個人決定利潤分配，親自周遊全國，監督公司的好幾百家經銷商。尤金的絕對式管理，使杜邦公司組織結構完全失去彈性，很難適應市場變化，在強大的競爭麵前，公司連遭致命的打擊，瀕臨倒閉邊緣。
與此同時，尤金本人也陷入了公司錯綜複雜的矛盾之中。幾年後，尤金終因體力透支而去世。其合夥者也均心力交瘁，兩位董事長和秘書兼財務部長也相繼累死。
顯然，最終將管理者擊垮的不是那些看似滅頂之災的挑戰，反而是一些微不足道的雞毛蒜皮的小事。追其根由，就在於企業管理者不善於授權。這也足以說明，合理授權對於管理者實現企業目標至關重要。
事必躬親，最後積勞成疾，三國時期諸葛亮也因此不幸早死。作為一個管理者，不能事必躬親，要懂得授權。麵對很多有才華的下屬，為什麼不授予他們權力，把事情交給他們來辦理呢？這樣，既有利於增強下屬的責任感，又能充分發揮他們的積極性和創造性。一個企業領導如果不願意授權或者不善於授權，那麼他所領導的企業一定是一個缺乏活力的企業。
4.管理的精髓在於，讓每個員工都熱愛企業
2012年，董明珠成為格力董事長後，更開始大力推進斥資4億元的康樂園二期工程建設，提出了“一人一居室”工程——康樂園單身宿舍現在是六人一間，目前在建的格力康樂園二期建成後將實現一人一間。
雖然如大多數製造型企業一樣，格力員工的男女比例嚴重失衡，使一大批適婚男青年麵臨抉擇，而這非企業自身能解決的。但格力顯然已經在盡其所能。在建築麵積超過12萬平方米的格力康樂園員工社區裏，鬱鬱蔥蔥，景觀錯落有致，超大規模的遊泳池一汪碧水。格力給員工提供單身宿舍、夫妻過渡房等。足球場、籃球場、圖書館、遊泳池、醫院等一應俱全，夫妻過渡房內電視、冰箱、空調等基本配置也是樣樣齊備。不少員工在這裏結婚生子，一到周末，孩子們在操場上嬉戲，一派生機。
董明珠說：“如果員工基本生活沒有保障，怎會安心工作？”所以，董明珠認為，“管理的精髓在於，讓每個員工都熱愛企業。這樣的管理才是主動的，而不是被動的。”
什麼是好的企業？這一直是一個讓無數員工重點談論的話題，在BBS上有人將“一心一意、死心塌地為員工著想”的企業，定義為好企業。那麼什麼又是好的員工？很多人將“一心一意、死心塌地為公司著想”的員工，稱作是好員工。然而什麼又是好的領導呢？通過以上結論不難得出，能經營未來，培養出“一心一意、死心塌地”的員工，就是好領導。可是對於一個企業而言，要同時具備“好名聲”“好員工”“好領導”這三個條件，的確是有些不容易。
十幾年前，國內某大型網站對中國6萬多名企業員工搞了一次調查，調查的問題是：“你是否喜歡自己所在的企業？你是否想離開自己所在的企業？”調查結果顯示：“在被調查者中，有78%的人說不喜歡自己所在的企業，有87%的人想離開自己所在的企業。”
但是，被譽為“打工皇帝”“中國首席CEO”“中國第一經理人”的唐駿所領導過的企業，無論是微軟全球技術中心，還是微軟中國公司，在微軟公司通過第三方谘詢公司對全球員工進行的員工滿意度調查時，都名列第一，成為微軟全球員工滿意度最高的分公司。因此，唐駿成為微軟公司曆史上唯一一位兩次獲得“比爾·蓋茨總裁傑出獎”的員工。
有位記者曾經問唐駿：“讓員工喜愛和留戀自己所在的企業本來是件很難的事情，可員工對你管理企業的滿意度竟然如此之高，你究竟有什麼高人一籌的成功秘訣呢？”
唐駿回答說，要做好管理工作，就需要讓員工感受到公司的關愛，最好是讓他們有點“感動”。一旦員工被“感動”了，就會表現對公司的熱愛，就會誕生真正的“企業文化”。唐駿認為，感動員工的方式，可以是多種多樣的。
比如唐駿對人事部門有一條規定：所有加入微軟中國的員工，包括最基層的員工，都要經過他的親自麵試。剛開始的時候，有些中層不理解，甚至覺得這是他對中層不夠信任。其實，他的目的是要在員工即將進入微軟的時候“感動”他們，讓他們感受到公司總裁麵試每一位員工，是對每一位員工的重視，讓他們感受到什麼叫“以人為本”。這樣做的結果，確實使很多從其他公司來的員工深受感動。他們說，在前一家公司裏工作多年，和公司老總沒有任何的對話機會，而來微軟麵試都有總裁親自參加，感覺自己很被重視。
比如唐駿因為記住了公司一千多位員工的名字，因此不知感動了多少人。有一天晚上，他在公司辦公樓的電梯裏遇見了一位帶著女朋友的工程師，便主動地打招呼，準確地叫出了工程師的姓名，隨後問：“最近你們的客戶項目做得怎樣了……”第二天早上，唐駿的郵箱裏收到了這位工程師的郵件，說唐駿使自己在女朋友麵前很有麵子，使女朋友對自己的好感迅速增加了幾十分。因為既然總裁都知道自己的姓名，又知道自己在做什麼工作，那在公司裏一定很重要，也一定會很有前途。這位工程師表示，以後一定要繼續努力，不辜負領導的期望。
