讓員工充分認識到個人的能力和分量，鼓勵他們發言做事，但不鼓勵不負責任的行為，更要盡量避免意氣用事。要讓員工有這樣一種認識：這裏是職場，每一句話、每一件事都代表著一種責任。讓員工認識到責任的存在，他們才能認真思考，而不是任性妄為。
公平地對待員工，倡導尊重意識，同時也要培養員工的大局意識。什麼時候該說話，什麼時候不該說話；什麼事情可以做，什麼事情不能做。如果員工頭腦中沒有這些概念，團隊不能稱為團隊，而是自由市場。
在公平與尊重的基礎上給予員工自由，公平是製度的公平，尊重是身份的尊重，所以，員工也必須有明確的製度意識和職能意識。自由是好事，但任何時候，都要把規矩放在首位，否則，民主就不再是民主，而是混亂。
大膽起用新人，讓工作氣氛活起來
在工作場合，“新人”是個特征明顯的群體，他們眼神好奇，發言大膽，行事熱情，很少掩飾自己的情緒，總是問東問西，他們總是習慣性地想要表現自己，積極說出自己的主張，但他們的問題總是有些幼稚，他們的主張基本都不成熟。老人們看著這群新職工，或教導，或責備，或寬容地忍耐，就像對待幾年前的自己。
在領導眼中，新人是棘手的資源。新人沒有經驗，容易犯錯，還有年輕人特有的目空一切的毛病，不愛聽人勸，固執己見。把新手培養成熟手，需要時間和精力；但是，新人也有獨特的衝勁和強大的表現欲，這決定了他們總是敢想敢幹，經常有新想法、新主張，而且不畏困難，韌性十足。
新人的意義也可以擴大化，那些有工作經驗，但初次參與某類工作的員工，也可以稱為“新人”，這類新人已經有很高的社會化程度，但在新領域中，依然有一股闖勁，總是想讓人耳目一新。對領導來說，起用新人，常常有意想不到的收獲。
日本本田公司第三任社長久米曾做出過一個大膽的決定，他決心要開發一款適合年輕人的“城市車”。這個決定的大膽之處不是更改已有的車型，不是嶄新的市場定位，而是久米將所有的開發工作交給了一群二十幾歲的年輕人。
這個決定遭到了董事會的抗議，董事們認為經驗不多的年輕人還沒有獨立研發的能力，他們也許會用公司的資金開發出一款稀奇古怪、嘩眾取寵的新車。
久米替年輕人們擋住了壓力，他以“隻有年輕人知道年輕人要什麼”為理由說服了董事們，讓開發小組得到了最大的自由權限。不久後，董事們看到了這款新車：車型高挑，完全沒有傳統車型的流線感，董事們暗暗皺眉。沒想到這款新車卻大受歡迎，已經代替中年人成為市場主力的城市青年，都在追捧這款新車。久米的戰略大大奏效。
起用新人是冒險，卻最有可能帶來驚喜。新人往往是老製度的挑戰者和終結者，他們以一種全新的姿態，灌輸一種全新的觀念，給企業帶來新的可能。他們就像一顆打破死水的小石子，讓整個環境重新“活”了起來。而且，在高科技時代，科學技術更新換代極快，新人往往代表了新技術、新想法，他們所受到的是嶄新的教育，可以為企業注入新鮮血液。
常言道：後生可畏。有多年經驗的高級員工，在維持企業運作、打理組織關係方麵有獨到的方法，這的確不是新人能夠與之相比的。但新人帶來的並不是老一套的新運用，而是完全嶄新的觀念，它很可能與企業現行的製度、習慣相悖，有時還會被斥為“胡鬧”。可是，有多少創新舉措最初都來自“胡鬧”？領導人倘若沒有經得起“胡鬧”的心胸和能力，又如何保證企業的更新換代，步步為贏？
何況，一個時代有一個時代的需要，不論是企業還是市場，都會漸漸被新人占據。在企業內部，以新人帶領新人；在外部市場，以新人征服新人，無疑消除了老一代與新一代的隔膜。領導人需要做的是注意傳統與更新之間的傳承性，新人要創新，但他們應該了解、繼承企業的發展方向，並適時接受老人們的指導。不論是一個企業、一個團隊、一個項目組還是一個工作間，既有老人又有新人，是最理想的搭配。
在日本的公司裏，依照資曆升遷是曆史悠久的慣例。日本是一個講究人情、輩分的社會，倘若一個年輕人被提拔到老員工的職位之上，那就會忽略了那些曾經幫助過他的前輩，這顯然不符合人們的心理。但鬆下集團的總裁鬆下幸之助卻認為，有能力的人應該獲得破格提升，有才能並且懂得領導的年輕人，無疑會為集團帶來新的氣象。
