失敗之後，首先要保住團隊的氣勢，讓團隊不會自亂陣腳，更不能讓成員們對前途產生懷疑，失去前進的動力。當然，僅有安慰隻是保證了員工一時的心理安穩，不能解決實際問題，想要真正振作士氣，還是要盡快從根本上解決問題，走出失敗的陰影。
20世紀70年代，寶馬公司信心十足地推出一款新車型：寶馬5係列，總裁埃伯哈德認為這是一款能與占據市場的奔馳小型車抗衡的新汽車，但是，寶馬公司的自信被消費者潑了冷水，寶馬5係列的市場銷售額遠不敵奔馳汽車，這讓公司上下員工無比沮喪。
這不是寶馬員工第一次感到沮喪。寶馬公司也曾有過一時的輝煌，他們曾研製出新型發動機，並以此占據了市場，但在那之後，寶馬公司的步伐像是停止了，而且一直遭到對手奔馳公司的打壓，屢屢在競爭中麵臨被動局麵，承擔失敗後果。
埃伯哈德不能坐視公司士氣繼續低迷下去。他召開員工會議，詳細地總結了公司的失敗，並歸納出失敗的原因：創新性太差。埃伯哈德認為，公司缺乏創新能力，不是因為員工們沒有能力，而是因為他們總害怕犯錯，不敢大膽地嚐試新主張，倘若每個人都能放下思想上的包袱，公司就能突破眼前的難關。“找到問題，問題就解決了一半。”埃伯哈德這樣鼓勵員工，並著手新的計劃，展開對奔馳公司的反擊。
在明白失敗原因，並得到總裁的鼓勵之後，寶馬公司的員工果然士氣大振，對寶馬7係列進行改良，終於打敗了奔馳公司的S級車係。經過十幾年的努力，寶馬公司終於以德國高級轎車銷量第一的成績，超越了長期以來的競爭對手。
敗仗之後，要帶著員工一起找原因，而不是讓他們在抱怨、推諉、失望中消極怠工。積極行動，才能把失敗丟開，重整旗鼓。失敗已經產生，員工們也產生了畏懼心理，這種心理的根源，是害怕自己付出辛苦後，沒能改變局麵，卻又換來一次失敗。總結失敗原因，解決失敗原因，就是從根本上遠離了再一次失敗的土壤，這對員工來說，是最切實的保證。
團隊氣勢的高昂，來自目標的確定性和可持續性。在具體分析失敗原因，找到解決方法後，員工們已經開始消化這一次不愉快的經曆，這個時候就要鼓勵員工“化失望為動力”，激起他們的好勝心理，帶著他們以實際行動扭轉局麵。應當適時提出一個切實可行的目標，讓員工不但有動力，還知道努力的方向，以最快的速度重新投入到工作中。
失敗不可避免，失敗可以擊垮一個團隊，也可以成就一個團隊。麵對失敗，領導者不必過分苛責自己，更不能一味指責員工，誰沒有經曆錯誤呢？關鍵是要當一個既能承受失敗又能引領成功的領頭人。敗績當前，先穩住自己，再穩住團隊，人生高低起伏，任何人都要經曆，先要求自己不輸氣勢。
寧做壞人，不做老好人
中國曆史上有個叫李顯的皇帝，諢號“和事天子”。
李顯廟號中宗，是唐太宗李世民的嫡孫。他的父親是唐高宗李治，母親是大名鼎鼎的女皇帝武則天。李顯沒有治國才能，也沒有母親的霸氣，他當皇帝隻知道聽宰相的話、聽權臣的話、聽他的皇後韋氏的話，甚至聽宮中的“內宰相”上官婉兒的話，在他的管理下，朝政如一團亂麻，後宮幹涉外廷，外廷爭鬥不斷，李顯束手無策。
一次，宰相宗楚客請求皇帝不要進封一個叫娑葛的突厥首領，娑葛沒有拿到封號，一怒之下就侵入了大唐邊境，搶走了百姓不少財物。
監察禦史崔琬是個正直的官員，他知道宗楚客之所以建議皇帝取消對娑葛的封賞，是因為收了另一位突厥首領闕啜忠節的賄賂。崔琬在朝堂上揭露宗楚客的作為，請李顯務必處罰宗楚客，以振朝綱。皇帝李顯卻兩麵為難，既不想駁斥崔琬，也不願處罰自己的親信，就想把事情大事化小，小事化了。崔琬知道李顯沒什麼主意，就一直據理力爭，宗楚客仗著自己有皇帝的寵信，反咬一口說崔琬汙蔑自己。
眼看兩個大臣吵個沒完，李顯就在宮中擺了一桌豐盛的酒席，將兩位大臣請來，勸他們以和為貴，不要爭吵。受賄一事隻能不了了之，從此大臣們都在背後叫李顯“和事天子”，諷刺他毫無天子的威儀、皇帝的權威。因為有李顯這位和事佬當掌舵者，中宗一朝可謂風雨飄搖。沒多久，李顯的老婆韋皇後作亂，這位皇帝稀裏糊塗地被毒死在後宮。
