外部資源不是捷徑，隻能救急
一座城市遭到敵軍的圍困，城內糧草告急，人困馬乏，連老人和半大的孩子都不得不走上戰場，修繕城牆，加深壕溝。全城的人都在苦苦等待救兵的到來。為了保持軍隊的士氣，主帥和城內的太守反複對士兵和百姓強調：“救兵很快就會到了！”誰也不知道這個“很快”有多快，但人們都因為這句話重新鼓起了抵抗的勇氣。
第一批救兵終於來了，人們失望地發現，這是一支隻有三千人的騎兵隊伍，他們一路上受到敵軍的攔截，損失了很多士兵和武器，此刻風塵仆仆，疲憊不堪，他們一路上最大的希望，就是能盡快進入堅固的城牆中，吃一頓飽飯，把戰馬喂飽，再補充一些弓箭。沒想到，這座城也在等待他們的救助：沒有糧食，沒有武器，沒有氣勢如虹的守軍……援軍到了，城裏的士兵和百姓卻前所未有地絕望。
當人們遇到危險的時候，首先想到的往往是找人幫忙，或者祈禱天降救星幫自己渡過難關。美國不朽的漫畫形象超人的大受歡迎，就是這種思想的折射，誰不希望有個什麼都能做到的英雄救自己於水火？普通人有這種思想，領導也不例外。
當企業遇到了重大危機，領導有時會寄望於外部援助：合作公司的訂單、銀行的貸款、當地政府的扶持……外部資源是克服危機的捷徑，可以一解燃眉之急，為企業帶來生機和調整的時間。在危急關頭，領導人的確應該考慮外部資源的必要性，即使在平日，也要多多積累外部資源，以備不時之需。但是，對外部資源可以利用，不可依賴。
外部資源未必是優質資源。外部資源來自第三方，無法保證其質量，且外部資源常常暗含了苛刻的條款，借調外部資源可能並非難事，難的是誰都不會白白出借自己的資本，有些企業會趁機哄抬價格，有些商人會趁火打劫，這都會削弱企業今後的發展能力。所以，不要把任何外部資源看作企業的救星，外部資源隻能救急，想要發展隻能靠自身實力。
內因才是主導。所有問題都必須依靠企業自身的實力解決，改革迫在眉睫，創新舉步維艱，內外雙重壓力，這些問題無從回避，外部資源的作用隻是杯水車薪。麵對企業內部的困難，補丁式的措施和決策無關，一個領導不能縱觀全局，隻在出現漏洞的地方加以彌補，那他就成了一個救火隊員，哪兒有問題往哪兒跑，被問題牽著走。正確的做法是盡快尋找火災隱患，在源頭避免災患的產生。
世界上有不少小國需要進口糧食、淡水或必需的生存資源，這些小國毫無例外地被輸入資源的大國把持，他們國土內珍貴的礦產或特產，以低廉的價格被這些國家買走，或者，小國在政治上必須無條件支持大國的決定，這就是自身資源不足、過度依靠外援的結果。
還有一些歐盟國家，他們的政府無力扭轉本國的經濟頹勢，隻能不斷寄希望於歐盟的政策或援助。最初，一批批援助資金到位了，卻沒能改變這些國家的狀況，這些國家的人民反而因此更不知進取。於是，下一次的援助請求很快又被提交到歐盟總部，歐盟的經濟強國也清楚地知道，援助這些國家就像金錢被塞入無底洞，但是，因為歐盟的目標和政策，他們又不能眼睜睜地看著這些國家“破產”，今日的歐洲，就是這樣一種無力的狀況。
嚴酷的現實給人以活生生的教訓，足夠關注時事的領導者們，在國際變化中領悟企業之道。情況不同，道理一樣，外在的援助帶來的不隻是外在的危險，還會滋生內在的惰性。外援請得多，反而削弱了內部抗風險能力。可見，對於外部的風險，唯一的措施是不斷加強自身實力。在危難中對外部資源產生太多幻想，結局往往得不償失。
也可以說，一個獨立的企業本來就應該是把自主發展放在戰略位置，任何依賴外部資源的行為，都可能導致企業被牽製、被控製，成為依附品，對企業的發展極為不利。何況，外援不是隨時都會有，有的時候企業隻能依靠強勁的根本撐過風險。
還有，企業之急，如果是突來的外部變故，與自身實力無關，那麼外援無損企業的根本，隻是讓全體成員經曆了一次重大考驗；但是，倘若來自企業內部，是長久累積的危機突然爆發，讓整個軀體搖搖欲墜，再多的外援也隻是抱薪救火。領導人想要避免這一類覆滅式的危機，唯有在平日多多留意企業內在問題：產業結構是否畸形？戰略步伐是否過快或過慢？人才濟濟還是青黃不接？現金流是否充裕？……領導人擔心得越多，思考的問題就越全麵，防患於未然，才是企業對抗風險的最佳策略。
前景描述，望梅止渴也是一門學問