為了證明自己的判斷，鬆下幸之助破格提拔了一位叫山下俊彥的年輕人出任公司社長。在山下入職前，鬆下幸之助特意與老員工們進行了溝通，闡明了自己的用人原則，並列舉了山下曾經獲得的成績。在山下俊彥入職當天，鬆下命公司資格最老的員工，代表全體職員向新領導宣誓，以樹立新領導的威信。於是，山下順利地開始了他的管理工作。
起用新人也會帶來一些問題，老員工對此會有很大意見，他們未必願意服從一個年輕人，即使這個人的確有能力。這時候，就需要領導者發揮自己的協調能力，幫被提拔的新人做一些鋪墊工作，以便他的路走得更順利。新人身上固然會有顯而易見的缺點，領導首先要海涵，才能要求他人不對新人求全責備。
新鮮的麵孔，年輕的力量，新人能夠賦予團隊以嶄新的氣質，他們也是團隊未來的主幹。盡快把新人訓練起來，讓他們與團隊精英們並駕齊驅，就是增加了團隊的競爭力。起用新人，是冒險，是嚐試，是創新，也是培養未來的希望。
頭腦風暴，人人都有good ideas！
頭腦風暴，是美國創造學家A．F．奧斯本在1939年提出的一種全新的問題討論方法。這種方法是指一群人圍繞一個特定的主題，每個人都可以暢所欲言，毫無顧忌地提出自己的想法。這種方法問世後，被各大企業、學校和一切需要集思廣益的團體所采用，在創新方麵取得了無與倫比的成果，產生了無數靈感。
想要得到一個與眾不同的主意，非要靠靈感不可。而靈感是偶然的，來自誰也琢磨不透的刺激，人們所能做的，就是盡可能讓大腦處在多層麵的刺激中，以求某個時刻、某個人的某句話，能夠讓人靈光乍現。在頭腦風暴會議上，所有人都是平等的、沒有限製的，想說什麼就說什麼，即使說的是與議題毫不相幹的東西，也可能啟發他人的思考。
作為領導人，不是每時每刻都會有好主意，和普通人一樣，他們也需要靈感，需要交流，需要聽取建議。但他們常常出於身份、性格等方麵的原因，不知如何向更多的人詢問建議。頭腦風暴法解決了他們的顧慮，隻要他們願意，他們甚至可以把公司的清潔工請到會議室，聽聽他們對新產品的看法！
頭腦風暴是一個簡單、實用、隨時隨地可以操作的好方法。每個人都有好主意，領導要做的，就是提供一個激發、釋放的場合，讓所有有創造力的人，發現自己的創造力。在思維不斷的交鋒和碰撞中，領導需要始終保持客觀和冷靜，不要因為會議上不斷升溫的討論而忘記會議的目的：解決問題。
在會議上，問題被不斷地、反複地提出，每一個人提出的解決辦法又會帶來新的問題，新的解決思路，當問題被層層疊加，又一次次被新的思路衝破，一個全新的、大膽的提案呼之欲出，這就是團體智慧帶來的效率！一個人的智慧有自身的局限，一個人的視角難免存在盲點，而全方位的頭腦風暴，能夠顛覆每個人的認識，最後得出最好的結論。——做決定的是一個人，決定的內容卻是團體智慧。
頭腦風暴能夠使每個人得到鍛煉：那些內向、不願意發言的人，會被會議的規定和氣氛吸引，變得敢於說話；那些眼高於頂的人，也能見識到他人的智慧並不比自己少；爆炸式的思維碰撞產生的火花，勝過心平氣和的討論。在一個集中的、短暫的時間內，最大限度地開發團隊成員的思路，而且，還能讓團隊成員對自己更有信心，因為他們會驚訝地發現，原來自己說的話可以被采納、可以給他人靈感，原來自己還是個創造性人才！
經常性的集中討論，有助於培養民主、公開、創新的氣氛，增進員工互相交流，互相學習，提高團隊的凝聚力，還可以在會議中發現那些被忽略的人才。而且，願意提出解決辦法的人，往往也願意為自己的主張承擔責任，這也提高了每一個成員的參與感和責任心。
思維有多少種方式？一個問題有多少種解決方法？人的思想究竟能走多遠？橫向的、縱向的、現代的、傳統的、腳踏實地的、空中樓閣的、數據式的、推理式的……將每個人的意見集中、融合、提煉，問題將不再是問題。需要新點子，需要好主意，就試試頭腦風暴吧。
赫洛克的啟示：表揚、批評、旁觀與無視
心理學家赫洛克曾做了這樣一個實驗，他將一大批誌願者隨機分為四個組，這四個組需要完成一個相同的任務，任務完成後，他對四組成員的態度截然不同：
A組：這個組的成員得到了誇獎，盡管他們做得不完美。赫洛克鼓勵他們要更好地完成下一個任務。
B組：成員被批評，盡管他們很努力，但赫洛克依然板著臉挑出他們的缺點。
C組：在赫洛克表揚A組、批評B組的時候，這個小組就在旁邊看著，赫洛克沒有對他們說任何一句話。
