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第九章 靜心觀察，而後出手
逆境來自外部也來自內部，領導者雙眼和頭腦需要內外兼顧，內部的是非對錯，外部的風起雲湧，收納於胸中，就是成竹在胸，把握於手中，就是一切盡在掌控。
領導必須有謀定而後動的能力，而萬全的計謀來自靜心觀察。觀察形勢、觀察現實、觀察團隊的運作和成員的行動，既能杜絕隱患，也能在突來的危機中及時出手，穩定局麵。
聽懂下屬抱怨，解決團隊情緒問題
如果一位領導人說：“我的團隊沒有任何問題！”很顯然，要麼他因為現階段的成績盲目自大；要麼他根本不了解他的團隊。以科學觀點，百分之百的事物從來不存在。萬事萬物在矛盾中生存發展，一個團隊內部更是有錯綜複雜的利益糾葛，那些大大小小的矛盾隱藏在工作場合之中，倘若領導人不能及時發現，某個矛盾就可能成為危機的導火索。
表麵和平最值得警惕。有人的地方就有江湖，有人的地方一定會有矛盾。一個領導聽不到下屬的抱怨，或者因為他閉目塞聽，或者因為他采取了禁止抱怨的高壓政策。堵住自己的耳朵，堵不住員工的嘴，堵住員工的嘴，堵不住他們的思想，與其禁止員工抱怨，不如親自聽聽他們究竟在抱怨什麼。
聽下屬抱怨，了解下屬心態，對下屬的情緒有最準確的把握，就是建立一種“全麵溝通”思維，一位聽得懂抱怨的領導，可以更全麵地了解公司的狀況：員工的矛盾、管理層的偏失、製度的缺陷、勞資是否到位……一個願意聽下屬說話的領導，會被員工當作“自己人”，讓他們願意和這個人建立深厚的感情，這種情緒，又會對組織結構產生聯係作用。
今天，員工們究竟在抱怨什麼？
抱怨待遇。
待遇問題是員工最關心的問題，員工總是希望自己的工資獎金更高些，職位更高些，福利更好些，這是人的正常心理。而因此抱怨的人，或者認為自己受到了不公正待遇，沒有得到應有的回報；或者認為自己懷才不遇，被他人壓製，不能一展所長。產生這些情況，可能有兩方麵的原因。
一種原因是公司的獎懲製度不夠明確，虧待了員工。這個時候需要周密調查，做出適當調整，以達到員工的心理目標。這種互動式的製度變更，能夠有效提高員工積極性，降低或消弭員工的負麵情緒。
一種原因是下屬考慮問題的著眼點僅僅是個人，缺乏全局觀。他們僅僅從自身角度出發，以自己的願望為基點，認為領導的決定是錯的，公司的待遇是不公正的，自己的職位是過低的，卻沒有考慮到自己的資質、性格、貢獻是否夠得上高標準。這時候領導應該以不傷害員工自尊為前提，引導他們發現自身的問題，告訴他們與其抱怨環境，不如提高自己適應環境的能力。
抱怨領導。
員工們抱怨領導，簡直是辦公室裏最天經地義的大眾休閑。宰相肚裏能撐船，越是精明的領導越不怕抱怨，事實上，讓員工們抱怨幾句，把牢騷發出去，好過壓製他們，把怒氣憋在心裏，爆發時一發不可收拾。
領導也要了解自己為什麼被抱怨，總的來說，對領導的抱怨有兩種情況：
一種是習慣性抱怨。沒有當過領導的人總是抱怨領導，認為他們才幹平平，做事不嚴謹，為人不周到，問題多多。對此，有人打了個形象的比喻：領導就像站在樹上的猴子，人們不注意他們靈巧的身手、高高在上的本領，卻隻注意他們露出來的紅屁股。對這種抱怨，領導必須有雅量，可以側麵引導員工理解領導，或者展示實力，讓他們知道自己與領導的差距。當麵批評是下下策，因為員工轉過頭就會和別人嘟囔：“領導真是小心眼。”
一種是有原因抱怨。這種抱怨針對領導的具體錯誤，如賞罰失當，決策不周全，計劃失誤，用人缺乏遠見，是對領導能力的有見地的質疑。倘若領導能找這樣的員工進行一次開誠布公的談話，具體了解一下情況，不但會顯示自己的氣度，也能及時發現工作中存在的問題，及時彌補。
其他抱怨。
