這次會議，在鬆下電器的廠史上被稱為“知命慶典”，1932年則被稱作“知命創業第一年”。
後來幸之助為了使每一個人都時刻牢記鬆下電器的曆史使命，須臾不可忘記，經過一番思考，他決定把員工應遵守的紀律分列出來，張榜公布，使人人盡知。這樣，便有了“鬆下員工守則”，共計五條，又稱“五大信條”。其大致內容如下——
生產報國精神
光明正大精神
親愛精誠精神
奮鬥向上精神
遵守禮節精神
為了使這些“精神”深入每一個員工的骨髓，恪守不忘，幸之助又創造了一種近似於宗教儀式的“朝會”和“夕會”，即每天早晨上班時要將“五大信條”誦讀一遍，晚間下班時要做一次總結。鬆下電器的這一做法一直堅持了幾十年，雷打不動，日日如此。
從成立“步一會”到發布“五大信條”，幸之助在創建企業文化上步步深入。他深知企業文化對員工具有強大的凝聚力，對生產有著巨大的推動作用。當然，對鬆下的“五大信條”還應做具體分析，不同國度的不同企業，大可不必照搬。
建立事業部
幸之助早就痛心地感到，當企業像滾雪球似的一天天壯大，當年鬆下電器的活力也在逐步喪失。當初的鬆下電器，規模不大，人員也少，作為老板的他可以對企業的方方麵麵照顧得十分周到；而且每一個員工也都敢於負責，決定了的事，打個招呼就能幹起來；現在廠子大了，人數多了，要做的事情也增加了，再讓老板一個人什麼都過問，什麼都了解，什麼都能及時做出決斷，已經是完全不可能的事。幸之助並非超人，他實在無法管理那麼多。
幸之助時時在想，企業發展是不可避免的，重要的是怎樣保持當年的活力呢?
於是他想：何不將企業化整為零，把權力分散到人頭上，讓老板的下屬們負起責任來呢?
於是他決定實行“事業部製”，即把鬆下電器劃分為幾塊，每一塊即是一個事業部。
他把內弟井植歲男和他的三弟井植熏原找來，對他們說：“現在企業變得越來越大，我一個人是管不過來了，因此想讓你們每個人都分一塊，幫助我把廠子管好。你們不想試試自己的能力嗎?”
按照幸之助的意思，鬆下電器被劃為三大塊，第一塊是“收音機部”，由井植歲男任部長；第二塊是“車燈及幹電池部”，由井植熏原任部長；第三塊是“配電器及電熱器部”，由幸之助兼任部長。
井植兩兄弟喜形於色，決定大幹一場。後來的事實證明，他們在各自的崗位上，通過勤奮學習，積累經驗，確實幹出了一番業績，他們自己也成長為出色的企業家。
十幾年以後，井植兩兄弟因不甘心總是在別人手下“打工”，便告別了姐夫，同另外一個井植家的兄弟成立了“三洋”電器公司，倒也幹得有聲有色。這是幸之助當初沒有料到的。
幸之助的“事業部製”是他的天才創造，後來為許多有成就的大公司所仿效，成為日本式的管理模式。而對鬆下電器來講，“事業部製”的實現，則為1936年成立股份有限公司打下了基礎。至此，鬆下電器最終完成了向現代化企業的過渡，為日後的發展開辟了更廣闊的天地。
獨特的營銷製度
經營中最關鍵的一環是營銷，幸之助在多年的經營實踐中也摸索出一套獨具特色的製度，這就是聯盟店製度。
幸之助在營銷中有一個基本的思想，那就是要把經銷商當做朋友。
早在他向大阪、東京的商家推銷雙燈用插座時就已經開始這樣做了。幸之助認為，隻要在營銷中以誠相待，共同謀利，是可以獲得商家的信任和協作的。多年來，鬆下電器在同經銷商的合作中獲益匪淺。
當鬆下電器還是一家小廠的時候，幸之助經常帶著產品四處兜售，客戶裏有一位所謂的“殺價高手”。每當幸之助帶東西去給他看時，他老是說：“太貴了，不降些價錢肯定賣不出去。”幸之助愈是說生意難做，利潤微薄，他就殺得愈凶，到頭來投降的總是幸之助，這使幸之助很是頭痛。照這個殺價法，廠子雖然還不至於虧本，但利潤也就所剩無幾了。
有一次，正當幸之助又準備“投降”時，眼前忽然浮現出工人們在車間裏生產的場麵。高溫熾熱的材料，使工廠簡直就成了一個大火爐，然而員工們仍然汗流浹背地工作著。他想，工人們辛辛苦苦製造的產品就這樣廉價地賣出去，實在有些對不起正在廠裏勞作的員工們。
於是，幸之助就誠懇地把這些情形說給那位“殺價高手”聽：“我們廠的情況就是這樣，大家拚著命做出來的產品，價格都經過合理的估算，如果還遭到殺價，那我就太對不起工人們了，希望你別再殺價了吧。”
誠懇的態度收到了意想不到的結果，那位“殺價高手”不禁笑道：“算我這邊輸了。要求不減價總會有許多理由，你的說法與眾不同，本人實在受不了啦。好吧，就照你開的價錢買下來吧。”
幸之助由此認識到，商家和廠家並不一定是天生的冤家，隻要以誠相待，是有可能成為朋友的。
由於幸之助抱定和經銷商交朋友的態度，所以在鬆下電器的發展曆程中，也從他們那裏獲得不少幫助。鬆下電器開發電燈泡就是一例。
