對付這樣的員工，最好的辦法就是讓他們明白自己的分量：他們還沒有實力否定公司的判斷。在領導的工作中，讓員工服氣、順從也是重要的一部分，不能讓他們始終帶著脾氣和傲氣，以為隻有自己的是對的，別人都是傻瓜。同時，也要有一定鼓勵，並讓他們知道真正有價值的嚐試、有亮點的創新不會被埋沒，被否定隻是因為火候不夠，需要繼續努力，而不是賭氣。
總之，在教導方麵，領導的責任就是激發員工的興趣、培訓技能，引導員工發現錯誤，並檢驗學習的成效。領導做一個示範、給一個方向、樹一個標杆，可以給員工積極的影響，讓員工更加順利地克服工作上的麻煩，而不是在錯誤的道路上越走越遠。在這個過程中，員工會不斷地犯錯，領導要不斷地校正，顯然，這是一個長期過程，需要雙方共同努力。
從大的方麵來講，企業必須有一種接受失敗的氛圍，因為任何人都會失敗，特別是企業賴以發展的創新，更是要靠無數次失敗來累積。想要一個充滿了好學、創新、勤奮的企業環境，首先要有這樣的自覺：做一個讓員工試錯的領導，做一個接受失敗的成功者。
和員工談談現狀，幫員工找對感覺
沃森最大的願望是當個設計師，他夢想過他的圖紙變成人人使用的機器，他敲出的程序變成每台電腦桌麵的必備軟件，夢想過坐在寬敞明亮的辦公室，享受思考的樂趣和奮鬥的快感。所以，當他坐在柔軟的按摩椅上，對著電腦輸入枯燥的程序時，他感覺到了幻滅，即使他以優異的成績進入一家待遇一流的公司，他離夢想還是那麼遙遠。
上司察覺到了沃森的不耐煩情緒，幾次找他談話，開導他，鼓勵他，但毫無效果。沃森總是認為自己所做的工作沒有挑戰性，他不願日複一日地做著毫無創意的程序工作，他覺得就算把屁股下麵的椅子坐爛，他也仍然是個平凡的程序員。因為耐性太差，沃森頻繁出現錯誤，他自己也試圖命令自己成熟、實際一點，但是，他就是對工作缺乏激情。
不論沃森本人，還是他的同事，都認為沃森一定會被解聘。沒想到，事情的結局頗有戲劇性：沃森被調到了銷售部門，負責銷售公司開發的產品。沃森是個坐不住椅子的人，到處尋找客戶沒有讓他覺得困難，反倒讓他對自己的能力有了新的期待：也許他的人生並不是要當一個偉大的設計師，而是一個偉大的推銷員！
人與工作的關係很微妙，當人對某項工作有興趣，他就會有動力，進而產生歸屬感，想要付出心血、做出成績；當他對某項工作缺乏興趣，或者說，缺乏感覺，他很難打消心中的抗拒和反感，一切按部就班的行動都是他人規定的，他不會有創造性，也不想動用自製力和自律能力，工作成了枷鎖，衣食住行是重擔，工作就是二重重擔。
人的潛能更是奇妙，一個看似普普通通的人，倘若發現了自己的潛能，就可能做出他人意想不到的貢獻。但潛能總是潛伏的、不易察覺的，特別是當人們為一件他並不喜歡的工作所累時，這種能力更是無從發掘。所以人們才會感歎：世界上沒有廢物，隻有放錯位置的寶物。
對所有人來說，找不到對的工作不是一件好事，但大多數人依然為了生存湊合，他們工作的目的是薪水，不是事業。領導人如果坐視這種局麵，他手下的打工者就會越來越多，有事業心的員工卻無處可尋。但是，如果能幫助員工找到最適合自己的位置，找對對事業的感覺，他們的工作狀態固然會出現一種上升態勢，讓人耳目一新；而且，連他們的精神、他們的生活也會隨之大為改變，變得積極、充滿希望和朝氣。
員工是領導人的重要財富，每一個員工都有可塑性，領導人不應該錯過任何一個員工，給他們試錯的機會、展示的機會、奮進的機會，也要給他們發現自己、突破自己的機會。不妨和那些總是找不到狀態的員工好好談談，聽聽他們對未來的計劃，問問他們究竟想做什麼，有時候人對自己不那麼了解，深入交談，會讓雙方都有豁然開朗之感。總的來說，員工狀態不對，分為以下三種情況：
第一種，自我定位出現偏差。
每個人對工作都曾存有一定的幻想，具體表現在堅信“我是個什麼樣的人”和“我最適合哪一個工作”，事實上，他們可能既不了解自己是什麼樣的人，也不了解某個工作的具體內容，或者隻了解某一方麵，導致了“明明進了理想公司，做一直想做的事，為什麼提不起勁”的疑問。
