第二章工作中的智慧3
三、永做企業的“紅人”
倘若你以蠻橫的方法迫使別人順從你的意見和認識，那是令人屈服而不是使人信服。至於他為什麼不能信服，那是因為他不了解的緣故。所以，要使改善案順利進行的關鍵在於使他人了解你的理論。
當購買新自動機器卻不知怎樣用它時，還是用老機器好。以高倍的代價卻讓買來的自動化機器在一旁閑置無用，豈不是太浪費了。所以工廠要自動化，一定要有充分的計劃。
C公司的D工廠，利用自己製造的原料製成化妝品和藥品，並包裝成小包出售。
相熟的人表現出恭而敬之的樣子總是叫人感到可笑。
［德］歌德為了要讓工廠自動化，D工廠買進了自動洗瓶機、計量機、溫度調節機等國外最好的機器。但是實際操作生產時才發現，這機器使用起來並非那麼簡單，於是便暫停使用，將之堆置在角落，依舊用老方法來生產產品。
此時，為了製訂新工廠的建設計劃，卡耐基便到D工廠參觀，並向他們請教一些關於工廠自動化的問題。他們說：“雖然我們花了許多錢買了自動化機器，卻不知如何使其產生最大效益。”於是卡耐基便問他們工廠自動化的經過，並詳細了解機器的性能、構造及適用情形等。
卡耐基得到的結論是他們對機器的評價過高，讓機器的工作能力超出其本身承受範圍。於是他便建議他們使用機器時不能超過它的負荷量。
過了不久，卡耐基收到D工廠寄給他的感謝信，說機器用在負荷量較輕的地方果然發揮了效用。為避免再發生類似的事，在此，卡耐基提出有關自動化的12條法則：
第一，應有機器現況的詳細資料，例如，動作分析和其他附帶文件等。
第二，機器的選定和適用範圍，應加以考慮。
第三，要充分了解機器原理、性能和構造。
第四，懂得機器的操作方式。
第五，了解機器使用的原料種類、性能和構造。
第六，計算機器的折舊率。
第七，了解機器之保養方法及所需費用。
第八，搜集機器之通融性及類似作業應用實例的具體資料。
第九，需訓練專門技術人才。
第十，采用時效效果，注意時效的影響麵，如：工數麵、折舊麵、編成麵、品質麵及費用麵。
第十一，計劃進行中應收集職工意見，不要一意孤行，特別要重視工藝技術員的操作經驗。
第十二，計劃、檢查及操作各部門組織應明確化。
某機械廠投資了幾百萬元擴充機械設備，新設備令人刮目相看。可是，不久工廠卻出人意料宣告倒閉了，他犯的錯誤是——
D工廠是某公司的主力工廠，職工約有一千名。某次，工廠為了接下一批大訂單，於是花了約三個月的時間擴充廠房設備，為此花費數百萬元資金。當擴建竣工後，新廠房令人讚歎不已，尤其是作業流程中添置使職工作業更具效率的補勳設備。但是當工廠開始生產時，情形又如何呢?生產出的產品竟有60%不合格，而成型機的鑽孔作業不良率也達20%，其他部分的不良率就更大了。
針對這件事，卡耐基提出幾點意見：
第一，班組長所受訓練指導的時間太短。車間主任每天早上都將班組長召集來開會，平均每天兩小時，若問題較多，則會議可能要延續到下午，往往一開完會回到車間，問題已積壓成堆。
第二，工廠對產品的製作方法研究得相當透徹，尤其是廠內的統一作業和機械效率法的改革，但唯獨缺乏正確作業之訓練，例如鑽孔作業仍舊憑借手的觸覺來從事，讓鑽孔定位裝備白白地閑置。
第三，D工廠原本是向L公司購買鋼材，後來因為M公司的鋼材價格便宜，於是便將所用鋼材規格交給M公司製造。這原本是采購部替公司省錢的一番美意，但卻造成了不良率大幅度提高。而公司內部數次會議上都未找到解決方式。
思無不言在社交中肯定會給你帶來危害；但一張坦率的嘴比一千張請帖還要管用。