鬆下電器生產電燈泡時，廠子的規模並不很大，由於起步較晚，市麵上有許多電燈泡產品遠在鬆下之上。當幸之助拿出自己的電燈泡時，經銷商們表示：“你們的產品雖然不錯，但比起一些老牌子就稍有遜色，所以應該降低售價，或者等你們拿出高質量的產品時，再考慮賣好價錢吧。”
幸之助也不得不承認自己的產品並不是最好的，可是他卻誠懇地對經銷商們說：“各位說得不無道理，可是，如果現在各位不買我的這些電燈泡，今後鬆下電器就是想研究、製造更好的電燈泡也就不可能了。現在我們和一流的電燈泡廠家比起來，也許有些不如他人的地方，但如果各位能幫忙，先把這些燈泡買下來，我們就可以陸續製造出更好的電燈泡。我希望各位能理解，培養製造商也是很重要的事啊。”
結果在場的各位經銷商都熱烈地拍手，稱讚說：“從來沒有人像你這樣說過，既然你這麼說，我們就把你的電燈泡買下來吧。”
幸之助也知道自己的電燈泡不是最好的，但對當時的技術還不過關的鬆下電器來說，實在不得不這麼做，以求得自己產品先在市場上占據一席之地。由於獲得了經銷商的支持，這反而促使鬆下電器加倍地努力去開發最好的電燈泡。後來，鬆下電器果然拿出了第一流的產品，深受消費者的喜愛。幸之助忘不了經銷商們所給予的幫助。
鬆下電器剛剛生產出“國際”牌收音機的時候，幸之助邀請各地經銷商召開展示會。經銷商們對產品的性能讚不絕口，卻眾口一詞地認為價格定得太高。
“鬆下君，國際牌收音機剛剛步入市場，目前尚未得到廣泛的認可，你定的價錢我們賣不出去。”很多經銷商都嫌價格過高而麵露難色。
幸之助從容不迫地說道：“各位，我知道國際牌收音機的價格的確不低。但我認為目前收音機市場上的價格並不是合理的，這是因為受到經濟不景氣的影響，製造商因惡性競爭而陷入盲目降價所造成的。維持這種價格，收音機業怎麼能得到發展呢?國際牌收音機剛剛走上市場，怎麼能夠參與到這種惡性大減價的行列裏去呢?各位都是商人，我請求各位站在鬆下的立場來考慮考慮，並且支持合理利潤的售價。請各位不要認為價格太貴，為了鬆下電器的發展與繁榮，我懇請各位務必讚成幫忙。”
大家聽完幸之助的講話，不再堅持意見。得到這些經銷商的協助以後，國際牌收音機就以驚人的速度暢銷到市場的每一個角落。後來產量高達月產3萬台，占全日本總生產額的三成，高居第一位。沒有經銷商們的配合，這一成績的取得是不可能的。
幸之助在多年與經銷商們合作的基礎上，建立起聯盟店銷售製度。這種製度，無異於鬆下電器自己開辦了數千家專營店。公司的經營人員經常走出去，向經銷商請教，征求意見，各經銷商之間也互相交流心得。這種製度，把鬆下電器的經營理念和誠意、信譽等都傳達給了經銷商，調動了他們銷售鬆下產品的積極性。
後來，幸之助又在聯盟店的基礎上，建立起一個“國際牌產品銷售商同業公會”。這是一個民間性的商業組織，形成了一張專做國際牌生意的銷售網。可以說，這是鬆下電器獨具特色的銷售製度，這裏凝聚著幸之助大半生的心血，
鬆下電器的聯盟店製度，是多年實踐的結果，而絕不是幸之助關在房間冥思苦想所能發明出來的，若沒有幾十年在商界的孜孜以求，怎麼可能把數千家電器經銷店團結在自己的麾下?
戰爭年代的彎路
正當幸之助的事業如日中天的時候，第二次世界大戰爆發了。
1936年至1937年，德、意、日三國結成法西斯同盟，他們自稱是“改造世界的軸心”，第二次世界大戰降臨到世界人民的頭上。
明治維新之後的日本，便已淪為一個好戰的國家，對外侵略成為其立國的國策。它同德、意法西斯結成同盟，應該說是曆史的必然。
戰爭勢必對日本的經濟產生巨大的影響。一方麵，戰爭給經濟注射了一針強心劑，促使日本的工商業獲得空前的發展。另一方麵，戰爭也無情地改造著經濟，強迫日本的民族工業適應戰時體製，為戰爭服務。
這場非正義的戰爭不僅給世界人民帶來災難，也給日本人民帶來災難。當然，鬆下幸之助和他的鬆下電器也是在劫難逃。
由於日本經濟被強行納入戰時體製，凡關係到人民生活的日用品生產均受到限製，甚至連收音機、電熨鬥都被算作“奢侈品”，被列入限製之列，而這一切都是鬆下電器的傳統產品，它所蒙受的打擊可想而知。
但是另一方麵，戰爭又為鬆下電器帶來了大量的意想不到的商機。大規模的軍事行動需要大量的軍工產品，而軍需部門是不會忘記在商界素享盛名的鬆下電器的。
戰爭初期，鬆下電器隻是將原來的民用電器生產迅速轉變為軍工生產，例如燈具、幹電池、無線電收發報機，這都是軍隊的必需用品，隻是質量要求更高，這對鬆下電器來說並不是太難的事。
另外還有一些軍方的訂貨，顯然與電器無關，例如子彈殼和刺刀等，但既然是軍隊的需要，鬆下電器也就接下了訂單。