危機中，領導人對前途的承諾，是穩住人心的關鍵。員工們願意和企業一起共渡難關，既是責任感、忠誠意識使然，也有長年感情成分，但責任感、感情都不能當飯吃，員工也要麵對自己的生活和責任，所以，他們最需要的是，在度過危機之後，能恢複到從前的生活，享受從前的待遇，或者得到比從前更好的待遇，這才是留住他們的關鍵。
所有承諾在兌現之前，都是美好的謊言，這是上下級間的共識。但謊言有很多種類，既可能成為一捅就破的紙燈籠，也有可能成為顛撲不破的信念。危機中，善意的謊言是被允許的，甚至是被鼓勵的，這是因為危難中的人們更需要精神力量的支撐，你告訴沙漠裏快渴死的人“往前走也許仍然是沙漠”和“往前走也許就有水”，產生的效果截然不同。
當一個團隊陷入僵局、困境的時候，上位者為了保持下屬們的士氣，不能對員工描述悲觀的前景，這隻會使他們的情緒更加低落。相反，應該盡量鼓勵他們想象美好的前景，奮發努力，渡過難關。我國著名的政治家和軍事家曹操曾創造了一個方法，叫“望梅止渴”。
有一次，曹操帶兵出征，中途因為補給遇到問題，士兵沒水喝，又剛好經過一段幹旱地區，烈日當空，人困馬乏，士氣低落，士兵們渴得暈頭轉向。曹操看到這種情況，就對士兵們說：“我年輕時候帶兵曾路過這附近，附近有一片梅林，梅子又大又甜。現在正是梅子成熟的季節，大家堅持一下，我們離梅林不遠了，很快就能解渴！”
士兵們聽說很快就能吃到飽滿的梅子，都重新打起了精神。因為腦子裏不斷想著酸甜的梅子，口中不由加速了唾液的分泌，真覺得不像剛才那樣渴得厲害。於是軍隊一鼓作氣，走出了幹旱地帶。
讓員工相信有希望，是領導的責任。在最緊急的時刻，領導甚至需要帶領員工畫餅充饑。說一個看得到的謊言，在一片荒蕪中，哪怕隻是一種樂觀的錯覺，也可以讓員工重新鼓起勇氣。一般來說，領導人望梅止渴式承諾包含三個要點：人格擔保、曆史回顧與短期目標，缺一不可。
對員工來說，他們並非不知道現狀的艱難，他們在心理上需要一種保證，以激勵自己堅持下去，這時，領導人平日不斷營造的影響力就會產生巨大的作用。當一位有威信的領導對所有人說：“堅持下去！我們能克服困難！”那些對他深信不疑的人就會產生巨大的勇氣，他們認為自己的信任是有憑據的：這位領導英明、果斷，很少出現失誤，負責任，那麼他說的話又怎麼會錯呢？——即使在極度困難的情況下。
重申團隊的曆史、光輝業績，是為了喚醒員工們自身的使命感和感情，讓他們回想自己曾在困難情況下實現了目標、曾創造過世人羨慕的成績，喚起他們對往日輝煌的回憶，讓他們鼓起重塑一切的鬥誌——“以前那麼大的困難我們都克服了，現在有什麼不能克服！”喚起這種氣概，就是重獲新生的保證。
確切的目標能夠讓人們以最快的速度重新開始工作，此時隻宜提出近期目標。“隻要努力，很快就能達到這個目標！”而不是“隻要努力，在五年之內我們將……在十年之內我們會……”。在危機中，五年、十年是太過遙遠的數字概念，不能給人以鼓舞，人們甚至會懷疑團隊還能不能撐五個月、五星期。所以，目標應該針對這種懷疑：“隻要努力，在五星期之內我們就能……，在五個月之內我們將會……”這才是積極、肯定、鏗鏘有力的鼓動詞。
當年，拿破侖帶領法國士兵向意大利進軍，他這樣告訴他的士兵們：“英勇的法蘭西士兵們！現在，我將帶領你們去世界上最肥美的平原！名譽、光榮、財富正在等待你們！”法蘭西士兵果然戰意高昂。讓員工們知道——即使是在幻想中知道——他們即將要去的地方，即將得到的待遇，是領導者鼓舞人心的最重要手段，也是士氣的根源。
調新離舊，轉向要快準穩
吉爾伯特公司是美國一家著名的玩具公司，上個世紀，它生產出的科技型兒童玩具曾經風靡一時，那時候的美國兒童最希望得到的聖誕禮物，就是吉爾伯特公司生產的電動火車、玩具顯微鏡或者積木。但在進入60年代後，公司卻遭遇了市場危機。
危機來自領導者陳舊的經營意識。上世紀60年代的美國，自選超市開始興起，人們越來越喜歡推著購物車行走在商品中的購物方式。而吉爾伯特公司卻對這個風潮視若無睹，繼續寄發精美的郵寄廣告，或者在櫥窗裏塞滿他們的新產品。顯然，比起看紙質廣告上的照片和介紹，比起隔著玻璃觀察商品，人們更願意近距離、直觀地撫摸、接觸商品。
而且，隨著電視的大規模生產，電視廣告成了人們了解新產品的平台，許多玩具借助廣告成為美國兒童的新寵，而吉爾伯特公司依然對這種新風尚毫無參與意識，管理者似乎從未意識到時代感的重要性，而想以一種老舊的方式吸引最喜歡新鮮事物的兒童。
