上麵說的是個人，組織也是如此。日本的索尼公司是個典型。
索尼公司的原名是"東京通訊工業株式會社"，不好念又不好記。後來井深大和盛田昭夫將其創造性地更名為"SOny公司(即索尼公司)"。"SOny"是由拉丁文"SOnvs(音)"與英語"SOnny(可愛的孩子)"轉化而來的。其優勢有三：許多電子產品都與聲音有關；好念易記；紀念井深大與盛田昭夫這"一對小頑童"兄弟般的深厚情誼。"SOny"很快在社會上叫響。竟相效仿，以致竟出現了眾多的諸如"索尼食品公司"的侵權者。
"索尼：研究使它與眾不同"，這句被公司奉為座右銘的格言，正是索尼成功的最大奧秘所在。從40年代末公司一開張就提出"做別人所沒有做的事，研製全世界都能接受的新產品"。工作中，研究新情況，發展新技術，開辟新領域，占領新市場，先人一步，以期勝人一籌。
一天，在日本廣播協會的國內新聞與教育部辦公室裏，井深大見到一台美國產的音質優美的磁帶錄音機。這個在日本當時還鮮為人知的東西，使井深大立刻意識到了它巨大的市場潛力。不惜重金，他買下了它的生產專利。多次實驗後終於產出了自己的磁帶錄音機，並幾經創新後大獲成功。
1954年1月，索尼又以2.5萬美元買下生產晶體管的專利。因為他們意識到電子技術領域更新換代的浪潮即將來臨，於是他們生產出世界上第一台袖珍晶體管收音機。創造性使他們比國內同行整早了兩年。
1979年的一天，幾個技術人員的好奇心使井深大的想象力中有了立體聲錄放機的概念，同樣是想象力便有了諸如微型電視機、小型錄放像係統等，總是別具一格，先聲奪人。
60年代，盛田昭夫的《讓學曆見鬼去吧》同樣也體現其創造意識。因為，當時的日本還處在極濃的重視文憑的氛圍中。這一創新使索尼人才濟濟。
索尼公司除了擁有眾多的科技人才之外，還特別重視選拔配備具有高度創新精神的經理班子。在選拔高級管理人員這個問題上，索尼從不雇用僅僅勝任某個具體職位的人，而樂於啟用那些具有不同經曆、喜歡標新立異的實幹家。索尼公司從不把能人定在一個崗位上，而是讓其合理流動，為他們能夠最大限度地發揮個人的聰明才智提供機會。在這樣的環境中，索尼人特別樂於承擔具有挑戰性的工作，人人積極進取，個個奮勇爭先，整個企業始終充滿了生機和活力。幾十年來的輝煌曆程，清晰地表明，索尼所取得的巨大成功，無不在於其真的動源--索尼人。
◆◆枯萎的"蘋果"--創新與保守
據法新社華盛頓1996年2月3日電：昨晚，蘋果公司宣布，由國民半導體公司總裁吉爾伯特·阿梅利奧接替邁克爾·斯科德勒，任公司總裁；同時取代馬爾庫拉，兼任董事長。蘋果公司希望這一任命能給正在困境中掙紮的"蘋果"恢複信心。
還記得那些令人興奮的時刻嗎?還記得可以玩各種精彩遊戲的蘋果Ⅱ型機嗎?還記得令人難以置信的麥金托什機用一個美妙絕倫的圖形界麵取代了那些笨拙的DOS指令嗎?還記得用鼠標去點那些小小的像標嗎?蘋果計算機公司80年代初創造出了這麼多奇跡，人們實在難以想象它也會衰落，而僅僅作為一個特定小市場的生產商苟延殘喘地活下來。蘋果公司曾把乏味的二進製和字節變成全世界千百萬人喜愛的工具和玩具。它的衰落令人遺憾地證明單單靠一時的革新和大膽的想象力有時候也不足以保證長久生存下去。
