某一天，工廠召開班長的研究會議，希望各位班長就上回觀摩其他工廠談談感想。其中有一位班長就說：“使用器具的放置總是不能令人滿意，而實際上，工廠早訂有器具放置的規定，並指導工人實行，但卻不見按照規定執行，不知其他班長對這件事的看法怎樣?”
對於他提出的問題，其他班長也深表同感，於是大家作了以下的討論：
第一，製定的規章是否合理?
第二，是否按照需要來規定，而讓職工感到可行?
第三，實施之前，是否曾讓有關的工作人員充分了解?
第四，指導方法上是恰當。
因此得以了以下的結論：目的應當明確，內容及製度應當易行易懂，指導方法則須適當。一般來說，管理者遇到是計劃和實行二者常不一致。
班長們的這項煩惱，雖然隻是一個普遍存在的問題，但是對負責人說，卻是一件不易解決的難題。若凡事都按預定計劃來進行，就可避免產生怨恨了。
工人按件計酬，而且沒有產品檢查製度。在這樣的情形下，要真的不出現膺品才算奇事呢!
某紙盒廠去年接了政府的一張訂單，訂單上訂了12種不同的紙盒2000萬個，並且對紙盒的材質、切割、裝訂都有規定；交貨期限一到，即派員來驗貨。結果有半數產品不合格，有些各類的不良率甚至高達70%，公司的損失也達到幾千萬元。
由於這公司規模較小，受不住這樣的打擊，隻得宣告倒閉。
李先生是新經營者手下的一名職工，對原公司的倒閉做了以下的了解：
其一，過去的顧客多為批發商、食品商或電器行，在對產品要求上不嚴而接受如此嚴格要求訂單，隻能束手無策。
其二，工人乃按件計酬，隻求量多而不求質精，所以每個人有每個人自己的一套做法，產品的規格無法統一。因此，若要產生規格相同、品質優良的產品，應有相應的檢查製度相配合。
給惡人以幫助的人，到時候就要懊悔。
——［美］弗德羅其三，工廠以為自己什麼都可以做出來，所以即使接了嚴格規定規格的訂單，也未提出問題。
其四，盒子的裝訂一向是采用裝訂機，而像將腳踏板延長一米即可以較省力的這種改善方式竟然始終沒有人加以提出改善。
其五，產品的優良品和不良品總是混在一起，絲毫不分。
其六，使用的紙材是向外訂購的，雖然品質都有詳細規定，但是實際使用的都是成本較預算的較佳品，因為紙材的成本提高，相對工資資金必然減少，容易大大影響職工的工作效率。
李先生針對這些問題，不分晝夜的加以改進，總算讓工廠慢慢走上正常的軌道。
機器故障會使得整個工廠的活動停頓，為此建立了機器修護班，正由於這個組織建立而使作業員認為機器班在就對機器正常維修而中斷了。在這一篇中，讓我們來談談“機器維護的天大對策”。
田科長任職的工廠是一家擁有180部新舊摻雜的機器的零件廠，廠內的冶煉工具完備，工作研究頗佳，工數也穩定。但是機器時常發生故障，造成工廠生產日期處於混亂狀態。
過去曾為了此問題而成立機器修護班，但後來竟演變成操作機器是生產工作的事，修理機器則是修護的事，二者似乎毫不相幹，這樣，就導致無人對機器維護負責任。
因此田科長決定加強職工維護自己所操作之機器的觀念，讓他們明白：機器好，自己獲利，機器不好，自己受害。如此一來，使工人們懂得了操作機器和機器維修二者同樣重要。以下便是機器維護的六大對策：
第一，將同一工序使用的同一機種機器，每八至十二台組成一作業班。
第二，每一作業班選出一位負責的班長並編排工人的工作。
第三，各班都備有機器維護的工具。
第四，在維護管理的原則下，各班的機器修護都由班裏的工人自行負責，修護班的隻是負責建議與指導。
第五，修護計劃適用於整個工廠，但機器修護的生產停頓期間、監督工作由班長來執行。
第六，以下列的計算法算出機器的維護率，若百分率降低扣工人薪資。
對策進行中，工人的怨聲連天。
