◆◆目標激勵
人的需要確定了人們行動的目標，人的行動都是為了達到一定的目標，當人們有意識地明確自己的行動目標，並把自己的行動與目標不斷加以對照，知道自己前進的速度和不斷縮小達到目標的距離時，他的行動的積極性就持續和高漲。一個萬米賽跑的運動員，當人們告訴他隻有1000米時，再加把勁就可以奪得金牌了，他就會信心百倍，加快速度完成最後的衝刺。
在目標製定、分解時，目標的難度以中等為宜，這一目標又被稱為"零點五"目標。目標難度太大，容易失去信心；目標難度過小，又激發不出應有的幹勁。隻有"跳一跳，夠得著的目標，積極性才是最高的"。因為這樣的目標滿足個人需要的價值最大。
◆◆評判激勵
評判激勵是對人的某種行動作出一定的反應，或肯定的獎勵、表揚，或否定的懲罰、批評，以及什麼都不做的"沉默"。運用評判激勵要注意求實、及時、中肯，要根據正確的標準和價值觀念，以及人的需要不同層次和同一需要的不同階段，給予不同類別的評判。引導人們分清正確與謬誤、高尚與卑微、光榮與恥辱、美與醜，從而影響人的行為，追求光明、進步、高尚。
◆◆榜樣激勵
榜樣是人的行動的參照係。作為現代經理如果能夠建立起科學、合理、引人的"參照係"，就會把人們的行為導向組織目標的實現。我們常說榜樣的力量是無窮的，就是這個道理。榜樣不是僵死的"樣板"，也不是十全十美的聖賢，而是從人們的群體行為中孕育、成長起來的，被群體公認為思想進步、品格高尚、工作出色的人。隻有這樣的榜樣，才能受到群眾的敬佩、信服，因而也就具有權威性。那種僅憑現代經理的好惡，人為硬性拚湊、拔高的榜樣，不僅起不到激勵作用，反而會引起人們的反感，挫傷人民群眾的積極性。因此，現代經理在實施榜樣激勵時，一是實事求是地宣傳榜樣的先進事跡，激發下屬學趕榜樣的動機；二是要引導下屬一分為二地看待榜樣，防止機械地、形式主義的模仿；三是要分析榜樣形成的條件和成長過程，為下屬指明趕超榜樣的途徑；四是要關心榜樣的成長，使之不斷進步；五是要保護榜樣，對那些中傷打擊榜樣的錯誤言行要進行批評教育，防止狹隘和嫉妒心理的產生。
◆◆榮譽激勵
榮譽，表明一個人的社會存在價值，它在人的精神生活中占有重要地位。拿破侖非常重視激發軍人的榮譽感，他主張對軍隊"不用皮鞭而用榮譽來進行管理"。為培養和激發官兵的榮譽感，拿破侖對於立了戰功的官兵，在加官晉爵、授予勳章時，總要在全軍廣泛地進行通報，激發所有官兵為榮譽而勇敢戰鬥。
◆◆逆反激勵
這種方法並不是直接從正麵鼓動人們去實現某項目標，而是向他們提示或暗示與此目標相反的另一結果，而這種結果則是他們無法接受的，從而使他們義無反顧地向著既定目標前進。逆反激勵是一種更具有藝術性的激勵方法。
◆◆許諾激勵
現代經理的許諾激勵是適應下屬心理需要來激發其積極性，從而實現工作目標的一種激勵形式。現代經理的許諾一般采取公開許諾和個別許諾兩種形式。公開許諾是指領導在公開場合向下屬進行的許諾。個別許諾是指現代經理對某人私下進行的許諾。許諾必須正確運用，才能達到激勵下屬的目的。怎樣才能掌握許諾激勵的方法呢?有以下幾個原則必須堅持：一是準確性原則。準確性體現在兩個方麵：第一，許諾的內容要準確，不能亂許諾；第二，許諾的範圍要準確，不能無邊無沿。二是適度性原則。就是主觀的許諾要符合客觀事物本身的度，即掌握分寸，恰到好處。三是公平性原則。現代經理許諾時，一定要有一個公平的尺度，不能亂開口子亂許諾，或賞不當、罰不公，這樣才能把每個人的積極性、創造性充分地調動起來。四是針對性原則。"盲人不會因為你送給他鏡子而感謝你"，現代經理應深入細致地掌握好下屬的不同需要，有針對性地許諾。