蘋果公司從盛極一時到昨日黃花不過隻有19年時間。在美國這樣的工商企業家的社會，蘋果公司的衰落是個極為重要的教訓。叛逆精神是蘋果公司的核心文化，這也為它撒下了滅亡的種子。從公司成立伊始，技術上的"創造者"們就全然藐視那些有經驗的管理人員和營銷人員。後者成了公司的"扈從"人員，與史蒂夫·喬布斯周圍那幫穿牛仔服的人是格格不入的。結果，這個內向、封閉的文化妨礙了蘋果公司擴展到更大的市場。有獨創性的麥金托什機缺少後繼支持力量，又不能接受非蘋果公司的技術。在喬布斯被約翰·斯卡利撤換掉以後，麥金托什才能得以開放。但是斯卡利和繼他之後的邁克爾·斯平德勒一樣，都無法說服那些搞技術的人再進一步，而準許別人使用麥金托什操作係統的專利。如果蘋果公司這樣做了，它可能已經稱霸於世界計算機市場了，但實際上，蘋果公司一直對市場持事實上的漠視態度，聽任其核心技術停滯不前，當微軟公司推出視窗95軟件的時候，就已經趕上了蘋果公司，以後的事就已是眾所周知的了。
對此，美國《商業周刊》1996年2月5日一期中有文章做了感慨：革新和想象力並不能補償傲慢、封閉、管理不善，不能彌合一個任憑昔日的稀世之寶白白斷送掉的董事會的大漏洞。
創造，在於"先進"，而不僅在於"別人沒有"。"先進"是靠不斷地創造實現的，而"別人沒有"則也可以由封閉、隔絕來保證，封閉沒有出路。
第20章 產出大於投入的秘密
德魯克說："企業必須有能力生產出比構成企業的全部資源更多或更好的東西......它的產出必須大於所有的投入。"但他又說，企業的經營不能像19世紀的經濟學家那樣，認為隻要"按照道斯順序把資源投放進去，然後打開開關把資本投進去"就能使投入大於產出，它是"不可能從資本這樣沒有生命的資源中產生出來"的。
任何一個組織，包括企業，有許多的資源，但是，"所有其他資源都是受機械的法則支配的。人們可以把這些資源利用得好些，或利用得差些，但決不可能產出大於投入。"他的結論是"有可能擴大的資源，隻能是人的資源"，在所有資源中"人是唯一能增長和發展的資源。"他又稱之為"獨一無二"的資源。人之所以是能"擴大"、"增長"或"發展"的資源，就是人的創造力。因此，怎樣使用創造型人才，並能激發人的創造力，使"平凡的人"也能幹"不平凡的事"就成為用人藝術的最重要課題。
◆◆吉爾福特：人有不同的創造力
美國著名心理學家、"智力結構"模式創始人吉爾福特(1897～1987)30年前就有了如下真知卓見：
"至少就學術界之外的人而言，他們一般都承認探究有關創造性素質知識的重要性。我可以引證人們普遍對發現和培養創造性才能感興趣的證據。雇有許多研究科學家和工程師的大工業，曾舉辦過有關這個課題的一些重要的會議，並出版了種種論叢。許多人都想探究這種現象的原因：為什麼同一高等學府的畢業生，雖然都具有很高的成績和評價很高的推薦，在輸出新觀念方麵卻有如此大的差異。新觀念具有巨大的經濟價值，這是得到普遍公認的。一位科學家或工程師發現一種新原理或形成一種工業革命的新過程，而其他人僅僅是在分配給他們的日常工作任務中做一些很正常的工作而已。"
"眾所周知，政府各部門現在是科學和技術人員的最大雇主。這些雇主也想知道，怎樣識別那些具有發明潛力的人。我所聽到的對在這些職位上的大學畢業生的最常見的抱怨是，盡管他們在做分配給他們的任務時表現出已掌握了他們所學過的技術，但是，當要他們解決一個必需采用新途徑的問題時，他們就會一籌莫展。"
"工業和政府機構都在物色領袖人物。對具有健全判斷、設計能力和富有想象力的人的需求是大量的。怎樣才能發現具有想象力和洞察力的領袖人物呢?這些品質是否能夠加以培養而得?如果通過教育程序可以促進這些品質，那麼這些程序又是什麼樣的呢?