例如：加油器不知怎的不見了：某機器本來就是舊的，維護起來較吃虧；某機器的使用量過重；某機器根本無法修理等。為此，公司出麵請在這方麵有較高水平的王先生和周技師二人來處理此事。他們致力排除一切障礙。在他們二位的齊心協力下，工人漸漸養成了維護機器的習慣。而最令田科長高興的是職工為了維護自己操作的機器，主動提出並研究有關問題，使得廠內有一股前所未有的蓬勃新氣象。
年輕工人和仍具工匠氣的老一輩工人之間的磨擦或在崗位上的不協調等問題，可用以下的方法來改進。
有一陣子，卡耐基在某加工廠擔任督查的工作。那家工廠約有400名職工，並擁有旋轉盤、切薄盤及研磨盤等優良機器。因為產品的緣故，所需的最後加工手續極多，因此和傳統作業相同，工廠內也擁有許多技術純熟的老工人，老工人們憑借年齡和資曆上的優勢，這對年輕工人的上進產生不利。
與世隔絕是不切實際的做法，與人交往是在所難免的。
——［美］愛默生廠內的職工大半都很努力工作，但有的卻會隨意出入熱氣處理室、測器室，甚至到工具室上廁所，並隨隨便便的離開工作崗位。
而廠方對於工作認真者和不認真者卻很難區分，最後終於擬訂了下列的解決方法：
第一個方法：每名工人的工作台都須掛上名牌。如此一來，隨意離開工作崗位的工作人員就減少了，且每個人的工作台也整理得較整齊。
第二個方法：決定加工產品的等級，按技術分第一、第二、第三級外四級。第一級者在名牌上標示紅線三條，第二級者標示紅線二條，第三級得標紅線一條，級外者則隻有名字。有些老工人隻有紅線一條，覺得很沒麵子，就會加倍努力。而工廠也規定隻要你努力工作達到一定的標準，就可以升級。如此一來，激發了工人們工作的積極性。由於使用考試方式，給予升級，杜絕一些職工想以升級為目的而積極考試，這樣，會使改革失去了意義，於是便在工作表上填寫標準時間，工人於操作後再行填寫實際時間，以生警惕之心。有時故意縮短標準時間，工人會認為負責人看得起他的能力，便更努力的工作，等他如期完成，別忘了給他稱讚，並在可能的範圍內，給予加薪或獎金。
第三個方法：在職訓練。愈是老工人愈怕這種訓練。有的人認為年紀都大了，還得接受這種訓練，真是受罪。但是他們若不接受這種訓練，便常會鬧“用錯了工具還不自知”的笑話。接受了這些訓練後，他們對使用工具的常識也不自覺地豐富了，產品的不良率也大大降低了。
工程管理者懊惱是管理中往往有職權有人情時，即使再努力也不行。針對這個問題，卡耐基研究出一套方法，並稱其為“工程心理學”。
當卡耐基開始負責工程的進行時，對於用人之難，讓人費盡心機。
對於像卡耐基這種在職務的製度方麵沒有任何權限的工作人員而言，每回向資格老的組長或名氣大的工匠催討短期交貨的產品時總是苦不堪言：嚐到苦頭的當事人是知道的。
是采用職權威嚴的情況下來達到工程按時進行，還是用主動參與作業來推動人情的進行，這是用人方麵一個值得深思的問題。
所以這種負責工程進行的工作真是吃力不討好，除非你的經驗極力豐富，否則無法將你心中所想的完全說出來。如果你能將心中所想的全盤托出並且如願完成，那麼就可以說你在負責工程進行的領域中遊刃有餘，工作上可以說是“一帆風順”。但是有很多事情常常是無定論可言的，例如作業之間突然發生意外、產量過剩或不足、職工請假等，這些問題常會突然地爆發，讓負責工程人員的人無法想象和判斷，如果你能將問題提出，過失就不在你；如果你未將之提出，一旦發生了意外，你就得負全責了。
卡耐基認為，大概還沒有任何學校開過“工程心理學”這門課，我對它的詮釋是：若能將上些無法說出的問題做全麵性的解決，對負責工程進行的人員而言，其工作就簡易多了。這也就是，將工程進行中發生的任何問題，按照心理學的觀點認識，並把出現的問題限定在一定範圍，進而可讓問題與組織結合了。