抱怨五花八門，領導不能漠視員工的情緒，不應該對自己的員工一無所知，了解他們抱怨的內容，就是了解問題。
例如，辦公室環境問題。打卡機故障、停車場太亂、食堂飯菜風味不佳、交通補貼太低……
例如，辦公室人際關係。辦公室人際，也就是人們通常所說的辦公室政治，誰與誰又在爭執、哪個人有關係、哪個人愛拍領導馬屁、今年誰有希望升職……
例如，公司變動。例如，總經理要被撤換、後年要裁員、現在的產品效益太差、今年的廣告費超標了……
不會抱怨的員工不是不存在，隻是太稀有。絕大多數員工都會不滿，因為不知滿足是人的本性，有些情況屬於“物不平則鳴”，有些則是隨口嘮叨，領導不是辦公室管理員，很多問題隻需做到心裏有數，不必親自解決，但領導必須了解辦公室員工的矛盾所在，了解他們的動向，才能避免矛盾演變成衝突。
還有一種特別的解決抱怨情緒的辦法，由日本鬆下集團創造。在鬆下集團旗下的企業中，有一間專門的辦公室，裏邊放著哈哈鏡，幾個人形橡皮人，還有棍子等武器。這間辦公室被員工們稱為“出氣室”，心情不好的員工可以走進去暴打那些象征著管理人員的橡皮人，發泄他們的不滿。
不是所有公司都有這樣的設施，何況，員工發泄的隻是一時的怨氣，獲得情緒上的滿足，矛盾卻依然存在。不能讓員工的怨氣一再累積，到達臨界點全麵爆發，領導應該及時發現和親自疏導，才能保證整個團隊的效率和質量。
英國管理學家L.威爾德認為：“人際溝通始於聆聽，終於回答。”聆聽隻是溝通的第一步，聽得懂員工的抱怨，把握住問題的實質之後，還要給員工一個確切的回答：或安慰，或鼓勵，或指導，或批評。沉默不語的領導不會讓員工產生傾訴欲望，善於傾聽並妥善答複的領導，才能讓員工信任，建立一種友好的上下級關係。
透析大勢，尋找亂局中的機遇
領導人的觀察力，需要覆蓋各個方麵。在平日的管理工作中，他們需要了解組織結構的運作，公司的各項計劃，員工們的心理和情緒。從大的方麵，他們要有敏銳的洞察力，從業界的細微變化觀察出未來的走向，從政策的風聲中找到前進的機會。觀察分析能力，是領導力的重要部分，也直接決定了企業的未來。
企業免不了遭遇發展瓶頸，遇到暫時性低穀，甚至重大危機，這時候，領導人長期以來的觀察能力就有了最重要的用武之地，他需要運用平日的觀察結果，迅速、準確地重新定位企業的戰略目標，不是為了讓企業在困境中苟延殘喘，而是跳出困境，重新組織，以嶄新的姿態重回市場，完成一次涅槃般的改革。
當史蒂文?喬布斯放棄大學學業的時候，沒有人能夠理解他的做法，他卻堅信比起學校中的學子們，他才是那個擁有未來、改變未來的人。還是個大學生的他意識到電腦的價值，特別是個人電腦，將會成為人們生活中不可缺少的一部分，這龐大的市場等待有誌者去占領，他就是那個先知一般的人物。
喬布斯成功了，他造就了蘋果公司，為了紀念食用用氰化物泡過的蘋果自盡的計算機之父圖靈，這家公司以被咬了一口的蘋果為標誌。公司從名稱到標誌到作風，都充滿了人文色彩。但是，事情不是一帆風順的，喬布斯與董事會發生了矛盾，他不得不售出自己持有的股票，離開了蘋果公司。
蘋果公司麵臨著一個強大的新對手：微軟。微軟開發的界麵受到了使用者的高度讚美，總裁比爾?蓋茨風頭無兩。喬布斯沒有放棄他曾經的夢想，更沒有放棄重回蘋果的打算，他對IT行業有深入的觀察和無人媲美的洞察力。他幾乎耗盡了自己的所有積蓄，研製出了一係列全新的電腦技術平台，十年後，喬布斯靠著這套技術挽救了蘋果電腦，讓一度沒落的蘋果重新走回潮流尖端，被無數人追捧。
洞察力能夠決定未來，領導人應該是企業的先知，清楚地看到行業、看到企業的走向。亂局突如其來，打破了所有既定的計劃，甚至讓過去的努力全盤作廢，作為領導，更要在這個時候察覺到機遇的存在，帶領企業走出困境。喬布斯讓蘋果從穀底走回巔峰，靠的是觀察大勢，分析亂局的原因，找到了突破口。
