這一切都對阿裏巴巴品牌在國外的傳播起了重要推動作用，配合了阿裏巴巴的海外發展戰略。而海外媒體每一次對馬雲的采訪報道都會帶來網站流量的瘋長和新一撥投資者。
這種“隻爭牆外香”的局麵直到近2001時年才告一段落。當年馬雲提出了3個“B2C”概念：BacktoChina（回到中國）、Back to Coast（回到沿海）、Back to Center（回到中心城市）。那年，阿裏巴巴獲得了孫正義的風險投資，阿裏巴巴在西方世界的商譽已基本形成，海外市場已基本穩固下來。另外一個重要的原因是全球性互聯網危機爆發，馬雲決定立即停止海外燒錢，撤回中國，穩定在杭州，紮紮實實地發展價值鏈的國內一端。
從國外回到國內後，馬雲成了媒體的寵兒，馬雲的名字很快和張朝陽、王誌東、丁磊一樣如雷貫耳，阿裏巴巴也成為備受關注的互聯網企業。2004年，馬雲入選CCTV十大“年度經濟風雲人物”。組委會的評價是：他領導著全球惟一一家連續5年當選最佳的網站。據統計，阿裏巴巴2006年在全球的市場占有率達66%，而其中絕大部分都是創建最初幾年就穩固住的。這些都證明了阿裏巴巴海外—國內路線的成功。
由阿裏巴巴的發展經曆我們可以得出：全球化是現代企業的發展的必然趨勢，但企業以什麼樣的方式全球化還是由具體情況而定。
關於這一點在與阿裏巴巴同為全球知名企業的華為身上也能體現。華為的全球化進程，與阿裏巴巴不同，它走的是“農村包圍城市”的道路：即先立足國內，占領國內市場，再逐步開拓國際市場；而且它將海外市場的突破口選定在亞非等一些發展中國家，待品牌在這些國家打響之後，再迂回歐美高端市場。
之所以采用這個戰略，華為的考慮是：歐美市場發展成熟度較高，運營商要求嚴苛，且有國際通信巨頭把持，進入門檻相對較高，難以滲透；與歐美運營商更注重產品成熟度不同，包括中國在內的發展中國家更看重的是產品的性價比，買方有限的支付能力讓華為產品的價格優勢發揮得淋漓盡致。
事實證明，這一策略非常成功。隨著華為品牌在國內和其他發展中國家逐步打響，華為的影響力逐漸滲透到歐美高端市場。2005年底，華為通過英國電信（BT）耗時長且覆蓋12個方麵的認證體係，進入英國電信“21世紀網絡”供應商短名單，成為真正意義上的全球頂尖設備供應商。經過努力拚搏，華為終於完成了從“農村”走向“城市”的進程。
可以看出，華為、阿裏巴巴這兩個知名企業所采用的戰略是迥然不同的，然而它們卻都成功地達到了自己的商業目的，這就是所謂的“殊途同歸”吧。因此，采用什麼樣的策略不可搬用他人的，具體的情況下怎麼去做，靠的還是決策者的敏銳眼光和決斷力。
53.阿裏巴巴是個快樂的青年
企業文化不是一天兩天就可以建設出來的，文化需要孕育、需要曆史積澱。阿裏巴巴正是一個把文化建設做實的典型。它的“快樂工作”文化的種子自創建之日就播種下來，之後生根發芽，如今已長成了茁壯的大樹。
企業文化，看不見摸不著，卻又確實存在、真實可感。正如所有人在實踐中看到的那樣，文化並不能解決企業怎樣生存以及如何獲得較高利潤率和市場占有率的問題，但是它卻可以解決企業如何長期發展的問題，使企業基業長青，成就“百年老店”。資源是會枯竭的，惟有文化生生不息。文化就是企業的基因，基因的好壞直接影響著企業後天的成長和發育。
阿裏巴巴是一個推崇個性、崇尚快樂工作的企業。從一開始，它就十分注意建設這種企業文化。
阿裏巴巴的創始人馬雲是一個極富個性的快樂坦率之人。他的創業理念是“賺錢並不是第一目標”，他不是要做商人而是要做一個企業家。作為一個國際化大公司的總裁，和其他相同身份的人不同的是，馬雲總是以一個普通人的形象出現，向周圍人傳遞著快樂祥和的信號。
他酷愛武俠小說，常以“風清揚”的ID出現在淘寶網社區和網友交流。馬雲對劍情有獨鍾，平時腦筋轉累了，就耍耍劍，或者提著劍，在公司四處晃晃。一個青年員工稱：“馬雲和所有的人都沒有距離，這是讓人最吃驚的。”馬雲每次出門時會堅持和每個員工一一道別。每有新員工來，他都會主動談心。馬雲不僅會告訴員工小時候數學補考過幾次，也告訴他們：“把複雜的事情簡單化，要用胸懷去對付。”