皇帝是特殊的領導，職權最大，不受監督，說出的話就是法律，一念之間可以決定人的生死，正因為皇帝這個職業將領導的職能無限擴大化，我們才能更確切地看到領導人的所作所為會帶來什麼樣的影響，就像將領導行為放在放大鏡下麵，所有行為一清二楚。也讓我們能夠直觀、簡明地了解情況，得到經驗，吸取教訓。這也是我國古代一直重視“讀史”，從史書上汲取經驗的重要原因。
在一個團體中，會有各種各樣的矛盾，員工與員工之間因利益糾紛、個性不合、意見相悖造成的衝突；員工與中層領導間相互詰責；員工對外時與客戶、與往來利益夥伴的關係；領導與領導間的摩擦……從哲學角度來說，世界就是一個矛盾統一體，矛盾無處不在、無時不在。
領導不是員工糾紛的調解員，多數時候，他們要把時間放在思考重大問題上，對員工的小摩擦，都奉行眼不見為淨原則。但是，當員工無法自己解決矛盾，而且矛盾已經不能掩飾，暴露了它對團隊的負麵影響，領導就必須發揮調節作用，不能坐視不理。
領導不能做和事佬。一味和稀泥，將矛盾壓下去，隻會讓更多的人覺得不公平，醞釀怒火，質疑其領導能力。被質疑的領導很難繼續穩固自己的地位，就像故事中的“和事天子”李顯，縱然他是萬人之上的皇帝，也免不了失掉性命。在有嚴格績效製度和監督製度的現代企業中，一位隻知道和稀泥的領導，很快就會被員工的批評聲淹沒。
當員工需要領導“給個說法”，領導就必須給出一個解決矛盾的辦法，避免矛盾繼續擴大，或者直接解決矛盾。領導應該有明辨是非的判斷力，按照規章製度，誰對誰錯，不含糊地說出來，對那些因個人私怨影響工作的員工，更要有具體的懲處，才能讓他們收斂自己的行為，也可以威懾其他員工，讓他們不敢因私廢公。
當然，對員工間的矛盾，批評要有度，那些他們自己爭得臉紅脖子粗的事情，可能是領導眼中的陳芝麻爛穀子，過分譴責微小過失，就像拿一把斧子去劈蒼蠅，聽的人累，說的人更累。領導幹涉員工矛盾，為的是肅清整體氛圍，而不是真的要去糾正他們的每一個行為，事實上，很多矛盾隻是個性使然，根本無法糾正。領導要把握幹涉的尺度，有所為有所不為。總之，麵對團隊矛盾，領導不能做個老好人，你好我好，大家都不會好。有時候，當個鐵麵無私、冷酷無情的“壞人”，反而更能讓員工懂得分寸。
透明度，無距離監督的應用
在中國文化史上，“魏晉風流”是有名的佳話，以曹操父子三人、建安七子為代表的漢魏風骨，以竹林七賢為代表的西晉文人，在中國曆史上獨樹一幟。這些人中既有軍事家、政治家、文學家，又有音樂家、學者，他們有極高的情商，對管理也不乏真知灼見。竹林七賢之一的阮籍，就曾在當官的時候創造了一種“公開辦公法”。
阮籍曾在東平做官，他見衙門的各個辦公場所隔著厚厚的牆壁，就命人將所有部門的牆壁全拆掉，這樣一來，原本獨立辦公的官員們看得到其他人在做什麼，自己做什麼也暴露在眾人的目光之中，於是，那些原本喜歡在各自的房間溜號的官員再也不敢怠慢，在互相監督的氛圍下兢兢業業地工作，行政效率一下子提高上來。而阮籍，隻在這裏當了十幾天的官兒，就騎著毛驢辭官而去，留下了一個高效率的衙門。
五千年文化博大精深，智者們用最有效的方法解決問題，是謂智慧。阮籍一眼就看到了官員們行政效率低的原因：缺乏監督。隔著高牆，沒有人知道其他辦公室的人在做什麼；倘若沒有這麵高牆，員工們伸個懶腰都能看到對麵的同事或上司在兢兢業業，他們自然不敢偷懶。這就是無距離監督。
無距離監督，也可以理解為一種扁平化的組織模式，這種模式與傳統的金字塔結構相對，強調員工的分權管理，而不是集權管理。這種結構有助於企業內部的互動，讓各個部門、各個員工更方便地相互學習，相互理解，協調合作，進而讓企業成為密不可分的整體。
