第二章 廣納雅言兼聽則明1
大凡成功者，他們都有一套領導與屬的正確方法，並且能夠贏得下屬的尊敬和信任。李嘉誠在這方麵也顯示了他“超人”的一麵，他也有一套行之有效的方法。
李嘉誠如何領導下屬，如何與下屬相處，是許多人關心的問題。李嘉誠從幾個方麵做了回答。
首先，他提出好員工的標準。李嘉誠坦率地說：“在我公司服務多年的行政人員，有的已工作了很多年，有些更長達30年，什麼國籍都有。無論是什麼國籍，隻要在工作上有表現，對公司忠誠，有歸屬感，經過一段時間的努力和考驗，就能成為公司的核心成員。”他強調指出：“忠誠猶如大廈的支柱，尤其是高級行政人員。”他還補充說：“在我兩個兒子加入公司前，我的公司內並沒有聘用親屬。我認為，親信並不等於親人。”
第二，他強調好的企業一定要有好的組織。他深有感觸地說：“機構大必須依靠組織。在二三十人的企業，領袖走在最前端便最成功。當規模擴大到幾百人，領袖還是要參與工作，但不一定是要走在前麵的第一人。再大便要靠組織，否則遲早會撞板，這樣的例子很多，100多年的銀行也會一朝崩潰。”
第三，他的管理模式融合中外，既講科學，又重感情。他認為：“美國科學化的管理有它的優點，可以應付急速的經濟轉變，但沒有人情，業績不太好時進行大規模裁員。我們做不出，因為會令員工沒有安全感，也會導致許多人突然失業。我們糅合兩者的優點，以外國人的管理方式，加上中國人的管理哲學，以保存員工的幹勁和熱誠。我相信可以無往而不利。”
一個人的智力總是有限的，如果能夠借用“外腦”，擴大自己的智慧圈，就可以取得決定性的勝局。
李嘉誠曾鄭重地對記者說：“你們不要老提我，我算什麼超人，我有今天的成就是大家同心協力的結果，我身邊有300員虎將，其中100人是外國人，200人是年富力強的中國香港人。”300員虎將，除李嘉誠的左膀右臂外，便是總部與分公司的負責人，以及在長江係掛職或未掛職的“客卿”。
“客卿”之中，就數大牌律師李業廣與當紅經紀杜輝廉兩人的影響最大。其中，李業廣不僅是“胡關李羅”律師行合夥人之一，還持有英聯邦的會計師執照，屬於“兩棲”專業人士，在業界有著很高的聲譽。
李嘉誠之所以重用李業廣，是因為敬重李業廣的博識韜略。長實的不少擴張計劃，就是兩李“合謀”的傑作。李業廣做事一貫甘處幕後，保持低調。直到1991年，李業廣出任香港證券聯合交易所董事局主席後，才突然一鳴驚人。因為香港證交所董事局主席的位子可不是人人都能坐的，在他之前任聯所主席的個個都是名滿商界、首屈一指的風雲人物。
《明報》記者在一次采訪中問李嘉誠：“您的智囊人物究竟有多少?”
李嘉誠說：“有好多吧。凡是跟我合作過、打過交道的人都是智囊，數都數不清，比如，你們集團的廣告公司就是。”
這位記者大感驚奇，不知李嘉誠此話從何而來。
原來，當初李嘉誠在發售新界的高級別墅群時，曾委托《明報》旗下的廣告公司做代理商，這家廣告公司便派人去別墅現場察看。
廣告公司的人見到這些高級別墅已全部落成，確實十分漂亮，頗具歐洲的典雅風格，又不失中式的豪華。然而，美中不足的是，四周的道路還沒修好，而且恰好這天下大雨，走起路來泥濘不堪。
李嘉誠這些日子很忙，也沒去看過，知道已建成了就打算立刻發售。
廣告商到現場察看過之後，向李嘉誠提議：能不能稍遲些日子，等路修好，裝修好幾幢示範房之後再正式出售?這樣不但售得快，售價也可標高。
李嘉誠馬上按照廣告商的建議去辦，效果果然不錯。
後來在修建大坑龍華花園時，李嘉誠接受了這一經驗教訓，在發售前就修好路，還在四周種上了美麗的花木，樓賣得更是出奇的好。
廣采博納，吸取眾人的好主意，這便是李嘉誠超人智慧的源泉。
李嘉誠自己不僅善於廣采博納，融合眾智，而且也這樣要求下屬。他說：“決定大事的時候，我就算百分之一百地清楚，我也一樣召集一些人，彙合各人的資訊一起研究。因為始終應該集思廣益，排除百密一疏的可能。這樣，當我得到他們的意見後，看錯的機會就微乎其微，這樣，當各人意見都差不多的時候，那就絕少有出錯的機會了。
