如果把富蘭克林的方法用在商場上，效果如何呢?卡耐基舉了三個例子。
北卡羅萊納州王山市的凱塞琳·亞爾佛瑞德是一家紡紗工廠的工業工程督導，她報告了她在接受訓練前後如何處理一個敏感問題的經曆：
“我的職責的一部分，”她報告說，“是設計及保持各種激勵員工的辦法和標準，以使作業員能夠生產出更多的紗線，而她們也能賺到更多的錢。在我們隻生產兩三種不同紗線的時候，我們所用的辦法還很不錯，但是最近我們擴大產品項目和生產能量，以便生產十二種以上不同種類的紗線，原來的辦法便不能以作業員的工作量而給予她們合理的報酬，因此也就不能激勵她們增加生產量。我已經設計出一個新的辦法，使我們能夠根據每一個作業員在任何一段時間裏所生產出來的紗線的等級，給予她適當的報酬。設計出這套新辦法之後，我參加了一個會議，決心要向廠裏的高級職員證明我的辦法是正確的。我詳細地說明他們過去用的辦法是錯誤的，並指出他們不能給予作業員公平待遇的地方，以及我為他們所準備的解決辦法。但是，我完全失敗了。我太忙於為我的新辦法辯護，而沒有留下餘地。讓他們能夠不失麵子地承認老辦法上的錯誤，於是我的建議也就胎死腹中。
我惟一的財產就是希望。
——［俄］亞利山大“在參加這個訓練幾堂課之後，我就深深地了解了我所犯的錯誤。我請求召開另一次會議，而在這一次會議之中，我請他們說出問題到底出在什麼地方。我們討論每一要點，並請他們說出最好的解決辦法。在適當的時候，我以低調的建議引導他們按照我的意思把辦法提出來。等到會議終止的時候，實際上也就等於是我把我的辦法提出來，而他們也熱烈地接受這個辦法。
“我現在深信，如果你率直地指出某一個人不對，不但得不到好的效果，而且還會造成很大的損害。你指責別人隻是剝奪了別人的自尊，並且使自己成為不受歡迎的人。”
紐約自由街一一四號的麥哈尼，專門經銷石油業者使用的特殊工具，他接受了長島一位重要主顧的一批訂單。藍圖呈上去，得到了批準，工具開始製造了。接著，一件不幸的事情發生了。那位買主和朋友們談起這件事，他們都警告他，說他犯了一個大錯，他被騙了，一切都錯了。太寬了，太短了，太這個，太那個。他的朋友們把他說得發火了，他打了一個電話給麥哈尼先生，發誓絕不接受已經開始製造的那一批器材。
“我仔細地查驗過了，確知我方無誤，”麥哈尼事後說，“我知道他和他的朋友們都不知所雲。可是我覺得，如果這麼告訴他，將很危險。我到長島去見他，一走進他的辦公室，他立刻跳起，朝我一個箭步走過來。他激動得很，一麵說一麵揮舞著拳頭。他指責我和我的器材。結束的時候他說：‘好吧，你現在要怎麼辦?’”
“我非常心平氣和地告訴他，我願意照他的任何意思去辦。‘你是花錢買東西的人，’我說，‘你當然應該得到合你用的東西，可是總得有人負責才行。如果你認為自己是對的，請給我一幅製造藍圖，雖然舊案已經花了兩千塊錢，但我們願意負擔這筆損失。為了使你滿意，我們寧可犧牲兩千塊錢。但是，我得先提醒你，如果我們照你堅持的做法，你必須負起這個責任。但如果你放手讓我們照原定計劃進行——我相信原計劃才是對的——那我們可向你保證絕對負責。’”
“他這時平靜下來了，最後說：‘好吧，照計劃進行，但若是錯了，上天保佑你吧。’”
“結果沒有錯，於是他答應我，本季還要向我訂兩批相似的貨。
“當那位主顧侮辱我，在我麵前揮舞拳頭，說我外行的時候，我真的需要最高度的自製力才不會和他爭論，以維護自己。這的確需要極度的自製，但結果很值得。要是我說他錯了，開始爭辯起來，很可能要打一場官司，感情破裂，損失一筆錢，失去一位重要的主顧。的確，我深信指出別人錯了是劃不來的。”
克洛裏是紐約泰勒木材公司的推銷員，他承認，多年來，他總是明白地指出那些脾氣大的木材檢驗人員的錯誤。他雖然贏得了辯論，可是一點好處也沒有。“因為那些檢驗員”，克洛裏說，“和棒球裁判一樣，一旦判決下去，絕不肯更改。”
克洛裏看出，他雖口舌獲勝，卻使公司損失了成千上萬的金錢。因此，在卡耐基班上上課的時候，他決定改變技巧，不再與人爭辯了。以下是他在班上的報告：
“有一天早上，我辦公室的電話響了。一位焦躁憤怒的主顧，在電話那頭抱怨我們運去的一車木材完全不合乎他們的規格，他的公司已經下令車子停止卸貨，請我們立刻安排把木材搬回去。在木材卸下四分之一車之後，他們的木材檢驗員報告說，百分之五十五不合規格。在這種情況下，他們拒絕接受。”
希望是引導人成功的信仰。如果沒有希望，便一事無成。
——［美］海倫·凱勒“我立刻動身到對方的工廠去。途中，我一直在尋找一個解決問題的最佳辦法。通常，在那種情形下，我會以我的工作經驗和知識，引用木材等級規則，來說服他的檢驗員，那批木材超出了水準。然而，我又想，還是把課堂上學到的做人處世原則運用一番看看。”
