中國富人致富四級跳
第一階段：市場化的最早期，是流通領域的市場化。最主要進入這一領域的是待業青年，甚至兩勞釋放人員等城市邊緣人群，相對文化層次較低。在20世紀80年代中期，他們以個體戶之名而存在。通過相對簡單的方式迅速獲取財富，由此形成了中國的第一批高收入群體。這一領域獲得暴利的日子，在20世紀90年代初便告結束。
第二階段：生產資料領域的市場化。這一時期開始於20世紀80年代後期，當時的“雙軌製”政策是促成這一領域市場化最重要的動因。鋼鐵、木材還有土地等在計劃內外的差價，十分容易取得超額利潤。這樣就誕生了中國的第二批高收入者。
第三階段：金融領域的市場化。隨著金融體製的改革和上市公司的大量出現，中國又誕生了第三批高收入者。這一時期在20世紀90年代初。這一批高收入者又有不同的層次分別，首先是上市公司本身的工作人員，因為他們更容易獲得原始股，然後才是部分股民。
第四階段：知識與技術市場化。發生於20世紀90年代中期到今天的這一過程，比前麵的所有過程來得更為迅速。他們形成了中國的第四批高收入者。
李嘉誠：我的致富秘訣
很多人都問我有什麼經營秘訣，其實也沒什麼特別，好景時，我們決不過分樂觀；不好景時，我們也不過度悲觀，這一直是我們集團經營的原則。在衰退期間，我們總會大量投資。我們主要的衡量標準是，從長遠角度看該項資產是否有贏利潛力，而不是該項資產當時是否便宜，或者是否有人對它感興趣。
我們曆來隻做長線投資。如果出售一部分業務可以改善我們的戰略地位，我們會考慮這一步驟。除了考慮獲取合理的利潤以外，更重要的是在取得利潤之後，能否在相同的經營領域中讓我們的投資更上一層樓。關於業務發展製定預算穩中求進我個人對全球電信業務很有興趣，而且時刻都在尋找新的發展機遇。我同樣堅信，無線數據傳輸將成為推動未來經濟發展的重要驅動力量之一。
和記黃埔在全球許多國家和地區經營2G業務，包括英國、美國、澳大利亞、香港、以色列及印度。歐洲電信業的發展速度全球第一。移動電話越來越多地被用作數據傳輸，而不是語音傳輸……和記黃埔已將自己定位在這一經營領域，並且在英國、意大利和奧地利獲得了營業執照。
然而，我們絕不能為了獲得每一個3G營業執照而無限製地競標。例如，在德國的執照成本過於高昂，超過了我們的預算，我們別無選擇，隻有退出。知道何時應該退出，這點非常重要，在管理任何一項業務時都必須牢記這一點。
我的主張從來都是穩中求進。我們事先都會製定出預算，然後在適當的時候以合適的價格投資。尤其在電信項目上，你需要時間來創建網絡和消費者群體，然後收獲的季節才會來到。關於現金管理確保手頭現金大於負債根據證券法規，我們不能透露手中有多少現金，這些信息並不對所有股東公開。不過，可以告訴大家，我們的現金達數十億美元，遠遠大於我們的負債(和記黃埔1999年末的債務總額為115億美元。)這是我第一次向別人談及現金事宜。甚至連銀行都不知道。從這筆現金中賺取的收入足夠用來支付每年的股息。我在管理公司時不希望有任何財政上的壓力。我們還在繼續積累現金，一旦遇到令人振奮而有吸引力的投資機遇，我們就會準備好采取行動。
李嘉誠財富問答
李嘉誠剛剛走下2001年財富論壇，5月25日又來到他一手創建的汕頭大學，出席汕頭大學商學院主辦的第一期經濟沙龍，以其多年來馳騁商場生財、聚財的心得體會回答了師生們各種各樣的提問。
問：當企業進行戰略調整時，公司內部應進行多方麵的變革以適應這種調整。請問，您認為哪些方麵的調整最為重要？哪些環節最容易出錯？哪些環節重要而又最容易被忽略？
答：就我個人的經驗來講，最要緊的是要做出正確的決定，而做出正確的決定之前一定要拿到最準確的資料。對你公司所有的業務，你一定要了解，不能夠出錯。不然，你最好的最有潛力的公司，今天有，明天可能就沒有了。這是第一點。其次是流動資金。因為有的公司有了利潤，但是沒有流動資金的時候，就會麻煩。還有，麵臨變革，最要緊的還有公司同事的士氣。
問：麵對“知識經濟”的浪潮，或者說進入IT時代，您認為一個企業應該進行哪些戰略調整？請問在新的經濟形勢下，您怎樣看待所從事的傳統行業經營？是否看好一些新出現的行業？
答：IT時代，其實就是令你所做的實業更有效率，更可以節約時間和金錢。現在我們有很多新的行業，比如生物技術，還有很多現在還沒有人知道的行業，我們都在發展。但是傳統行業如果能夠配合新的汀技術，就最好賺錢。我們每一家公司都這樣做。除了在香港、內地之外，我們還在28個國家發展。現在看起來，到今天為止，我們在每一個國家的發展都是非常好的。