"近來，我們聽到許多令人驚訝的有關新的思維機器方麵的消息，據說，可以用這些機器來替代人類的許多思維，而且，許多工業的常規思維最終將不需人腦也能進行。據認為，這將引起一場使第一次工業革命黯然失色的工業革命。第一次工業革命使人的肌肉相對說來變得無用了；而第二次工業革命預期將使人的大腦變得相對來說無用了。與創造性思維的重要性有關的這些可能性，還有一係列實際意義。首先：我們必須形成一種經濟秩序，使人們仍然可以獲得充分的就業和謀生的工資。這要求創造性地思考出一種不同尋常的秩序和速度。其次，最終留給大腦的唯一的經濟價值，是創造性地思考大腦能夠做些什麼。也許，還需要利用人的大腦來操作這些機器，並製造出更好的機器。"
◆◆創造與風險
德魯克的領導與管理理論特別強調人的創造力。把人本主義、人本原理發展為智力開發論。他不僅論述了創造對組織的意義，論述了如何激發創造力，並對創造的各個方麵作過探索。對創造與風險的關係的闡述，體現了他與眾不同的一麵。
關於組織中人的創造性，德魯克在他的著作《創業精神與創新》中有這樣一段話：
"不論是個人，還是在一個組織機構中，創業精神都有明顯的特性。這並不是指個人性格上的特點。據我30年來的體會，越是具有多重性格的人，就越能應付創業的挑戰。顯然，那種追求穩定的人不可能成為成功的創業家，他無法成為政治活動的領袖、軍事指揮員、甚至領航的船長。因為在這些工作中都需要決策，而決策的核心是不肯定性與風險。其實，任何敢於麵對決策的人，都可能通過學習成為一個創業家並具有創業精神。就是說創業精神是一種行為，而不是個人性格特征。它有理論與概念的基礎，而不隻是依靠直覺。"
人們一般都認為，創業一定要冒極大的風險。的確，在微電腦、生物遺傳等熱門的高技術創新領域，失敗率很高，成功的機會相當少。根據定義，創業者將資源從生產力低、產出少的狀況轉為生產力高、產出多的狀況，或者表述為從無生有，當然存在不成功的風險。但隻要稍有一點成功，所帶來的報酬足以補償風險所造成的損失。因此，比起追求理想狀態，創業的風險還要小些。從實際中看，當某個地方已出現創新的機會時，正確的做法就是實施創新，否則，繼續抱著資源理想化的概念不變正使風險成為最大。
事實上，許多創業型的組織所獲得的巨大成功，就是對所謂的"創業精神與創新就是高風險"的有力反駁。
貝爾實驗室--貝爾電話係統創新之源。在過去的幾十年間，貝爾實驗室發明了數不清的東西：從1911年的第一台自動配電盤到1980年的光纖電纜，以及晶體管、半導體的應用，在計算機理論和工程方麵，成功的創新一項接一項。貝爾實驗室的業績證明，甚至在高技術領域，創新也可能是低風險的。我們還可以找到其它足夠的例證來證明這一點，在計算機這一快速發展的高技術領域，IBM一直與同行業中的"老麵孔"競爭。至今還沒有任何重大的失敗；明尼蘇達的"中等技術"的3M公司在過去的60年中，開創了近百項新業務和新的係列性產品，它的成功率約為80%。
事實上，隻是因為少數所謂"創業家"的無知，缺乏管理方法，違反管理規律，從而才使創業精神的發揮蒙上了風險的色彩，高技術的創業家尤其如此。與那些諸如基於經濟、市場、人口變動的創新相比，高技術領域的創業與創業精神的發揮有更高的難度和風險性。而在高技術領域發揮創業精神並不需要承擔事實上的高風險。這已被貝爾實驗室和IBM等例子所證實。最重要的是建立在有目的的創新基礎上的創業精神。