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第十一章培養人才是企業最重要的責任第十一章培養人才是企業最重要的責任
1.寧可培養人才也不要跳槽的人
2015年12月。董明珠在一次訪談中說：“現在市場競爭這麼激烈，每個企業都想招攬大批的人才，但人才究竟在哪裏？其實，很多人才就在自己的企業裏。我最深刻的體會是不能挖人、拉人，而應當立足於自己培養。市場競爭造就了不少人才，一些企業不想花錢、花功夫培養，喜歡用摘桃子的辦法到其他企業拉人。這是一種職業道德的缺乏。這樣的行為在國外受到嚴格限製。我國還沒有相關法律，我希望格力在這方麵帶一個好頭，寧肯付出幾年時間慢慢培養剛出校門的人，也不去挖現成人才。這些年來，我從未收留過一個跳槽到我們這裏來的人，這很值得自豪。”
董明珠認為，從企業發展的長遠觀點看，挖人並不能起到太大的用處。挖來的人不會長久。一個人能被你挖來，就能被別人挖走，除非企業滿足他的一切要求，而這在事實上是辦不到的。
在董明珠的想法中，挖來的人很難融入企業。而成熟的企業往往有自己的企業文化，自己的風格。中國空調廠家在技術上、業務上有很多相似之處，但要長期發展，就要有一大批熟悉企業、對企業有感情的員工。合格的員工不隻是技術上合格，還要求思想感情的合格，這樣的人靠挖是挖不來的。即使運氣好，挖來了人，那麼這個人也有可能渙散整個隊伍。董明珠說：“自己培養的人才對企業有感情，員工也信服。有的企業好不容易挖來一個營銷人才，‘含在嘴裏怕化了，放在手上怕飛了’，即使操作違規、炒機、虛報工程機數量也隻能睜隻眼閉隻眼。‘一粒老鼠屎壞一鍋湯’，這個人後來會殃及整個網絡，甚至毀掉整個銷售隊伍”。
由此，格力電器有一個規定，隻要是從同行業企業出來的，無論你多能幹，原則上不收留。通常情況下，員工跳槽無非兩種，一是失意，升官發財不成；二是因某種缺點被炒掉。這兩類人格力電器都不要。
當一名員工從一家企業“跳槽”離去，可能會在新的工作單位穩定下來，也可能繼續“跳”下去。還有一種可能，那就是員工在外麵“漂泊”了一段時間之後又回到了起點，想重新回到自己“跳槽”前的企業，我們把這種現象稱為“歸巢”，為什麼用“巢”而不用“槽”字，是因為重新回歸企業的員工經過一定時期的比較和鑒別，感到“跳槽”前的企業更適合自己，更是自己的“歸宿”，或者說更像一個家，歸屬感強，正如一個在外麵流浪的遊子渴望回家的心情一樣。因此，這部分員工重新回歸企業團隊後，更容易在企業裏安心工作謀求發展。
然而，讓一個主動“炒”掉自己的員工回到自己的企業，可能大部分老板心裏都會感到不舒服，或者毫不猶豫地向那些“回頭浪子”亮出紅燈。當然，企業的老板如此行事也自有其道理，諸如有的企業老板認為員工“炒”掉自己感到很難堪，感到麵子上過不去，更會認為“跳槽”的員工對企業缺乏忠誠度，甚至認為員工的“跳槽”給企業造成了損失，在這種情況下又怎能讓一個曾經損害過自己利益的員工重新歸隊呢？基於上述觀念和原因，很多老板毫不猶豫地將想要“歸巢”的員工拒於千裏之外。
巨人集團前董事長史玉柱先生曾有一個觀點：不要挽留想跳槽的員工。說：“人跳槽有時會上癮。一旦開跳，往往停不下來。跳槽時隻看原單位的醜，看新單位的美。跳到新單位後，才發現新單位也有醜的一麵，不久又產生去意。我給管理班子交代過：不能招過去3年跳過兩次槽的人，不要挽留想跳槽的員工。這才是企業家的智慧!”
與史玉柱先生持同樣觀點的人不在少數，有的企業管理者認為，既然員工已經想走了，說明心已經不在公司，也與公司沒有情感了，還留他幹嗎？還能指望他承擔責任嗎？想離職的員工堅決不要留!