◆◆物質激勵
每個人都有自己的物質需求和經濟利益。物質激勵就是通過滿足個人物質利益的需求，來調動其完成任務的積極性。例如，盡管拿破侖說過："金錢並不能購買勇敢。"但為了保護部隊的高昂士氣，他總是慷慨地給立下戰功的官兵賜以物質獎賞。僅在征服普魯士、打敗沙俄而簽訂《提爾西特和約》後，拿破侖一次獎給達烏元帥100萬金法郎，貝爾蒂埃元帥50萬金法郎，內伊元帥30萬金法郎，其它的元帥和軍官以及所有實際參加了戰鬥的官兵，都得到了獎賞。我們並不一概排斥物質激勵，但要分清個人正當利益與個人主義的界限，物質激勵與單位物質刺激的界限；要寓物質激勵於精神激勵之中，善於把下屬個人的眼前經濟利益和人民長遠的經濟利益融為一體，隻有這樣，才能更好地發揮物質激勵的積極作用，達到激勵人們積極性的目的。
◆◆激勵中的胡蘿卜與大棒
1.麥克雷戈
道格拉斯·麥克雷戈博士在擔任安第奧克學院院長期間，提出了管理人的X-Y理論。1960年，他發表了《企業中人的方方麵麵》，進一步係統闡明了自己的觀點，該書被專家們奉為行為科學方麵的一本經典著作。
我們已經相當肯定，在恰當的條件下，在組織環境中能發揮出難以想象的創造性的人力資源。我們知道，為了發現如何在工業中把日益增長的知識應用於人力組織，要求領導人員做長年的探索，大量的深入研究，以及大量的創造性想象。
傳統觀點(X理論)：
(1)管理(領導)人員要負責為了經濟目的而把生產性企業的各項要素--金錢、物資、設備、人員--組織起來。
(2)就人員來講，這是一個指揮他們、激勵他們、控製他們的活動，矯正他們的行為，使之適合於組織需要的過程。
(3)如果管理人員不這樣積極地幹預，人們會對組織需要采取消極的--甚至對抗的態度。因此，必須對他們進行說服、獎勵、懲罰、控製--必須指揮他們的活動，這就是管理人員的任務。我們常常把它概括為這樣的一句話：現代經理就是通過別人來把事情做成。
(4)一般人生性懶惰--盡可能少地少做工作。他缺乏雄心壯誌，不願承擔責任，寧願被人領導；他天生就以自我為中心，對組織需要漠不關心；他本性就反對變革；他易於受騙，易於受到騙子和野心家的蒙蔽。
從而有了：在一個極端，領導管理人員可能是"嚴厲的"、"強硬的"，他們指揮人們行為的方法是(常常被偽裝起來的)強迫、威脅、嚴密監視，嚴加控製；另一個極端時，現代經理可能是"溫和的"、"親切的"，這時他們指揮人們行為的方法是寬容，他們滿足人們的要求，求得相安無事，求得人們易於控製，接受領導。上述情形，在過去的相當長的時期內已被較為徹底地探討過，現代經理從中學到了一些東西。其實，"嚴厲"的做法存在著一些難題，壓力會引起反抗，諸如壓低產量，巧妙有效地怠工，敵對情緒，在充分就業時期，這種嚴厲的做法尤其難於奏效。"溫和"的做法也有困難，它常常導致放棄領導--為了相安無事，卻導致對工作的漠不關心，人們不斷地期望得到更多的東西，而貢獻的卻越來越少。於是人們就問了：是不是應該胡蘿卜加大棒更好些，如老羅斯福所說："言語溫和，但手中拿著根大棒。"於是就有了新的觀點。