比如員工喝水不方便，唐駿就指派專人在飲料室裏放了免費供應的水、咖啡和酸奶等飲料；比如員工洗衣服不方便，唐駿就指派專人在公司樓下開了一家幹洗店；比如員工上班時沒有時間去機場和車站迎接家人，唐駿就指派專人幫助去機場和車站迎接每一個員工的家人；比如員工平時沒有時間繳水電費，唐駿就指派專人幫助員工代繳水電費；比如在中秋，唐駿不僅指派專人給每個員工發月餅，還免費為其父母親人快遞月餅，並附上他親自寫的慰問信；比如為了讓“跳槽”的高管“人走茶不涼”，在澳大利亞參加會議的唐駿特意飛回中國與其交流，為其送行，然後第二天又飛到澳大利亞開會……
雖然唐駿在公司所做的一切，看上去似乎都是平日裏一些“雞毛蒜皮”的小事，但是每件事都會讓每位員工受到感動，讓每位員工覺得公司就是自己的家，都喜愛公司，進而激發出工作的潛能。
唐駿將自己主要的管理經驗總結成一個公式，那就是：“管理＝感動+被感動。”概括為一句話，那就是：“專心做好一件事：讓員工感動。”
作為一個領導，要想感動一個員工其實很容易，隻要在平時的工作生活中給予他足夠的關愛就可以了。正所謂“士為知己者死，女為悅己者容”，受到感動的員工，你完全可以放心地交給他任何工作。“感動管理”，會讓你的員工愛上企業。
5.接班人梯隊是最大的財富
當董明珠成為格力總經理的時候，朱洪江打趣地問她：“新官上任，這三把火你打算怎麼燒？”然而令朱洪江完全沒有想到的是董明珠聽後搖了搖頭說：“我一把火都沒的燒，唯一要做的事就是培養接班人。僅有好的製度、好的規則還不夠，還必須要有好的人來執行。對於現代企業來說，最棘手的問題不是市場，正是經營人才問題。”
對於格力集團接班人的問題，董明珠從她成為總經理的第一天開始就一直在積極培養，董明珠說：“2001年我就做好了退休準備，當總經理那天我就開始培養人。我們要對格力空調負責，要對股民負責，若非長時間培養，最後等到退休的時候，我不會放心將格力交出去。”
同時，董明珠稱要不斷傳遞聲音，讓年輕人意識到一種緊迫感。董明珠和朱江洪交接最大的特點是前者已經當了十幾年的總經理，一直在領導這個企業，所以朱江洪的退休並沒有太大的影響。董明珠表示：“但是現在如果我退休，可能對他們會有很大的影響，這是我的擔憂之處。所以我要不斷地傳遞這個聲音，要他們每一個人有這個意識，誰能來接這個位子，非常重要。”
至於在接班人的選擇上麵，董明珠直言不諱地說：“我的接班人，一定要像我，有種舍得一身剮，敢把皇帝拉下馬的勁頭，這種激情要一直能夠保持。”
董明珠常常對員工說，一個上司永遠不找你，或者隻說你好，那就不是一個好領導，隻有不斷指出你的不足，你不斷反思，自己才能得到成長。很多人說我作為董事長，不應該什麼都管。我反而認為，一個企業家，應該管小事。所謂大事，應該給副總們管。一個企業，如果連小事都杜絕，就更不可能出大事。當企業不得不管大事的時候，那也許這個企業也就快要完了。
這麼多年來，在董明珠的領導下，格力集團培養出了很多優秀的人才，而格力集團理所當然地成為很多企業挖人的對象。2007年，國內某空調企業的總裁親自帶領獵頭團隊住在格力附近的北京賓館裏1個月之久，給格力的技術專家和高級管理人員發短信，邀請對方到自己企業來大展宏圖，年薪多少多少，待遇如何可觀。但最終一無所獲，悻悻而歸。
這種事發生過不止一回，很多收到類似信息的人就來和董明珠說，有企業來挖我們，條件如何如何。董明珠的答複是如果你認為他那裏好，我可以送你去。董明珠認為，該留的會留下來，該走的就走了，如果他不認同格力的文化就一定會走，留也留不住。中國有那麼多的優秀人才，相信格力一定會找到適合格力文化的人才。
格力的營銷隊伍由於業績卓著一直是挖角的重點，而和一些競爭對手相比格力銷售部門是清水衙門，以至於一些人加入了競爭對手的陣營，格力成了行業的“黃埔軍校”。在北京市場，一度美的、科龍、樂華的營銷負責人全是格力的前骨幹，他們對格力的營銷運作了如指掌。
對此董明珠卻並不很在意，因為人要互相認同才可能合作，互相不認同的人總是要走的。曾有人問董明珠：“格力每年走掉那麼多人，對人才的流失有沒有危機感？”董明珠自信滿滿地回答：“沒有，這隻能說明格力會更好。因為中國有的是人，長江後浪推前浪。格力有能力把其中一些人培養成才，而營銷隊伍的建設其實也是管理製度的建設過程，不是說一個業務員跑到一個企業就能把那個企業搞活。走了的人學會的隻是表麵東西，學不走自己的思想。”