“我很不喜歡他們說些無聊的話，開會之前，我會預先幾天通知他們準備有關資料，到開會時，他們已經預備了所有的問題，而我自己也已準備妥當，所以在大家對答時，不會浪費時間。”
即使是超人和天才，終究也是人，也有力所不及和大意疏忽的事，李嘉誠的超人之處在於他能夠以其超人的腦袋集思廣益，力求圓滿。
機構大必須依靠組織，在二三十人的企業，領袖走在最前端便最成功。當規模擴大到幾百人，領袖還是要參予工作，但不一定是要走在前麵的第一人。再大便要靠組織，否則遲早會撞板，這樣的例子很多，100多年的銀行也有一朝崩潰。
——李嘉誠
挖掘新人傾力扶植
眾所周知，企業發展的不同階段，企業主扮演的角色也不盡相同。而企業主下屬的輔佐人才，在不同的階段也不相同。李嘉誠深諳用人之道，當一批元老重臣的思想意識趨於保守而拙於開拓，缺乏闖勁時，他大膽啟用了一批既懂得科學管理又勇於創新的新人，取得了長足的收益。
創業之初，忠心苦幹的左右手，對業主起步發家有很大的推動力，但隨著企業的發展壯大，就需要補充眾多青年才俊作為新鮮血液。
李嘉誠深明此理，雖然一直看重那些初期的創業夥伴，但並不一味倚賴元老重臣。不可否認，元老重臣們勞苦功高，且經驗十分豐富，但他們必然會拙於開拓，缺乏闖勁，作風易流於保守。有鑒於此，在事業小有成就之後，李嘉誠便決定起用新人。
在長實管理層的後起之秀中，最引人注目的要數霍建寧。他的引人注目並非因為他經常拋頭露麵。實際上，他從事的是幕後工作。此人擅長理財，負責長實集團全係的財務策劃，他處事較為低調，認為自己不是個衝鋒陷陣的幹將，而是個專業管理人士。
霍建寧畢業於香港名校香港大學，隨後赴美深造。1979年學成回港，被李嘉誠招至旗下，出任長實會計主任。他利用業餘時間進修，考取了英聯邦澳洲的特許會計師資格證(憑此證可去任何英聯邦國家與地區做開業會計師)。
李嘉誠很賞識他的才學，1985年委任他為長實董事，兩年後又提升他為董事副總經理。
此時，霍建寧才35歲，如此年輕就擔任香港最大集團的要職，實屬罕見。
傳媒稱霍建寧是一個“渾身充滿賺錢細胞的人。”長實集團全係的重大投資安排、股票發行、銀行貸款、債券兌換等，都是由霍建寧親自策劃或參與決策的。
這些項目，動輒涉及數十億資金，虧與盈都取決於最終決策。從李嘉誠對他如此器重和信任來看，可知盈大虧少。
霍建寧本人的收入也很可觀，他的年薪和董事基金，再算上非經常性收入如優惠股等，年收入可能在1000萬港元以上。
人們常說霍建寧的點子“物有所值”，他是香港食腦族(靠智慧吃飯)中的大富翁。
霍建寧不僅是長實的智囊，而且還為李嘉誠充當“太傅”的角色，肩負著培育李氏二子李澤楷、李澤钜的職責。
從這裏看來，李嘉誠十分重視對專業管理人才的任用，將之視為事業拓展的基石。不但能夠不拘一格委以大任，而且給予其相應的收益，以增強其歸屬感。
在長實公司高級管理層的少壯派中，還有一位名叫周年茂的青年才俊。他是長實的元老周千和的兒子，雖然看起來像一位文弱書生，卻頗有大將風範，指揮若定，調度有方，臨危不亂，該進該棄，都能較好地把握分寸，收放自如，這一點正是李嘉誠最為放心的。
當周年茂還在學生時代時，李嘉誠就把他當作長實未來的專業人才培養，並把他和其父周千和一道送到英國專修法律。當周年茂學成回港後，很自然地就進了長實集團，李嘉誠指定他為長實公司的代言人。
1983年，回港兩年的周年茂被選為長實董事，1985年後與其父親周千和一道升為董事副總經理。當時，周年茂才30歲。
有人說周年茂一帆風順，飛黃騰達，是得其父的蔭庇，這話雖有一定的道理，但並不盡然。據長實的職員說：“講那樣話的人，實在是不了解我們老板，對碌碌無為之人，管他三親六戚，老板一個都不要，年茂年紀雖輕，可是個叻仔(有本事的青年)呀。”