新觀點(Y理論)：
(1)領導管理人員要負責為了經濟目的而安排生產性企業的各項要素--金錢，物資，設備，人員。
(2)消極被動和抵製組織需要並非人的天性，他們之所以會這樣是由於在組織中獲得的經驗。
(3)發展的潛力、承擔責任的能力、願意把行動指向於組織目標，所有這些全都存在於人們身上，而不是由領導人員加到人們的身上的。領導人的責任在於使得人們有可能自己認識到並發展人的這些特性。
(4)領導管理人員的極為重要的任務是對組織條件和作業方法進行安排，使得人們能夠通過把他們自己的努力用於組織目標，而最好地實現他們自己的目標。
這主要是一個創造機會，發掘潛力，消除障礙，鼓勵成長，提供指導的過程。就是彼得·德魯克所謂的"目標管理"。它不同於"控製管理"，也不像"溫和"的X理論通常會發生的那樣放棄領導，降低標準。
有一種說法：X理論完全依賴對人的行為的外部控製，而Y理論則重視依靠自我控製和自我指揮。這種差別就是把人作為孩子來看待還是作為成年人來對待。
人們往往把推行新觀點的未能取得成功歸罪於"販來的新思想"。其實他們所謂的推行隻是在其舊理論預設的框框內的應用、推行，用控製的思路來推行授權、放權就不能成為有效的領導。隻有那些對人的能力有信心，並且自身也致力於組織目標而不是致力於保持個人權力的現代經理，才能夠掌握正在出現的各種新理論的含義，才能有效，這種領導人將會找到並成功地應用其他的創新思想。
2.山姆·托伊
山姆·托伊，福特公司(英國)總裁。他說：沒有任何一家公司隻反映出某一個人的能力，不管這個人能力有多強。所有領導功能的精髓在於發現並激勵優秀人才。付諸實踐的良好的人事管理，比公司的管理結構本身要重要得多。對於最高層領導人，至關重要的是高度注意各階層經理人員的發現、培養和有效的使用。
3.約翰·勃林
約翰·勃林，威廉姆斯公司總裁。他說：各公司間的根本不同在於它們的人不同。我們有使人精疲力竭的程序來製定戰略規劃，不過，執行規劃的是人，解決問題的是人，追求並抓住機會的也是人，好的人才群會使任何組織機構正常地運轉。我的方法和信條是：為高度激勵的人創造良好的環境是最重要的。在長期內激勵一個大規模的組織是幾乎不可能的，但那裏必定存在被高度激勵的人，環境必須為這些人提供必要的條件。
第19章 "誰贏得智力誰就是勝利者"
智力是人的創造力，即人的聰明才智，用日本學者的話說就是幹人所未幹，想人所未想；用美國創造學家的話就是發明製造世界上沒有的東西。如同上帝創造世界那樣，從"無"中生有。與此相反就是照抄照搬，人雲亦雲，亦步亦趨，不敢越雷池一步，也就是恩格斯說的"做化學實驗生怕燒傷手指頭的庸人。"
"誰贏得智力誰就是勝利者"，對個人、對組織，對現代經理、對被現代經理都是適用的。曆史上的成功者，無論是個人或組織都是那些敢為人先、勇於開拓的創新者。
◆◆"要麼創新，要麼死亡"
這是流行於美國的名言。而創新又難免失敗，甚至失敗多於成功，因而矽穀人又提出"邊敗邊幹"的豪言。比爾·蓋茨是最好的見證人。
比爾·蓋茨從一個窮書生不過二十年就一躍而為世界首富，把過去的石油大王、鋼鐵大王拋在後麵，全在於他的創新精神，設計了一代又一代的新型計算機。他說："過去的二十年，對我來說是一個難以置信的冒險過程。""對於尚未開拓的領域，絕不可能有一幅可靠的地圖。"其開拓創新的勇氣躍然紙上。