卡耐基認為如此下去終不是長久之計，既然不能溝通就先去學習聽懂他們的話吧!而且若自己不懂得如何去操作機器，那麼該如何來向人說明機器的使用方法呢?因此，隻要他有時間，意要與車間工人們在一起多多接觸，與他們一起工作。
不尊重別人感情的人，最終隻會引起別人的討厭和憎恨。
——［美］卡耐基就這樣倒也相安無事地過一年，但當車間決定生產一種從未生產過的產品時，衝突便發生了。這批極具工匠氣息的工人一向都是憑經驗來從事工作，對於這種新型產品，眾人備感無奈。卡耐基認為機會到了。便主動提出要為他們做工作指導，但這群工人對於自己的技術過於自信，隻要有人對他們的工作加以批評。便非常激動，因此卡耐基隻好采用間接的指導方式，利用作業指導單來指導他們。但是這群自以為是的工人根本不把他放在眼裏，可無奈的是對新產品的生產技術卻不知怎樣做，結果不得不無可奈何地照卡耐基指導的去做了。
他們的確按照作業單的提示操作，而卡耐基也不敢怠慢，每天工作結束後卡耐基一定詳細的檢查一次，看看他們是否按作業單的計劃進行。
終於，避免不了的“較量”出現了。按照往例，每當他們做完工作後，像卡耐基一定會再用工具檢查一下。結果有一天，在做檢查時，發現產品的左、右垂線竟然不在同一個平麵上，於是就劈頭便罵：“這是什麼?垂線竟然左、右不一?”
同一瞬間。他們的班長臉色大變，那種表情似乎在說：“就你啊?隻不過是個乳臭未幹的小子罷了。憑經驗做的產品，你還敢挑毛病。”並且不客氣地瞪著卡耐基。卡耐基自覺有理，所以也不畏懼地回瞪他。
於是班長便默默地拿起工具來做檢查，結果做了幾次，發現的確左、右垂線並不一致。於是便不好意思的對其手下說：“監工說我們的工作不合格，重新再做吧!”說完便調頭走了。工人們隻好又重新開始工作，並且告訴卡耐基說：“我們的班長是神也!你這樣整他，讓他下不了台，以後可有你好受的了。”
但是自從這次事件中，班長和卡耐基合作了，隻要一有疑問便跑來問卡耐基本人，並且虛心地說：“這樣的確方便多了，我們試試吧?”他就在這樣虛心受教下進步了。至於和他們之間的語言隔閡，也利用休息時間互相溝通了。
工人們按時上班，卻不在職位上工作，並且固定的去做。卡耐基將之稱為“抬轎子”。不論早晚隻是跟著產品或機器跑，這是否意味著太沒有計劃了呢?
在少量多種產品工廠的工程管理，一般人都將之稱為“抬轎子”：由以消耗熱能的多寡來了解計劃是否精密的這個角度來看，亦不難了解“抬轎子”的真正意義。
倘若能在製定計劃上多下工夫，那在管理上便可輕鬆多了，職工也不會有惡性遲延交貨或隨便請假的事情發生。
職工一天到晚忙個不停，時刻不停地老和機器打“交道”，往往到了下午便疲累不堪，但卻一點成效也沒有，這是什麼原因呢?