接下來，吉爾伯特公司繼續充當著落後者的角色，主管人組織技術人員開發新產品，但這並不是具有創新意義的新產品，而是一些公司從未經營過、由其他公司製造的早已風靡市場的玩具類型。這造成了新產品根本無法占據市場，造成了大量積壓。於是，公司不斷虧損，領導人換了一批又一批，卻還在重複導致公司虧損的老路子：加大對傳統媒體的宣傳費用，生產市場上已有的玩具。當一條路走不通，卻還要走下去，明明情況越來越糟，仍然不去想用新辦法代替老辦法，最後，吉爾伯特公司不可避免地破產了。
創新意識是企業生存的關鍵，而創新意識不僅僅是指發明一件新產品，領導一種新風尚，還包括看到新風潮，就要想到去適應，意識到陳舊，就要考慮轉變方向和模式。領導人的思維不可僵化，一旦他們墨守在已有的成績中，以為守業就是守住創業時的一切，包括過時的管理方法、營銷方法、產品技術，他們就再也沒有出路。
世界上沒有持續穩定的市場，那麼多企業引領了潮流，開發了風向，建立了商業帝國，甚至壟斷了一整個市場，但是，絕大多數的企業都沒落了、沉寂了，屹立不倒的寥寥無幾，而這些屹立的企業，也曾經有過讓人絕望的低穀期、艱難的轉型期，跌倒後重新站起來，需要比走路更多的力氣。
及時調頭轉向的領導者，更有可能帶領企業殺出重圍，重新確立市場地位，也許，企業會因此變一個性質；也許，曾經最賺錢的那一部分產業完全被棄置；也許，所有員工都要麵對一個全新的、陌生的、充滿不安的環境，但任何改變都好過坐以待斃。領導者帶領企業轉型，需要從以下三方麵狠下功夫，這就是“快、準、穩”三字訣：
快。
人們經常形容那些漂亮的轉向決策為“一個華麗的轉身”，轉身有多快，說明轉型最需要的就是時間上的把握。機不可失，失不再來，轉型要挑最佳時機，以最快的速度完成企業的轉變，而不是拖泥帶水。
猶豫遲疑是大敵，一邊想著必須轉型，轉型才有生存空間；一邊想著先在某個領域試試，不行再回到舊領域，看似兩全其美，實則魚和熊掌都得不到。因為，除了少數有巨大資本的企業，一般的小企業根本沒有一邊試水新產業、一邊維持舊產業的實力。兩麵觀望，隻會兩麵不討好。何況，舊產業倘若不是日薄西山，倘若還有發展空間，領導又何必計劃轉型？危機之中，轉型是風險，也是機會，絕對不可以慢上一拍。
準。
轉向沒有對的方向，不如不轉。追求熱門行業，因為失了市場先機，又沒有經驗上的支持，很容易一敗塗地；開辟冷門行業，倘若調研不足，期望過高，也會造成計劃與實際脫節，最後隻能坐冷板凳。轉型不是一件容易的事，領導必須有多方麵的準備。
要重視信息，建立信息第一的思維。信息不足會導致坐失良機。要觀察形勢。形勢的變化並不一定是重大的、直觀的，相反，領導人需要鍛煉的是見微知著的能力，能從微小的事物中看到大變化的趨勢，並通過資料的收集、整理和判斷，做出正確估量。
穩。
轉型期最應該提防的，就是人心渙散。員工們突然要放棄自己習慣、擅長的工作，隨著領導迎接未知挑戰，心中的擔憂自不必說；還有董事會的懷疑態度，客戶們的失望，合作夥伴的責問，公眾的議論，方方麵麵都意味著領導者要承擔的壓力，而這壓力並不僅僅屬於領導者，整個企業都在被壓力擠壓。
開車的時候，急轉彎最容易出事故，有經驗的司機都知道這時候最需要穩。領導就是那個轉方向盤的司機，他首先要安撫員工們的情緒，將自己的意圖明確地傳達給上上下下所有員工：現在的困境、未來的打算、轉型的目的、可能的困難和前途所在。員工心裏有數，才能全力協助領導，否則，他們隻會在猜疑和迷茫之中，不知道該做什麼。
轉型要做好前期鋪墊，轉得太生硬，不但員工不習慣，企業也會因為前後步調失調而陷入混亂。想要平穩過渡，不僅要把轉型的信息傳達給企業所有人，還要讓員工跟著轉型，不論是集體學習新知識還是外聘專門人才，領導者要讓員工盡快拋棄過去的老一套，適合新起點、新環境。
麵對挑戰要有信心。領導需要讓員工們明白，企業轉型不是危機，是生機。企業想要發展，就要不斷拓寬、擴大、嚐試新領域，甚至全麵轉型。生存與發展本就是一件艱難、迂回的事，沒有人、沒有團體能夠例外。中外無數企業用實踐證明，危機中，一個好的轉身就如蝴蝶破繭，拋棄舊日重重束縛，以新姿態重生，並獲得了飛翔的翅膀。