想想，也確實是這樣，真正要走的人是留不住的。一個員工真的動了離去之心或者像史玉柱先生說的養成了跳槽的習慣，你也是不可能留得住的，就是暫時留住了，今後說不定還會埋下隱患。
管理也是一樣。很多人的離職都是因為工作壓力大、矛盾衝突多、責任無法承擔或者覺得工資低而提出的，其實，並不是真的想走。但是，因為思維呆滯、智慧缺乏，想不出好的辦法來提升自己，也無法解決工作難題，故而才想以離職來換取暫時的管理妥協。這時，老板要是急不可耐地提出留人，員工今後就一定會把它當作一種手段和籌碼來討價還價，更為擔憂的是，這種手段還會在公司慢慢延伸和複製。
對於企業而言，招人是一種技術，留人則是一種智慧，更是一種膽識，真正要走的人是留不住的。而不想走又不停地提出離職的人，就一定讓他走。否則，你今後要留的人將會越來越多。所以，在這個基礎上，完善製度流程、規範內部管理，把自己的企業打造成一棵梧桐樹，這才是長遠的留人之計和人才經營之道。
2.不忠誠就不是人才
在2015廈門國際投資貿易洽談會上，董明珠受邀接受央視著名主持人陳偉鴻的訪談，在談到“智造真的給我們節省很多成本嗎？”問題時，董明珠說：“人才第一個要具備的條件是忠誠，如果沒有這兩個字就不是人才，所以格力成為了黃埔軍校，全行業天天到我們這裏挖人，過去挖十個八個人我覺得無所謂，現在挖人的速度比培養人的速度要快，我就急了。”
主持人陳偉鴻問她：“你會發火嗎？”
董明珠說：“我發火是願意走的人趕緊歡送，留下的是精英。我們每年招一兩千個應屆大學生，我們來培養他們，有的培養了十年，這一兩千個大學生優秀的、認同文化的人會留下。”
“忠誠”一直是董明珠最愛的兩個字，在格力的“忠誠、友善、勤奮、進取”八字廠訓中，忠誠是第一位的。董明珠對接班人的要求有三點：第一要忠誠，第二要有奉獻精神，第三要講誠信。董明珠認為如果這幾個最基本的要素不具備，無論他的能力有多強，對企業來說都可能是埋了一個定時炸彈。
董明珠的用人法則其實更為簡單——“忠誠+放手用”。對她來說，忠誠絕對不是對她本人的忠誠，而是對企業的忠誠。畢竟，如果才能和忠誠得不到有效的統一，就可能導致才能越高，對企業的危害越大的情況出現。
格力集團從上至下一直倡導的文化就是“忠誠”，董明珠說：“看到韓劇裏麵的警察見麵打招呼就是互相說‘忠誠’，這讓我很得意。我希望以後格力的員工見麵也是這樣打招呼，從而形成格力獨特的文化。我認為一個領導者應該具有一種奉獻的精神，就是不能考慮個人得失，而應該將自己更多的精力全身心地投入到企業裏麵，把自己的生命與企業聯係在一起。我想這也是企業的生命力所在。”
格力強調“以人為本，敬業為先”。格力有一條規矩就是離開格力的人，格力不會接納他再回來，即便這個人是多麼的優秀難得。因為在董明珠看來，忠誠是一把絕對的標杆，要把更多的工作機會留給更多的忠誠企業的人。
在職場的競爭法則當中，忠誠是一項不可缺少的法則，麵對今天競爭激烈的社會，想要在這個競爭的職場裏求得生存和發展，我們就要懂得用忠誠的態度去對待自己的企業和領導。有職場氣節的員工都應該有一個共同的特點，那就是忠於自己的工作，對工作兢兢業業，忠誠於企業，不計較個人的利益，顧全大局，處處以公司利益為先，絕不會為個人的私利而損害公司的整體利益。有時甚至要不惜犧牲自己的利益，因為個人的成長建立在團隊成功的基礎上，沒有企業的壯大就沒有個人事業的發展，企業的成功也意味著你的成功。
回顧巨人集團的曆史，外界常常用“沉浮”“動蕩”來形容對史玉柱團隊的印象，但誰也不能否認其“嫡係”十分穩固。陳國、費擁軍、劉偉和程晨被稱為史玉柱的“四個火槍手”，史玉柱在二次創業初期，身邊人很長一段時間沒領到一分錢工資，但這四人始終不離不棄，一直追隨史玉柱左右。
