調整營收指標也意味著要調整支出指標，隨之而來的就是裁員。一直以來，我們都是創業界的寵兒，可現在卻不得不忍痛將公司15%的員工遣散回家。這表明，我已走投無路。我對不起我的投資者們，對不起我的員工，也對不起我自己。
調整營收指標之後，高盛和摩根士丹利兩家投資公司雙雙終止了其銀行投資研究，也就是說，這兩家公司的分析師將不再為其客戶對我們公司的發展進行投資分析。它們這樣做無異於自己扇了自己一記響亮的耳光，完全背棄了當初對我們的承諾，可當時，大家的日子都不好過，所以我們並沒有追索補償。由於銀行對我們失去了信任，再加上營收指標的下調，我們的股價從每股6美元跌至每股2美元。
盡管壓力巨大，我們依然迎難而上，並在2001年第三季度取得了相當不俗的業績。接著，9月11日，恐怖分子劫持了四架噴氣式飛機，其中兩架撞擊了世貿大廈，另一架撞擊了五角大樓，整個世界陷入一片混亂。該季度，我們最大的交易對象本來是英國政府，交易額占訂單總數的三分之一，如果交易無法達成，該季度的營收目標根本就無法實現。我們的交易大王打來電話告訴我們，英國首相托尼·布萊爾已將原本用於和我們進行交易的資金轉而用於戰爭基金。但幸運的是，我們的銷售總監說服了布萊爾身邊的一位工作人員，將資金又要了回來，這才使我們達成了交易，實現了該季度的營收目標。
然而，此次的僥幸成功卻表明，我們的整體運營方式太過脆弱。9月26日，當我們最大的競爭對手Exodus公司申請破產時，我們都頗為震驚，因為就在一年多前，該公司的市值還高達500億美元。而且就在9個月前，該公司憑借一個“全資助方案”剛剛籌得8億美元的資金。Exodus公司的一位高管事後開玩笑似的對我說：“我們開車衝下懸崖時，沒有留下任何刹車的痕跡。”我想，既然Exodus公司都能以如此之快的速度失去其500億美元的市值和8億美元的資金，那我必須未雨綢繆，製訂一個後備計劃。
在初次嚐試實施“B計劃”時，我們對數據回傳公司（Data Return）進行了評估，該公司和我們公司性質相同，但其更側重於Windows應用程序，而我們則側重於Unix應用程序。我們對這一收購計劃反複研究了幾周，模擬兩家公司合並後有可能出現的狀況，計算產品供應及成本協同效益。當時，我的首席財務官對這一收購計劃極其興奮，因為這樣一來，他最拿手的本事——削減成本——就有了用武之地。
討論快結束時，我休假兩天，打算去俄勒岡州的阿什蘭放鬆一下。剛到目的地，我就接到約翰·奧法雷爾打來的一個緊急電話，他是我們公司的業務發展負責人。
約翰：本，抱歉打擾你休假了，可我們剛剛就收購數據回傳公司一事開了個會，我認為我們不應該收購該公司。
本：為什麼？
約翰：坦白說，我們目前正處於困境，這家公司同樣深陷泥潭，兩家一合並隻會令麻煩加倍。
本：我也這麼認為。
事實上，數據回傳公司目前低迷的經營狀況讓我清楚地看到，Loudcloud公司的下場可能也好不到哪兒去。正所謂當局者迷，旁觀者清。一想到我們未來的命運，我就輾轉反側，無法入睡。為了令自己感覺好受一些，我不斷地問自己：“最糟糕的結果會是什麼呢？”答案總是一樣：“破產，賠光所有人的錢，包括我媽媽的錢，令那些在極其惡劣的經濟環境中一直兢兢業業工作的人全都失業，將所有信任我們的客戶全都拖入苦海，我的一世英名全部毀於一旦。”可笑的是，這樣的假設從未令我的心情有絲毫好轉。