“我到了工廠，發現購料主任和檢驗員悶悶不樂，一副等著抬杠吵架的姿態。我們走到卸貨的卡車，我要求他們繼續卸貨，讓我看看情形如何。我請檢驗員繼續把不合規格的木料挑出來，把合格的放到另一堆。”
“事情進行了一會兒，我才知道，原來他的檢查太嚴格，而且也把檢驗規則弄擰了。那批木料是白鬆，雖然我知道那位檢驗員對硬木的知識很豐富，但檢驗白鬆卻不夠格，經驗也不多。白鬆碰巧是我最內行的，但我對檢驗員評定白鬆等級的方式提出反對意見嗎?絕對沒有。我繼續觀看，慢慢地開始問他某些木料不合標準的理由何在，我一點也沒有暗示他檢查錯了。我強調，我請教他，隻是希望以後送貨時，能確實滿足他們公司的要求。”
“以一種非常友好而合作的語氣請教他，並且堅持要他把不滿意的部分挑出來，使他高興起來，於是我們之間的劍拔弩張情緒開始鬆弛消散了。偶爾我小心地提問幾句，讓他自己覺得有些不能接受的木料可能是合乎規格的，也使他覺得他們的價格隻能要求這種貨色。但是，我非常小心，不讓他認為我有意為難他。”
“漸漸地，他的整個態度改觀了。最後他坦白承認，他對白鬆木的經驗不多，並且問我從車上搬下來的白鬆板的問題。我就對他解釋為什麼那些鬆板都合乎檢驗規格，而且仍然堅持，如果他還認為不合用，我們不要他收下。他終於到了每挑出一塊不合用的木材，就有罪惡感的地步。最後他看出，錯誤是在他們自己沒有指明他們所需要的是多好的等級。”
“最後的結果是，在我走了之後，他重新把卸下的木料檢驗一遍，全部接受了，於是我們收到了一張全額支票。”
“單以這件事來說，運用一點小技巧，以及盡量製止自己指出別人的錯誤，就可以使我們公司在實質上減少一大筆現金的損失，而我們所獲得的良好關係，則非金錢所能衡量。”
有人問和平運動者馬丁·路德·金，為何如此崇拜美國當時官階最高的黑人軍官但尼爾·詹姆士將軍，金博士回答說，“我判斷別人是根據他們的原則來判斷，不是根據我自己的原則。”
同樣的，在美國南北戰爭的時候，羅勃·李將軍有一次在南部邦聯總統傑佛生·戴維斯麵前，以極為讚譽的語氣談到他屬下的一位軍官。在場的另一位軍官大為驚訝。他說，“你知道嗎?你剛才大為讚揚的那位軍官，可是你的死敵呀，他一有機會就會惡毒地攻擊你。”“是的，”李將軍回答說，“但是總統問的是我對他的看法，不是問他對我的看法。”
兩千年以前，耶穌說過：“盡快同意反對你的人。”
在耶穌出生的兩千年前，埃及阿克圖國王，給他兒子一些精明的忠告：“圓滑一些，它可使你予求予取。”如要使別人同意你，請尊重別人的意見，切勿指出對方錯了。
卡耐基認為，十之八九，爭論的結果會使雙方比以前更相信自己是絕對正確的，你贏不了爭論。要是輸了，當然你就輸了；如果你贏了，還是輸了。為什麼?如果你的勝利，使對方的論點被攻擊得千瘡百孔，證明他一無是處，那又怎麼樣?你會覺得洋洋自得。但他呢?你使他自慚。你傷了他的自尊，他會怨恨你的勝利。而且——
冬天到了，春天還會遠嗎?
——［英］雪萊“一個人即使口服，但心裏並不服。”
潘恩互助人壽保險公司立下了一項鐵則：“不要爭論。”
真正的推銷精神不是爭論，人的心意不會因為爭論而改變的。
歐哈瑞現在是紐約懷德汽車公司的明星推銷員。他怎麼成功的?這是他的說法：“如果我現在走進顧客的辦公室，而對方說：‘什麼?懷德卡車?不好!你送我我都不要，我要的是何賽的卡車。’我會說：‘老兄，何賽的貨色的確不錯。買他們的卡車絕對錯不了。何賽的車是優良公司的產品，業務員也相當優秀。’”
“這樣他就無話可說了，沒有爭論的餘地。如果他說何賽的車子最好，我說不錯，他隻有住口。他總不能在我同意他的看法後，還說一下午的‘何賽的車子最好’。接著我們不再談何賽，我就開始介紹懷德的優點。”
“當年若是聽到他那種話，我早就氣得不行了。我會開始挑何賽的錯；我愈批評別的車子不好，對方就愈說它好；愈是辯論，對方就愈喜歡我的競爭對手的產品。”
“現在回憶起來，真不知道過去是怎麼幹推銷工作的。我一生中花了不少時間在爭辯，我現在守口如瓶了。實踐證明，果然有效。”
正如睿智的班傑明·富蘭克林所說的：
“如果你老是爭辯，反駁，也許偶爾能獲勝；但那是空洞的勝利，因為你永遠得不到對方的好感。”
因此，你自己要衡量一下：你寧願要那樣一種字麵上的、表麵上的勝利，還是別人對你的好感?
你在爭論中可能有理，但要想改變別人的主意，你就錯得使你一切都徒勞。
美國威爾遜總統任內的財政部長威廉·麥肯鐸，將多年政治生涯獲致的經驗，歸結為一句話：“靠辯論不可能使無知的人服氣。”