和這樣的員工談話，應該多聽聽對方對自身的定位、對工作的認識，以領導人多年的經驗來糾正那些偏頗、夢幻的部分，讓對方重新思考，並提出一些合理的建議。適當情況下，還可以考慮給對方換個職位，幫對方“找找感覺”。不隻初出茅廬的新人容易出現自我定位偏差，工作多年的老人也如此。那些看上去像在混日子的老員工，未必是職場老油條，可能隻是一直沒找到、也沒機會去找自己的位置。
第二種，理論與實際脫節。
這個問題普遍存在於各個行業。大多數員工經過專科、本科甚至更高層次的教育，滿懷信心地投身到實際工作中，然後發現自己學的東西和需要做的事沒有多大關係，這不能不打擊到他們的自信心。苦讀數年，一朝發現讀的東西全部沒用，進入公司必須重新做學生，這種幻滅感讓人們對自己的過去產生了懷疑，麵對難題更會不知所措。
這樣的員工往往是年輕的畢業生，最需要安慰和鼓勵。領導不妨以自己或他人的實際經驗為例，強調每一個人“都會經曆這個階段”，並以實際例子說明理論知識並非無用，還可以說說業內一些創新力強的優秀人物，指出他們就是在深厚理論基礎上，擁有豐富經驗後，實現了事業上的騰飛。幫員工打打氣，他們很快就會認識並接受現實，揭開人生新的一頁。
第三種，自我期望過高。
這種不在狀態與個人能力無關，完全是心理上的問題。不少員工認為自己的職位與能力不匹配，收入與付出不平等，因為心中有怨氣，所以無法認真工作。更會不時發出懷才不遇的感歎，也有人會對領導毛遂自薦，反複請領導看自己表現、給自己機會。
對這種員工，領導應該開誠布公地說說自己對這位員工的了解和評價，最重要的是客觀地權衡對方的能力，並讓對方知道自己這樣做並不是有意貶低，而是希望對方在一個真實的基礎上有更好的發展，並提出自己的希望。真誠的建議最容易達到良好的效果，即使並不受歡迎的內容，也會因說話者的關懷、坦率而顯得格外厚重，促使人重新思考。
在與員工交談的過程中，不宜過於強調自己的領導身份，更不能出現嚴厲的批評，這會使一次友好的談心變為上級對下級的訓話。以長輩和朋友的身份，會讓員工更願意傾吐心聲。讓員工知道自己詢問並不是例行公事，而是設身處地關心對方，想要為對方解決問題，才能真正達到對話效果。在幫員工找感覺之前，領導先要找找溝通的感覺。
倡導團隊精神：一個都不能少
在自然界，到處都有團隊的影子。夜幕降臨，草原上傳來狼群的嗥叫，狼是一種講紀律的動物，它們同進同退，很少出現掉隊現象，它們用團體的力量獵取食物，對抗強敵；太陽升起，羚羊在草原上吃草，它們同樣團結謹慎，小心翼翼地跟隨著領頭羊，以防一個不慎落了單，落到天敵手中；在草根下的螞蟻也信奉“集體至上”，它們有條不紊地工作著，把比身體大幾百幾千倍的食物搬回蟻巢，在土裏挖出狹長連綿的地帶，它們的身影出現在地球任何一個角落，因為團體給了它們戰勝任何環境的力量。
聰明的領導在與下屬們談論問題的時候，反複強調“我們”，而不是“我”。一個策略的產生、一項計劃的執行、一款產品的推廣，是“我們”的決定，由“大家”努力完成，成功屬於“所有人”，不但要在措辭上反複加深集體意識，還應該把這個意識根植在腦海中，滲透到每一個日常工作的細節中，讓員工們明白，個人和集體密切相關。
“千衣庫”是一家連鎖式的服裝專賣店，店鋪特點是彙集有特點的小牌服飾平價出售，很受學生和入職不久的白領們的歡迎。和其他服裝專賣店不同，這家店的員工非常穩定，總部會定期對員工進行培訓，很多店長就是在員工中產生，這更增加了員工們的幹勁。
在千衣庫，員工的工作按照區域分配，而不是按照品牌分配，每個員工輪換負責某一區域，避免了一個導購隻了解幾個品牌，每一位導購小姐都要了解店內的所有品牌，以便更好地為顧客服務。如果顧客退貨換貨，不必經理出麵，受過特別訓練的導購小姐有權根據情況做出退、換、拒絕的決定，她們有嚴格的製度依仗，也有足夠的自主權，確定哪種做法對店鋪更有利。這種“店員自主”模式也與其他服裝店截然不同。