於是卡耐基便告訴他們，應該有一套詳細的作業計劃。令人驚訝的是，他們的回答竟是沒有時間作計劃。細察他們之沒有時間作計劃的原因，及是他們留在工作崗位上的時間實在太短了。
詳細的內容卡耐基認為不需逐一加以發表，但得到的結論是他們常常列車間、設計室和原料倉庫去，結果，效果卻不明顯。某公司的總經理曾以“多忙哲學”自我解嘲。這話是什麼意思呢?可以用一句話來說明：“即使每隔一分鍾就有一班車。但如果每班車都是空車，所以所賺也不多。”因此，卡耐基由離開工作崗位的觀點來評估工程管理的績效，並借由這個方法，讓喜歡離開工作崗位的職工有自我反省的機會。
日常生活中的交往是令人生厭的。
——［英］華茲華斯對於包於交貨的產品。我們當然應該全力以赴。但是一天中，若是挪個幾十分鍾，平靜地坐下來做計劃或是整理資料，必能更接近合理的工程管理。這便是卡耐基由此事所得到的體驗。
有一個好的構想並有精密的計劃，這樣的改善方案從表麵上看來似乎是沒有缺點，但卻漏了最重要的兩點——獲利多少的詳細計算。
有一天，卡耐基到公司拜訪Y君，結果他對卡耐基猛發牢騷地說：“像每次提出的改善方案。總是得不到經理的重視。”看來他似乎已對自己失去信心。
因此卡耐基本人便詳細地看了Y君的改善案，好像順理成章，洋洋灑灑地寫了十多張報告書，而且構想也極佳，那麼問題究竟是出在什麼地方呢?卡耐基再仔細地重看一次，最重要的部分他沒有添上，也就是實施這個方案所需的經費和實施後能得到的利潤等這些計算，他都沒有列入。就管理者而言，技術效果固然重要，能賺多少錢似乎更為重要。於是卡耐基便將T技術師那兒聽來的一段話原原本本地告訴他：
“某次我到A公司參觀，發覺他們的管理者對改善方案的要求及職工對改善方案的小心翼翼都極令人欽佩。一個年紀已五十多歲卻隻有小學學力的班長滿頭大汗地正在計算，我問他到底在算什麼。他說：‘我想改良工具，所以計算若實施了改善方案後能節省多少工時，而製造改良的工具又需多花多少錢。’如果我們不將這些利潤及成本計算出來，這個改善方案即使寫得天花亂墜，公司方麵也不會接受的，而這也實在是非常必要的。”
若有問題發生，負責人便會馬上為自己辯解，到了最後所下的結論總是：卡耐基實在無能為力。但若要他們仔細想想是否漏了什麼，卻都會有意想不到的改善收獲。
從去年開始，因受經濟不景氣的影響，每個公司都為怎樣縮減庫量費盡心思。
卡耐基任職的公司也不例外。某天，公司經理指示卡耐基再去檢查資料倉庫的庫存量。結果他們發現這種情形與經濟的景氣是否全然沒有關係，因此有關人員便要在一起討論問題的症結所在。
A君說：“購入X產品的日數至少也要半個月，所以現在的庫存量實在無法減少，因為購入所花的時間實在太多了。”其他人也附和說：“即使經理希望減少庫存量，我們也無能為力。”
眾人各抒己見，B君站起來說：“的確，情形可能就是如此令人無能為力，但若能深入了解購買的詳細過程，或許可以縮短一點購入日數。”他提議對購入日數的詳細內容加以檢查。
他的提議獲得了大家的讚同。深入討論結果發現問題果然是出在購買的手續上。原來的購買手續實在太麻煩了，光花在有關人員在文件上批示蓋章的時間就得好幾天。如果能夠再簡化這些煩瑣的購買手續，勢必可減少購人的日數。這樣，在B君的提議中，使原本討論成功卻改善未成的事情得到了圓滿的解決。
在公司裏還發生過這樣一件事：
公司幹部到車間巡視，發現某單位的管理情形極差，便給予警告。
如果那個單位的班長理直氣壯地回答：“地方實在太窄了，要轉身都不方便，自然地又亂又雜了。我向車間主任反映過好多次，卻從不得到重視。”
這位班長隻會一味地抱怨地方太窄，卻沒有想到手邊的工作量是否適當，更沒有想到為了讓地方寬敞一點，應該做什麼改善等。如果這些因素都沒有考慮到，即使為自己辯解成功，又有什麼意義呢?
打動人心的最高明的方法，是跟他談論他最珍貴的事物。
——［美］卡耐基“管理”與“在職訓練”兩種措施人人理解，卻仍有許多需再三檢討的問題。
倘若你以蠻橫的方法迫使別人順從你的意見和認識。那是令人屈服而不是使人信服。至於他為什麼不能信服，那是因為他不了解的緣故。所以要使改善案順利進行的關鍵在於使他人了解你的理論。
雖有良好的改革方案，卻不進行實踐，就不會有任何的成果，而能夠促使改善順利實行的因素就是讓實行者了解提案內容和意義。有一天，甲向乙說明改善案，乙發覺其中有許多矛盾和不合理的地方，便大加反對，於是甲大吼一聲：“你腦子是太不靈活吧!”意圖強迫對方屈服。
以上所說的，是卡耐基訪問X工廠時，親眼看到的實例。
針對這個問題加以討論，可以了解到“當地表明自己心中的意思時，其心裏便有一股氣由內向外衝出”。因此若對方提出了相反的意見，就好像兩支箭一起射出，那衝突必然出現。
相反的，若他們能夠傾聽他人的意見，並隨時保持詢問對方意見的風度，相信必可避免許多不必要的衝突。
不知你打過棒球沒有?當你要接球時，應順著球勢慢慢後退，如此球勁便會減弱。與此相似，當你和他人溝通時，若你將接棒球的那一套遠用出來，必可使對方充分說出他的意見，並願意傾聽你的看法。
作業改善的提案和實施都不困難，而在實施這些方案時觀念上不會容易改變。不管管理者如何誘導，沒有改善觀念的人，就沒有改善意識，就像小醜逗人，不笑的人還是不笑。當發生這樣的事時，你該怎麼辦?