所謂真理，就是放諸四海而皆準。透明化辦公環境、無距離監督在各國、各地都有智者應用。日本企業家北田光男創造了“金魚缸法則”，強調企業必須有透明度，否則就會如同無人管理的金魚缸，清水日益渾濁，造成金魚們看不清內部也看不清外部，在一片混沌中不知如何是好。這種法則被很多日本公司采納，成為提高企業效率的利器。
而魚缸從透明到渾濁，最多不過5天，那麼一個企業從明晰到混亂，需要多少時間？也許比5天長一些，但也長不了多少。加強監督意識，明確監督職能，創造監督環境，就能有效防止員工的怠惰心態。
企業製度、企業氛圍應該是透明的、一望即知的，而不是令人費解的、可以讓有心人渾水摸魚的。鼓勵上下級互相監督、同級員工互相監督，而不是鼓勵欺上瞞下、沆瀣一氣。監督產生危機感，也產生自覺意識。與無距離監督相對應的，是走動式的領導模式。領導應該與下屬在同一個區域辦公，加強與員工的溝通。領導應該了解他的員工的工作狀態，而隨機式的走動，也讓員工不敢怠慢。
珍妮一身輕鬆地走出公司，今天，她終於辭掉了工作。半年前，她跳槽來到這家待遇更好的軟件公司，她以為自己能有一番更大的作為，沒想到，她卻屢屢與她的上司瓊斯先生發生衝突，經過深思熟慮，她決定放棄這家公司另謀出路。
珍妮是一個有想法、有個性又認真負責的女孩，她工作時有自己的一套方法，先冥想，再集思廣益，最後重點突破難關，追趕進度。顯然，這和一般人按部就班的工作習慣不太一樣。但珍妮認為最適合自己的才是最好的，在上一個公司，她的貢獻名列前茅，她不認為自己的習慣有什麼問題，也不準備做任何更改。
但古板的瓊斯先生認為珍妮不夠認真，特別是在透明化辦公的軟件公司裏，他從自己的辦公室就能看到珍妮的一舉一動，別人都在編程序的時候，她卻不斷走神，瓊斯認為這不但不敬業，還會影響其他員工，讓他們降低效率。珍妮屢次強調大家都是成年人，各自有各自的習慣，隻要結果是好的，上司不應該過度幹涉員工的工作風格，可惜，瓊斯無意溝通，他經常批評珍妮，甚至當眾讓珍妮檢討。因為瓊斯的壓力，珍妮也沒有做出什麼成績，這更讓瓊斯拿到了“證據”，命令珍妮必須改掉她的“壞毛病”。當珍妮遞交辭呈時，她沒有留戀公司的高薪，而是認為自己的磨難結束了，大大地鬆了口氣。
監督不是監視，領導不應該連員工打個哈欠都要管，也不能隨意幹涉員工的工作習慣，必須把觀察和結果統一起來。如果員工的休閑、習慣並不會影響到工作進度，反而提高了個人工作效率，領導為什麼非要將員工綁在一個框架內？僅僅是為了確定領導的權威嗎？那顯然得不償失，也說明了領導方式的教條和死板。
組織是透明的，卻也應該注重每個員工的獨立空間，讓員工們感受到有約束的自由，而不是毫無隱私、毫無縫隙，否則，沒有距離代表的不是親密，而是互相幹涉。企業氛圍的營造依靠每個人的心理走向，將員工放置在一個透明又有自由度的空間中，彼此更輕鬆地交流、競爭，增進溝通和理解，深入學習和交往，這才是透明化企業的真諦。
沒有反對意見，不做任何決策
同濟大學的一位教授曾深惡痛絕地說：“中國最缺少的是交鋒，太多的是拍手。”
在團體會議上，特別是那些需要通過重大決定的會議上，萬眾一心是好現象，眾口一詞卻是災難。領導在上麵說話，沒有人接口，沒有人反對，甚至沒有人補充，沒有人提問，這個會議沒有任何意義，純粹浪費時間和茶水，走了一個過場。
會議的目的是集中集體的智慧討論、解決某個問題，如果隻是為了傳達領導的一個指示，下達一紙文件就可以解決，何必把各有任務的眾人聚集起來？企業未來依靠英明的領導人，也依靠每一個員工。如果員工不敢、不願、不想發言，這究竟是員工的問題，還是領導的問題？
員工肯定有一定的問題，對工作不積極，對目標沒計劃，都可能導致他們不願說話。如果這是個別員工的問題，還不是大問題；如果所有員工都不說話，是因為員工對問題沒有概念，不知道該說什麼。這代表：