千衣庫一直在成長，每一位店員都願意為店鋪的發展獻計獻策，總部每個季度都會舉行店鋪間的競賽，店長和店員可以在總部規定的範圍內自行決定打折、贈送、活動的形式和內容，參加總部的季度評定，銷售額最高的店鋪會獲得特別獎勵。為此，每個專賣店的員工都會挖空心思布置店麵，搭配模特服裝，提高宣傳力度，設計廣告頁麵等等。也有員工提出應該設計千衣庫自主品牌服裝，總店為此展開了設計大賽，在員工中掀起了“設計熱”……
讓每一位員工有事可做，承擔重要的責任，參與管理和討論，就是要讓員工了解自己的價值，他們不是企業中可有可無的存在，他們每一個行動都代表了企業的形象。樹立員工的使命感，才能讓他們真正對企業產生歸屬感。個體與整體協調發展，造就了員工和企業的共同成功，員工離不開企業，企業也離不開員工。
一切都說明，一個組織需要有明確的團隊精神。在日常工作中，就要打出團隊的口號，灌輸團隊的理念，讓每個人都形成集體責任感，服從團隊的需要。團隊精神，就是既要發揮每一個人的作用，又要讓他們知道團結就是力量。
團隊精神需要一個核心人物，顯然，領導就是這個人物。他必須有一個良好的形象：可以有缺點，不必十全十美，但應該具備高尚的品德、寬廣的心胸，並有出色的業務能力。此外，他還應該是搞平衡的高手，既不會重視團隊利益而忽視個體利益，也不會為了穩住個人而忽視了團體利益，會讓兩者協調，互相促進。
倡導團隊精神，就要加強團隊感，經常組織成員交流，開展團隊活動，打造團隊文化，讓每個人都有參與的機會，展現自我，相互學習並加深了解，感情上的連接和行動上的協作，都可以讓團隊更有向心力，成員間更有相互依賴的心理。一個讓人不願離開的團隊，矛盾相對較少，整體質量也會逐日提高。
阿菲在美術大學畢業後，進入一家遊戲公司做美工。她常常表現出對工作的疲勞和厭倦。她不明白當初自己心心念念想要參與遊戲製作，想要親自繪製人物、道具、布景，真的有了機會，卻對整天對著繪畫板的日子產生一絲懷疑。盡管她負責的部分總是能按照要求上交，還因為精細的細節和色感受到上司的表揚，她依然開心不起來。
同事們也發現她的不在狀態，而且，她越來越找不到正確的感覺，每天的工作都是麻木的、缺少激情的。漸漸地，她對自己的作品充滿厭惡，那些僵硬的線條、惡俗的色彩、平庸的結構，讓她覺得痛苦。她的進度越來越慢，質量越來越差，多次被組長批評。終於有一天，老板叫她麵談，她開門見山地表達了辭職的願望，最後她說：“我大概不適合做一行，我放棄了。”
“但我是不會放棄你的，你是個非常有潛力的員工，這個公司少不了你。”老板很認真地對阿菲說。他還給阿菲講起了他剛開始工作的經曆，分析阿菲不在狀態的原因，並肯定地說：“有一部分人剛入職的時候無法適應，這是角色轉換得太快，心理產生了落差，克服了，情況一定會好轉。”老板的一席話，讓阿菲重新燃起了希望。她試著按照老板的建議調節自己。一個月後，她果然度過了瓶頸期，重新找回了繪畫感覺。
如果領導隻把員工當作創造業績的工具，他們很容易忽略員工的感受，當覺得員工不能達到自己標準的時候，隨意更換、棄置，這件事會給領導帶來冷酷的名聲，對員工來說，被一再否定是糟糕的經曆，遭到辭退是最糟糕的經曆，那意味著徹底的否定。可能會讓他們從根本上對自己產生質疑，甚至改變今後的人生。
每一個員工都需要麵對生存的壓力，他們的生活中可能充滿這樣那樣的煩惱和困境，他們的情緒也很難長期保持一個穩定狀態，他們還會遭遇意外，還會遇到生命的低潮，這一切都決定了員工不能時刻滿足領導的要求和理想，有時候他們甚至與領導需要的完全相反。但這並不是領導放棄他們的理由，要知道，下一個員工依然會出現各種想到、想不到的問題，與其重新培養，不如在原有的感情基礎上加深了解，不斷幫助，讓員工振作、奮進。
領導的寬容和重視會讓員工重新發現自我的意義。特別是當他們陷入低穀，對自我產生懷疑和否定時，領導適時關心，讓他們在感情上有了依仗；領導明確指導，撥開了他們的烏雲和迷霧；領導對他們強調的“這裏需要你”，則讓他們找回了自信。