問：許多公司都形成了自己特有的經營管理模式，如內地已有“海爾模式”。請問李先生，有沒有一種“和黃—長實模式”？如果有的話，這種模式具有何種特征？
答：我們的模式，原則上是西方管理模式，但是我們好的地方，是加人中國文化哲學。你們聽到西方國家叫做Quarter—CEO。如果一年做得不好，你這CEO就應該打好包袱，立刻回家。但是我會去看、去分析，比如一個行業，每一個同行都掉了90％，我們隻掉了60％，這個CEO我還要獎勵他，人家掉了這麼多，你掉了這麼少。但是假如有一個行業，人家賺的是100塊錢，我們賺80塊錢，那我就會問：為什麼人家賺的這麼多，你賺的這麼少？
問：請問李先生，您記憶中最艱難的是哪一段時間？麵對這些困難時，您如何麵對並成功渡過？
答：我在1950年開始創業時隻有5萬塊港幣。開業的那一天是5月1日，公司隻剩下幾千塊港幣。所以當時最大的艱難是財政。但我對今後的業務一定可以做得好充滿信心。我的5萬資金，可能幾年之內，可以拿到100萬塊。那個時候，100萬塊算是非常多啦。我願意把生意賣掉，回去念書。其實我不是做生意的材料。為什麼不是材料？因為：第一，我這個人怕應酬；第二，我不懂得逢迎；第三，誠信的事，我答應人家，就會守信用，但是人家答應我的，就不是很守信用。但是我想通了，就一直做下去吧。所以生意雖然困難，但是因為我肯求取新的知識，所以我的困難隻是非常短的時間。一方麵做好自己經常的業務，一方麵努力去創新，創新雖然有時也會失敗，但是成功了就能賺大錢。這是我的經驗。困難是一種鍛煉的形式。
問：李先生手下有許多傑出的高層管理人員，可謂“臥虎藏龍”。請問您是如何降龍伏虎，激勵和約束他們，使得他們既能接受管理又保持自主性和創造性？
答：他們與我的關係非常好。我自己曾經也打過工，領過薪，那我就知道你的希望是什麼。所以，我的所有行政人員，包括非行政人員，在過去10年至20年，變動很小，我相信是所有的香港大公司最小的，譬如高級行政人員在過去的十多年，我相信流失率低於1％。為什麼？第一，你給他好待遇；第二，你給他好的前途，讓他有責任感，你公司的成績跟他是100％掛鉤的。另外要有製度，不能山高皇帝遠，靠製度來管理。有些人有時會做錯，他並不是有意的，凡事都是有個預算的嘛，你拿出來之後，也要大家同意，你要過不了大家的關那就不行。我老是在說一句話，親人並不一定就是親信，一個人你要跟他相處，日子久了你覺得他的思路跟你的吻合，那你就可以信任他，任用他。這個人可以做你的親信。如果你用人唯親的話，那麼企業就一定會受到挫敗。
問：現在無論怎樣大的企業，隻要戰略上有一點過失，都會使企業損失巨大，您如何防止貴企業犯這樣的錯誤？
答：這個問題不容易答複。防止人家犯錯，就要知人善任。像一些大企業，如世界有名的巴林銀行，一個小小的職員，他買空賣空，去日本買賣期貨就可以將企業搞垮。另外企業經營不要太貪心，要步步為營，現在經濟全球化，這個原則也是絕對不能隨便變動的。
問：人的成功離不開機遇。請問李先生機遇在您的事業發展中是否發揮了作用？人怎樣才能抓住機遇？
答：坦白來講，我1950年或是在我12歲開始工作的時候，我是全靠努力、吃苦、求知，甚至到我開始創出我的事業的時候，最初五年也不是靠機遇，全是我自己的努力創造出來的。後來機遇越來越多，越來越大，那麼機遇有了，最要緊的就是你要充實，多了解外麵的情況，無論政治、經濟，最新的行情你都要盡量知道，這樣，機遇來的時候才能有能力去抓住它。假如一個人很懶，機遇就是跑到你麵前來，也會錯過。還有，你去找機會難，但是機會來找你容易。因為我公道公正，以前很多人跟我合作愉快，因此直到現在，很多機遇都是跟我合作的人送來、追來給我的。這是我的一個秘密。當你跟一個騙子合作，你跟他講合作、講信用，那你是傻瓜。所以這就要自己充實自己的學問。學問知識能力一高，判斷力也就高，機遇無論大跟小，隻要來了，即使是普通的機遇，你也要抓住它，好好地運用它，一個中等的機會可以發揮變成一個大機遇。這是我自己的看法。
問：作為一個管理者，個人的人格魅力是非常重要的，請問李先生您認為您的人格魅力主要體現在哪些方麵？
答：我啊，其實長得也不英俊，最要緊的是以誠待人。如果你沒有誠意，你周圍的人遲早都會離開你。一個企業不隻是靠一個人，是靠大家的。單單你一個人，再有能力也沒有用。曆史上項羽力能扛鼎，非常能打仗，但最後還是失敗了。這就告訴你，一個人再有魅力，也成不了事。你要以誠待人，有好的管理，有好的人員，有好的製度，每個人都幫助你的話，你一定能成功。