——［英］洛·史密斯第四，最後值得注意的一點是：這個公司總裁是一位三十出頭的小夥子，一向以精明能幹著稱，但在決定單價給付條件上卻過於“獨裁”，造成一意孤行的偏失。
這個公司就因為這些原因，造成經營不善，而銀行也不願再為此合作，公司不得不倒閉。
所以企業經營者應當注意：第一，公司方針的擬定；第二，組織合理的編製；第三，設立明確營運法；第四，注意公司內部人員的地位、能力、權限、責任等歸屬問題。
S公司發生了成本差異的糾紛，經過對工廠實際情況的調查後，才明白問題出現在常被忽略的地方，改善後問題才得以解決。
S公司的生產以玻璃加工為主，但卻發生了問題。
在兩個月前，開始生產經過多次實驗後的產品，不良品的幾率很少，生產效率也極高，但是實際製作的成本卻比預算成本高出許多，經過調查研究後發現了下列幾點問題：
其一，工人隨意進出材料倉庫，挑選自己喜歡的材料。
其二，工人選擇材料時，都選擇品質較佳者，把剩餘的材料納入成本中。因而形成作業的浪費。
其三，工人不用的材料因符合規格，所以不能退回原料廠，處理上將它當成“殘渣”浪費掉。
其四，存積了過多的材料，提高成本了。
其五，工廠主管接納技術指導的意見，告訴工人不應任意選擇材料，職工卻沒有做到真正的遵守。
其六，工人的說辭是因為做了好多次都做不好，隻得選擇較佳品質的材料來用。
經過調查，發現問題的症結所在：原因是出在材料規格和處理方法上，於是針對問題，卡耐基提出三點解決方法：
第一，應確定規格是否合適，若不合適應重新製定。
第二，應嚴格執行領取材料的手續。
第三，應當訓練工人有組織的觀念，例如選取材料應經過有關主管的同意。
當我在執行第一點的解決方法時，發現材料品質之所以有優有劣。問題出在製造材料的氫氣管發生了故障，，壓力極低，將之修複後，材料的品質就穩定統一了，再將後二項解決方法執行後，實際價格與預算價格相一致。
愈是多元化的生產，工程管理所使用的高級技術愈難。一位股長現正麵臨不良品堆積如山、交貨遲延等問題；愈是努力研究對策，愈發現工廠到處都是毛病。
S公司的生產是以“種類少”、“產量多”為特征，而T工廠是S公司內眾廠中的特例，即它是一家產品種類多、產量少的金屬廠。它的難題連一周後的生產都無法預料，造成了交貨遲延，不良品堆積如山，而使整個生產活動都受到影響。
為此張廠長就調機械廠內對工程管理極有經驗的趙股長來處理金屬廠的問題，目的能實現管理體係走上正軌。
而在金屬廠中，已習慣種類多、產量少的其他三位各股長對於這次的改革均漠不關心，也不按計劃去辦，這樣使趙股長沮喪不已。
趙股長為能具體抓住工作動態，便決定要在問題發生時發現原因，並找出其責任歸屬者，於是訂下以下幾點規定：
俗話說，即便是病人，聚在一起也比獨處要輕鬆。
——［俄］屠格涅夫其一：正確計算實際工數。
其二：簡單明了的表示作業進行程序。
其三：就（1）點設立時間表，每一工程之起始時間必須詳細記載說明。此點不隻是在改革期間使用．並將繼續地保留下去。若超出了工程時數。就立即通知股長並追究責任。
（4）就（2）點排定機器日程表，同時工程都表現在工程板上，以便一目了然的知道某機器在某日是做何種工作。各工程板以交貨日期為基礎，利用標準工數求出日程，以便與作業現況、緩衝時間及交貨期相互配合。每一工程並應對完工日數、產品製造號碼、工作量及交貨日詳加記載，插入工程板中。
各廠應按機器類別將最近七天的作業順序排列在工程板上，工人便按板上預定目標來進行即可。
改革走上正軌之後，也偶而會發生一些脫軌的事。每次一發生問題便有人暗罵，或是當工人發現工程板上的預定目標更改時，便抱怨：“趙股長任務改變計劃讓人難以理解。”
