之後有一天，我問了自己一個不同以往的問題：“如果公司破產了，我會怎麼辦？”我的答案令自己吃驚不已：“我會買下Loudcloud公司自用的Opsware軟件，從破產的陰影中走出來，開辦一家軟件公司。”Opsware是我們自己編寫的軟件，目的是使雲運行的所有任務實現自動化，例如配置服務器、建立網絡、部署應用程序、提供災難恢複安全保障等。接著，我又問了自己另外一個問題：“有沒有辦法在不破產的情況下實現這一想法呢？”
我將各種有可能幫我們退出雲計算服務、轉而投向軟件業務的方案想了一遍。無論哪種方案，第一步都是將Opsware軟件與Loudcloud公司分離。Opsware軟件僅供Loudcloud公司內部運行，而且運行該軟件有諸多限製，這使其無法成為一個在任何環境下都能使用的產品。我問蒂姆·豪斯，將Opsware軟件從Loudcloud公司分離出來需要多長時間。他說大約需要9個月，事後證明，這個估計過於樂觀了。我立即指派了一個由10名工程師組成的小組，著手實施一個被稱為“氧化物”（Oxide）的計劃。
此時此刻，我們開展的依然是雲計算服務，在公司所有人麵前，我絲毫不露聲色，沒人知道我另有打算。實施“氧化物”計劃會令我們唯一的業務立即擱淺，因為所有人都希望為未來打拚，不願意停留在過去。我告訴大家，“氧化物”計劃隻不過是另外一條生產線而已。這一說法令我的兩名員工憂慮不已，他們是畢業於斯坦福商學院的高才生。於是，他們專程來見我，用一大堆幻燈片向我詳細說明為什麼“氧化物”計劃隻是一個空想。他們認為，研發新產品會侵占我們核心業務的寶貴資源，而且這個新產品肯定會失敗。我讓他們將45張幻燈片全部展示出來，其間，我不置一詞。幻燈片放完之後，我說：“是我讓你們來放這些幻燈片的嗎？”瞬間，我從和平時期的CEO變身成了進入戰鬥狀態的CEO。
憑我在公司的地位，以及我們是上市公司這一事實，除我以外，沒有人清楚公司的發展全局，沒有人能令公司擺脫困境。我知道我們陷入了很深的泥潭。如果我任憑那些根本不了解具體情況的人對公司的發展大計指手畫腳，那我就無藥可救了。我需要的是信息和數據，而不是有關公司未來發展方向的任何建議。這是重要的戰略決策期，公司的生死存亡取決於我的決策是否正確，逃避或推卸責任是絕不可行的。如果我所招募的所有人——他們對公司都忠心耿耿——全都被打發回家，而公司對此幾乎拿不出什麼站得住腳的理由來，那麼任何借口都無濟於事。我絕不會說出“這都怪經濟環境太惡劣了”、“都怪我得到的這些建議不中用”、“都怪形勢變化太快了”這樣的借口。我所麵臨的唯一選擇是，要麼生存，要麼徹底毀滅。是的，大多數事情依然可以假手於人，大多數管理者都有權在自己的專業領域做出決定，但是，最基本的問題——Loudcloud公司是否能夠生存下去以及如何生存下去——是留給我一個人的，也隻有我才能回答這個問題。
我們終於把2001年第四季度應付了過去，實現了年度營收目標，實際收益達5700萬美元，高於我們所預測的5500萬美元。這並不是一個很了不起的勝利，但在那一年，很少有公司能夠實現其預期收益，因此我還是將其當作一個小小的的勝利。我們的股價逐漸上升至每股4美元，看情形，我們的雲計算服務似乎還有一線生機。
要想繼續開展雲計算服務，我們需要投入更多資金。仔細分析財務計劃之後，我們認為，公司還需要5000萬美元才能使資金流動保持平衡，隻要達到了這個平衡點，我們就不需要再籌集資金了。鑒於我們在市場上的巨大壓力，現在籌集資金幾乎不太可能了，唯一的辦法就是借助一個很少被用到的概念——私人投資公開股票（PIPE），與摩根士丹利投資公司攜手合作，以5000萬美元的籌款目標令投資者們排起了長隊。
周一早上，我們一切準備就緒，就等著周二舉行私人投資公開股票路演。這時，我接到了一個電話：“本，Atriax公司的CEO打來電話，要給你轉過來嗎？”Atriax公司是一家依托花旗銀行和德意誌銀行的網上外幣兌換公司，也是我們最大的客戶。該公司每月要向我們支付100多萬美元，我們之間還有一個為期兩年的保障合同。電話打來時，我和人力資源部副總裁德布·卡薩多斯正在開會，我說：“轉過來吧。”電話中，對方告訴我，Atriax公司破產了，他欠我們的2500萬美元連一個子兒都還不起。刹那間，世界仿佛停止了轉動。我坐在那裏，神思恍惚，直到耳邊響起德布的聲音：“本，本，本，這個會我們還是稍後再開吧？”我回答說：“好。”我慢慢朝首席財務官的辦公室走去，準備評估我們的損失。我們蒙受的損失比我想象的更嚴重。