當領導對員工失望的時候，想想當初從一群群應聘者中，通過不斷考察、衡量，選中他的那一刻吧，如果他沒有價值，怎麼會被選擇？選擇就意味著堅持，不到萬不得已的時候，不能放棄員工。理想的團隊，就像仔細布置的家園，每一個部件都來自精心的選擇，少了一個，都不再完整。
自由度，別讓員工被規矩綁死
美國科學家做了一個有趣的實驗，觀察特定環境下生物的生長情況。他們把同樣一批魚二等分，一份放進一個大魚缸，一份放進小魚缸，每天給相同的食物，每天記錄這些魚的成長數據。一個月後，大魚缸裏的魚個個茁壯靈活，小魚缸裏的魚死了將近一半，活著的那些也毫無生氣，好似營養不良。
在大工業時代，大規模的機械生產對員工的智能沒有過高的要求，隻要員工熟練、認真，就能為生產做出貢獻。在科技化高度發達的現代，企業對員工有多層次的要求：既需要熟練的工人，也需要有創意的技術員，還需要有想法的領導層，一切都在昭示企業需要新的氛圍，這種氛圍應該是寬鬆的、明朗的，就像一個任小魚遨遊的大魚缸。
製度是企業存在的基礎，員工的一切行為都以製度為準繩，企業才能夠有序發展。但是，有些企業過分迷信製度的力量，以為好的製度能夠代替一切，無限製地將製度細化，條條框框束縛著員工們的手腳，讓他們即使有了新的主張，也要先想想製度是否允許，是否會違背哪條規矩，長此以往，員工都會成為製度的奴隸，再也不願活動思想。
一位年輕的畫家在油畫方麵很有天賦，他的筆觸靈動，色彩細膩，不論大場麵的鋪畫還是細節的描摹，都顯得獨具匠心，不少指導他畫畫的老師都誇他是可造之材。青年仰慕當代一位著名大畫家，一心想當對方的弟子。因為他的名氣漸漸大了起來，大畫家注意到了他，有意教導他，青年如願以償，從此可以在大畫家的教導下繼續藝術生涯。
大畫家要求嚴格，上色有專門的規範，構圖要遵循一定的準則，色彩運用也必須按照他的流派的基礎畫法，不允許個人擅自發揮。大畫家認為，不按照他的要求，很難畫出真正合乎古典審美的賞心悅目的作品，畫家不應該太過恣意，否則就是毫無章法。青年一心崇拜這位畫家，按照他的教導艱難地“糾正”自己的風格，改掉自己的“毛病”。
春來秋去，青年的畫作越來越合乎大畫家的標準，但人們在青年的近作上，已經看不到當初的靈氣，隻看到呆板、僵硬，有評論家說，青年的才氣被大畫家死板的教導毀滅殆盡。這是發生在法國藝術史上的真實故事，那位大畫家，就是畫出《馬拉之死》等名畫的大衛，他悉心教導的那位學生，很遺憾最終沒能在世界畫壇一露頭角，盡管他曾是公認的天才。
才能被環境綁死，靈氣被規矩毀掉，這種事屢見不鮮。對於個人來說，被壓製就意味著被埋沒；對於企業來說，壓製就等於毀滅了人才生長的土壤。而在個人與企業的關係中，人才在壓製中不是出走就是被浪費，這對雙方都是巨大的、無可挽回的損失。
擁有自由度的員工截然不同，他們敢想也敢說，更敢做。他們並非要做問題員工，相反，他們的大膽，隻是想讓自己更加優秀。他們希望有眼界廣、勇於嚐試的領導；有多樣化、自主自由的平台；有更隨意、更兼容、更懂得變通的企業環境。
創造民主氛圍，才能培養自由度。好的管理不是讓員工無話可說，而是讓員工暢所欲言。當員工有一個能夠隨意發言的環境，他的思考能力才會被充分調度。一切有效交流都由發言開始，由言論帶動，在會議上的自由參與，可以引導員工的獨立思考和獨立操作意識，把環境放開，也同時放開了思路。
追求自由度，不讓規矩綁死員工，也要注意自由是有限的，否則就會變成散漫。在會議上，提倡自由發言，卻不是提倡七嘴八舌，要引導員工言之有物，而不是開一個自由市場茶會。這個限度，全靠領導個人的能力和約束，具體來說，領導需要從以下幾個方麵引導員工，讓他們既懂規矩，又能發揮作用：
引導員工三思後行。有些員工表達欲強，有了暢所欲言的權利，就總想表現自己，總認為自己的想法高人一籌，這是一種炫耀心理；還有些員工辛辛苦苦提出建議，卻被領導無視，就心存怨氣；更有人把自由表達理解為自由抱怨，在公司管理、前途、計劃上毫無建樹，卻經常抱怨待遇、抱怨氛圍、抱怨同事關係……這些都是民主氛圍帶來的“副作用”，卻也有不可小看的能量。