但趙股長之所以會更改作業計劃，原因乃是機器出故障，職工請假或材料不良重新再造以致遲延等。而且還有一些小問題，如作業準備不足，作業未標準化，工數不平均等。另外還需做機器的維護管理、總務管理及材料的品質管理等之改善。
廠長認為唯有在趙股長的努力下，才會使工廠蒸蒸日上，恢複正常運轉。
高度技術固可表現能力，但對於像隻是鎖一個螺絲的這種單純作業，常識是非常重要的。下麵的例子就是證明常識的重要性。
廠常常使用的120kg/cm↑2水泵調整器壞了，必須要卸下來修理。通常發生故障時，隻需將插座拆下來修理即可。但由於這部機器的使用期間較長，捅座的腐蝕相當嚴重，雖然前幾天才換過彈簧，但是隨著壓力的上升，彈簧就會掉落，根本無法工作。
因此，必須將整部機品卸下來修理，但是因為水糟總有水濺到此機器上，所以固定機器的四根螺絲（5″～8″）已全鏽；上一次的修理距今已有五年，若想將螺絲卸下，並非容易的小事。若是使用噴燈，又可能對其他部分造成損害；若想用力將螺絲轉下，該處空間又太窄人便使力……花費時間而得不到答案，卡耐基為此歎了口氣。
心想這也不是辦法，就先試試吧!沒想到螺絲外部雖然全部鏽掉了，但因為內部上了許多機油的關係，十分容易地就把他鬆開了。
卡耐基這才想起五年前那位修理這部機器，現在已退休的老師傅。
像這種常會有水濺到的機器，螺絲的部分應該上機油，這是一種普通的常識，但人們卻往往將它忽略了。所以由這件事就不得不讓卡耐基佩服那位已退休的老師傅。
任何一家公司都有自己的權威人士擔任公司重要職位，因為他們有權力，所以通常都不遵守管理規則，也因此常遭到其他部門的批評。這對組織來說，這種現象是不好的。
擔任公司參謀工作的E科，包辦了製訂生產計劃以至實際生產的一切計劃工作，其他的部門也都相當尊重他們的計劃，對於指揮其他部門也順從。
這個部門當初是“人才薈萃”，有過極輝煌的業績，但是因為人數愈來愈多，劃分的小部門也就日益增多，形成了管理上的不方便。
例如E科的武先生對F科的要求與E科的趙先生對A科的要求就往往不同，使得F科與A科之間不能協調而引起衝突。若去請教E科的主管，得到的又是不同的說法。若指出他們的做法不符合管理上的原則，他們又以“哪有凡事都按規矩來做的道理”來為自己辯解。若是他們提出一項計劃，預定某項工作應於何時完成，別的部門以“全力以赴”的行動加以合作，但到後來他們自己本身又會出現問題。
俗話說，即便是病人，聚在一起也比獨處要輕鬆。
——［俄］屠格涅夫有時對E科傳達開會時間和內容時，卻總是不能準確執行。若去問他們，又說改變了或是延期了；有時做得好好的，又中途停止，搞得其他科真是無所適從，在背後總是議論紛紛。
當然，不會有人故意要做出危害公司利益的行為，而且每個人對於應做事情的想法也都會有若幹差距，但是一旦決定去做，就不該舉棋不定，這種意識，計劃科和其他部門來得強烈。
若以“計劃是我製定的，可以任意更改”或“組織規章隻是手段而不是目的”來辦事。將會使其他科產生困惑，原本忠實協助的人也會因計劃的中斷或更改而覺得被戲弄。如此一來，結果不妙。
像這樣的公司，製定的規章因A科的不遵守而邁出虛有的形式；雖然說他們每個人的能力都很高，難道近代管理理論是允許拋棄的嗎?
某個班長會議上，大家提出了共同的煩惱：“事情均未按決定的方案來實行，”造成管理混亂的必然結果。
工廠管理的好壞，要靠什麼來衡量呢?雖然每個工廠都建立了一套完整的製度，但是采用何種管理法，則可逐個加以討論。而最重要的一點就是，是否按照決定的方法來實施。造成管理監督執行的困難。