劉偉24歲跟隨史玉柱創業，26歲成為公司副總裁，經曆了史玉柱在20世紀90年代的浮沉。
在劉偉的回憶中，盡管經曆了巨人公司數年的停業，但腦白金分公司的經理有一半都是最初跟隨史玉柱起家的人馬，這些人在腦白金已工作六七年，而腦白金和征途的多數副總更是早在1992至1994年期間便是巨人公司的員工。
2012年，史玉柱宣布卸任巨人網絡CEO。一個星期之後，巨人網絡宣布任命劉偉為CEO。
這個選擇，應該在很多人意料中，因為在巨人，劉偉從來就是跟隨“老史”最長時間、經受過的各種挑戰考驗最多、承擔責任最大的“女二號”。
在談到為什麼“傳位”給劉偉時，史玉柱認真地說：“我們公司主事的是劉偉。她跟了我十幾年，沒在經濟上犯過一回錯，我自然非常相信她。正是有這些老員工一直踏踏實實地在我背後支持著我，我才安心將巨人放手交給他們。”
美國3M公司前董事長麥克奈特曾說：“忠誠不是一種純粹的付出，忠誠也會有所回報。企業不僅是老板的，它同時也屬於員工。忠誠是國家的需要，是企業的需要，也是老板的需要，但它更是你的需要，你得依靠忠誠立足於社會。”
員工對企業的忠誠一旦養成，就會積累成責任感和職業道德。任何一家企業，任何一位老板都需要擁有忠誠這種品質的員工。事實上，一個員工是否以企業為家，是否視老板的事業為自己的事業，其所能創造出來的業績和發揮出來的潛能是大不一樣的。那些能夠在自己的崗位上踏踏實實地做事，不為外界事物所誘惑的員工，在關鍵時刻甚至能超水平發揮；而那些對企業沒有任何歸屬感，對老板沒有任何忠誠度的員工由於沒有一顆穩定的心，即使能力再高，也很難有所作為。
3.按照管理層次和崗位職責對下屬進行“放手”
朱江洪早年擔任小企業領導人的時候，他曾獨攬財權、人事權和行政權。但隨著企業規模的逐漸擴大，最終他意識到：作為大企業的“一把手”，如果不放權，是絕對做不好的；而領導不放權，下屬反而沒壓力，適當地放權，才能培養下屬的責任感，激發他們的潛能。於是，在朱江洪擔任格力老總的時候，他對每個部門經理都充分地授權。但在整個放權過程中，朱江洪運籌帷幄，牢牢地控製著局勢的發展。
得益於這種放權文化和製度，董明珠最終脫穎而出，成為了格力第二代領軍人物。之後，她又效仿朱江洪的做法，一邊對下屬充分地放權，激發他們的潛能，發揮他們的主動性；一邊進行嚴格地控製。格力用實踐證明：放權，能達到更好的控製，是控製的一種技巧；而在放權中，實施必要的控製也是非常必要的，這樣才能保證放權的正確方向。而如果仔細推敲，你可以感受到：格力的放權之所以能夠激發下屬的潛力、調動他們的積極性，很大程度在激勵機製的配套。僅僅放權而沒有激勵，放權的效能將大打折扣。
董明珠認為，一個領導不必事必躬親，要學會知人善用，量才用人。這樣就要求領導把手中的權力下放，將管理模式做成金字塔的模式，而領導就是塔尖上的人。領導藝術是領導者的基本能力，所謂領導藝術就是要十個指頭都會彈鋼琴。
通過有效授權，授權者將龐大的企業/組織目標輕鬆地分解到不同人身上，同時將責任過渡給更多的人共同承擔，讓團隊每一個職員更加有目標、更加負責任、更加投入、更有創造性地工作，產生“四兩撥千斤”的巨大力量和“九牛爬坡，個個出力”的協作精神。
通過有效授權，企業減少了控製，擺脫了依從，領導者從權力的煩惱中走出來，被授權者增加了自主性，感受到了責任感，提高了工作的能動性，增強了自我管理能力，獲得了更快的個人成長。有效授權為企業帶來了較高的激勵水平、高效率的團隊和優異的業績。