我們舉一個簡單的例子來說明，譬如，對於職工工作遲延的督促，當然不好意思麵對麵地對他提出，可以以運用賞罰分明、停職方法來增進工作效率，這也就是用“情報傳達製度”來解決問題。
當然這隻是一例子，但是由這些個方法，可針對工程心理加以解析並且予以組織化，排除工作人員的辛勞，而合之致力於工程之進行。
這個例子是每個工廠都可能發生的問題。采用新設備使產品的品質提高，但相對的，也降低了生產量，這到底是怎麼一回事呢?經過詳細調查的結果，發現問題並不出在機器本身，於是W想出了解決的決策——
不要玩弄深埋在他人心底的東西。
——［奧］維特根斯坦W的工作在過去的六年中，一直都是利用計時表來處理工廠的作業進度。在今年夏天，由於公司人員方麵的調整，他被分配到精密工作的工廠，擔任現場技術人員職務。
他過去所做的作業研究是以量產工廠為主，而今卻來了個一百八十度的大轉變，這次工作的工廠卻要求精確度為主，而對於產品的要求多品種少數量的多元化經營。誰能知道他心中怎樣想的，但認識他的人都為他感到不安，而實際上也是如此，自從他調任以來，每天總是忙忙碌碌，某個時候，他覺得自己仿佛在“冰窟”裏上來一樣，心中感到淒涼，不過，他並不為此而退縮，而是一往直前的努力著。
某一天，W的頂頭上司下了一道命令，決定在工程會議上將所提出的麻煩問題徹底解決，而這也正是將作業改善空氣導人工廠的良好時機。
這個棘手的問題就是工廠最近花了1000萬日元，由瑞士購入一部在日本為數尚少的精密機器。自從有了這部機器後，產品的品質大大的提高了，精密工具的工作壽命也延長，但可惜的是這種機器隻購入一部，無法替代舊機器提高生產量，於是這個問題，終於在工程會議上被提了出來。
過去這種精密廠的工作進行都是靠熟練技術工人的操作。
如今使用了新機器，這樣使工人們得不到重用，這使得工作的進程極為遲緩，問題也極為嚴重，需立即處理。
於是W按照自己過去的知識和經驗，提出如下解決問題的方案：第一，作現況分析。這點是利用剛被調來工廠的工作機器起動率為調查的資料。
第二，采用“分工原則”。一部機器隻有一名工作人員來操作，工作效率必然不高。如果能夠事先分析機器使用的確切時間，並計算工作所需的時間，可達到良好的預期效果。於是機器由兩名作業人員來操作，一位正在操作時，另一位便在旁邊計算接下來要做的工作所需之時間，這樣合作，使機器的利用效率大為上升。
第三，采用“作業指導書”。不需硬性規定作業指導，隻需將作業程序及計算結果記錄下來，並作出相應的分析，必對操作有所幫助。
為了實行上列的三項解決方案，w先生和工人們仔仔細交流分析後，而一些細微末節則由1人自由發揮。並且對於操作的抱怨認真傾聽，這點是極為重要的，也是作業改善的一部分。
漸漸的，精密機器已發揮了它的威力，而組織內部的作風也被改進了。而W以前所感到的那股冷肅氣氛也消除了。
有個班長性格非常倔強，自以為是。即使拿工作指導單給他，他也總是不理不睬，和他交談就如同到了語言隔閡的外國似的，很難相處。而今終於有了使他心服並表示願意和卡耐基合作的大好機會——
當像卡耐基在A公司服務時，是在“管理部門”，每每當卡耐基想將學校學來的那一套管理理論用到實際工作時，車間方麵必會與他作對，又會不按他的指導去做。因此，隻好親自參與車間的實際操作。
可是，車間的狀況使卡耐基感到意想不到，確實使他嚇了一大跳，卡耐基竟然無法和他們溝通。那些極具工匠氣的工人師傅們使用的習慣交談用語，他竟一句也聽不懂，而他的意思他們也無法了解。常常一見到他出現在車間，他們之間的交談也會突然中斷，使人感到非常苦惱。