這也為領導們提供了一條“突圍”思路，一條路塞住了，就尋找其他的機遇。但機遇不是恰巧降臨的，它來自長久思考後的靈光一閃。思考又以深刻的觀察為依據，最後還是要歸結到領導的觀察能力。煉就火眼金睛並非一朝一夕之事，需要長久的積累。以下是傑出人物們行之有效的觀察力訓練方法，可以給每個人有益的啟示：
觀察，分析，記錄。
關於觀察，前麵的章節已經有過論述，這裏重點說分析和記錄部分。俗話說“好記性不如爛筆頭”，人腦的記憶有選擇性和即時性，大部分經曆不是被我們遺忘，就是深藏在潛意識裏，唯有常常記錄觀察結果，才能供我們隨時查閱、比較，進而分析出條理，總結出規律。記錄根據當時的情況，可長可短，可繁可簡，經常翻閱，可使人受益匪淺。
閱讀，思考，行動。
書籍之中有前人的經驗，智者的思考，解決問題的根本方法，多讀書，讀好書，既能豐富自己的學識，擴充大腦容量，又能直接增加自己的經驗，現學現賣，好過頭腦空空。
閱讀不能一目十行，讀過就忘，而要結合腦力活動，結合對現實的思考，帶著疑問去讀書。還有，學習的目的是為了指導實踐，沒有行動，書讀得再多也隻是個書呆子。
求教，探討，交流。
每個人都有自己的閱曆，每個人都是一本豐富的教材，交流，能夠打破人與人之間的界限，讓自己的房間多一扇窗戶，看問題多一個角度。向有智慧的人、有經驗的人、有特長的人請教，謙虛的態度能帶給人更多的智慧。
特別是領導者，如果始終放不下架子，不願與自己的下屬交流，不願向那些職位不如自己的人請教，眼光很容易變得狹隘。虛懷若穀是高尚的領導風範，願意聽別人指教，而不是好為人師，是一種端正的做人姿態。
總結，積累，堅持。
把觀察結果與思考結果、實踐結果一一總結，做出比較，尋找理念和現實的差距加以彌補，進步就會產生。而經驗的一次次累積，總有一天會從量變累積為質變，讓人的思維能力出現突破性的發展。
任何習慣的形成都需要堅持，想擁有出色的洞察能力，想做個看透大勢的高人，更要堅持觀察思考的習慣。此外，堅持還有另一個定義：觀察後是思考，思考後是決策，決策後，堅持就是一切。沒有堅持，就沒有能力、沒有機會，更沒有成就。
危機危機，“危”是危險危難，“機”卻是機遇機會，洞察高手在亂局之中尋找機遇的影子，相信任何事物都有兩麵性，失敗中有成功的經驗，除舊後有布新的時機，奄奄一息也可以火速發現致命膿瘡，及時割除。對智者而言，有危機，就有轉危為安的可能。
敗仗之後，首先穩定團隊氣勢
失敗，一個沉重的、不受歡迎的詞語。但每個人都知道它、熟悉它，甚至經常與它為伴。人們討厭它、詛咒它，想要忘記它，它越是如影相隨。一次失敗，會讓一個人消沉、惱怒、失望、懷疑自己的能力，這種情緒還有可能阻礙他繼續努力，讓他一蹶不振。
一個團隊的失敗，情況更加嚴重，領導者固然要負起決策失誤的責任，對自己的判斷力產生懷疑，出現短時間的迷茫狀態。團隊的其他成員看到長期以來的努力白白浪費，沮喪情緒更是一發不可收拾。而且，員工們的情緒十分複雜：對領導人的質疑，對前途的擔憂，對自己能力的思考，對團隊實力的否定，對現有工作流程的不滿，甚至還有長期積壓的上下級矛盾、同事矛盾、對待遇的抱怨，都可能在這個時候爆發出來。於是，一次失敗演化為更加慘重的失敗。
所以，一個精明的領導不會在失敗的時候消沉，他會首先壓下自己心中的負麵情緒，告訴他的團隊：“一次失敗不算什麼！我們已經得到了寶貴的經驗，下一次一定能夠成功！”這種安慰看似老土，像是場麵話，但卻能切實起到振奮人心的作用。因為領導承擔了責任，減輕員工的心理負擔；領導沒有否定員工的能力，著重他們的收獲；領導保證了他們還有下一次機會，而且是一次成功的機會，對員工來說，這就是最好的安慰。