改善成功的三步驟：
第一，使對方提出改善案。
第二，對改善案做審慎抉擇。
第三，實施改善案。
相信你一定有這樣的經驗，隻要以上的三個步驟有一項不齊全，改善案定無法順利達成：一、二兩項與提案者有關，一、三兩項則與管理者有密切的關聯。卡耐基認為，現在假設一、二是尾，一、三是頭，那麼二與三較容易分出順序而不致出差錯，頭尾應相互配合呼應，若頭這方提出“歡迎提出改善提案，萬事如意”，而尾那邊卻一點反應也沒有，改善方案的願望也就消失了。
公司內部已實施很久的“三個月需提一次改善案政策，目的是要讓職工明白，“改善案”增改是職工本著應盡的責任。但如果處理有了遲延，必使職工的提案興趣降低，所以公司對提案的處理和獎賞都有明確的規定。而過去所提的六十多個提案中，都順利地實施了。由於開頭部分一直都在靈活運動著不容置疑的，所以即使尾部不動，也不容易瞧出。不過，一個企業總是應頭尾皆動才算正常運動，所以公司便強製命令尾部活動，結果倒還蠻成功，否則不會有六十多個提案了。
現在卡耐基再舉個範例來說明：
規定每個工廠每個月開一次研究會，具體內容為：
其一，提出諸作業方案。
其二，由諸作業方案中選擇一最佳方案。
其三，全部人員都參與“作業研究”。
理清頭與冕二者的關係，並強迫其執行，可帶動企業的活力，但有時我們也可保留頭尾不明的怪物而與之相安無事的相處，卡耐基這種想法是否太貪心了呢?
隻有對了解我們優秀品質的人，才能直率地談論我們的弱點。
——［法］莫洛亞以前未通過的提案，也許會因為其他案件的原因，而突然再受到重視。像這種情形，提案者有時會感到不悅，所以提案也需天時地利相搭配。
這件事發生在兩年前A君便設計了一係列的架子，又想到資金因素，所以架子的材質都用木材而不敢用鋼材。這次很順利地他的提案便通過了。他覺得無比的榮幸。
後來因公司方針改變且公司的設備資金也增加了，並經過他人的提議後，公司又將這些架子的材質都改成鋼材，但尺寸規格仍維持不變。不僅這樣，而為了更充實設備，所以A過去申請都未獲準的保健椅又被他人提出，而且竟然也獲準了。
這段期間僅差一年，待遇卻有天壤之別，使A君感到極不痛快，但也讓他得到一個教訓：原來提案也要靠天時與地利啊!
由此卡耐基想到一位前輩的忠言：
“要成功地完成一件事是很困難的，應有誌同道和的夥伴和讚賞的人，事情才能順利推展。”
曾經有一位總經理B先生利用巧計讓他的董事長接納了他的意見，你想知道他是如何巧妙用計的嗎?原來這位B經理心想若是直接去找董事長，可能他不會接受，因此他便請另一位經理C先生幫他的忙，並對C說：“請你另外申請一項當初提出原始提案，我再提出修正後的新提案，讓董事長考慮比較，相信一定能夠讓他接受我的提議。”果然，一切如其預料，董事長爽快地批準了他的提案。
重視提案靈活很重要，但改善方案內容上卻最為主要。如果有了極佳的提案，就應當講求提案的技巧，並造成公司內部的接受氣氛，這也就是該如何使提案與天時地利相配合了。