D組：這個組根本不知道其他三個組的存在，赫洛克對他們沒有任何評價。
第一個任務結束，第二個任務開始，四組完成後，赫洛克依然表揚A組，批評B組，讓C組旁觀，D組依然不知道其他三組的存在，依然得不到任何評價。
接下來，第三個任務，第四個任務……赫洛克重複以上過程，他的學生負責記錄每組的成績。當整個實驗完成後，實驗記錄顯示，A、B、C三組的成績明顯優於D組。此外，總是受表揚的A組成績不斷升高，團隊效率、成員協調度越來越好，成績高於B組和C組。而總是受批評的B組，成績卻比沒有受到批評也沒有受到表揚的C組高。
目標的實現不能僅僅依靠團隊成員的努力工作，還需要領導者適時監督、糾正、指導。赫洛克的實驗表明，領導者的態度與最終的結果有很大關係。團隊為一個目標努力時，結果尚未出現，成員們得不到外界的評價，領導的評價就是他們心中的指標，領導的肯定會讓他們多一分自信，領導的批評盡管讓他們沮喪，卻也讓他們知道了正確的方向，並多一分謹慎。而沒有領導者指導的團隊，相當於群龍無首，他們根本不知道自己做的是對是錯，在懷疑、猶豫、互相推諉中完成的任務，自然不會有好的成績。
人人都愛聽表揚，表揚給人帶來好心情，帶來自信，帶來繼續下去的決心。對員工來說，努力得到肯定是最開心的一件事，所以，很多企業都采取激勵政策，就是為了讓每個員工都有“我很棒，我還可以更棒”的意識，以發揮他們的潛能。
批評有時候比獎勵更有效。每位員工都有工作誤區，一味給他們機會，等待他們自己發現改正，不如從一開始就予以糾正，讓他們按照正確的思路走下去。批評，不論是斥責的形式還是建議的形式，都是對員工努力的否定，但這並不意味著員工的消沉和反對，相反，很多時候能夠激發員工的鬥誌，加強他們改正錯誤、爭取成績的決心。隻要批評方法得當，員工完全可能進步飛快。
員工有自我檢測意識，為了各自的目的，他們也會在團體中尋找參照物，來觀察自己的做法是否正確，自己的能力處於什麼位置。所以，即使沒有領導帶領，隻是把他們放在一個開放的競爭環境中，他們依然能夠保持一定的自控性。隻是，沒有領導的監督指導，這種自控性很難維持。
對員工來說，最難堪的就是被領導無視，也沒有任何參照物來確定自己的價值。當所有努力換不來任何結果，他們會給自己消極的心理暗示，包括領導對自己不滿意，自己的做法完全錯誤，自己在團隊裏沒有任何價值。這種消極心理持續下去，就會造成工作效率的下降。而且會產生更加消極的念頭：這件事做不做都一樣，反正領導不會看；“我是不是該打辭職報告了呢？”。
這個故事發生在韓國的一家大型公司。有一個晚上，一個小偷溜進公司撬開保險箱，公司的清潔工衝了上來，與小偷殊死搏鬥，直到警察趕來。一個普普通通的清潔工竟然如此熱愛公司，這件事讓公司上下都感到驚訝。清潔工這樣解釋他的動機：“總經理每次經過我身邊的時候，常常會仔細看地麵，然後說：‘你掃地掃得真幹淨！’”
領導不能脫離員工，他們必須選擇自己擔任的角色，也許他們無法在表揚與批評間轉換自如，表揚和批評看似隻有一句話，這中間的分寸不但要結合員工的行為，還要考慮當時的環境、任務的難度、外界的壓力，隻有工作多年的管理者能準確地把握，比如上述例子中那個誇獎清潔工的領導。
這個故事發生在美國的一所學校。一個學生在畢業後加入了校內的項目組，成了一位研究員。他在三年之內，能力突飛猛進，讓所有同學刮目相看。當有人詢問秘訣，他有些痛苦地說：“我的項目組長是個魔鬼！魔鬼！他每天都在不停地挑我的毛病，我連睡覺都會夢到他板起臉瞪著眼睛指責我！有這樣的組長，哪個人能不進步呢？”
表揚可以帶來積極的工作態度和忠誠意識，批評也可以帶來幹勁和個人能力的飛躍。表揚和批評隻要運用得當，都可以提高員工的工作積極性，那麼其中的關竅究竟是什麼？答案很簡單，是領導對員工的重視。赫洛克的實驗和兩個小故事足以告訴所有領導：員工需要與領導互動，任何一種互動，都好過視若無睹。
忙起來，管理人坐下員工就會躺下
美國克萊斯勒汽車公司總裁李?艾柯卡說：“我選擇和重用的都是幹活特別賣力的人。”但是，在實際招聘工作中，誰能保證某位應聘者幹活的時候特別賣力？天生勤勉、不需要監督就苦幹鑽研的人的確存在，但概率並不大，多數人還是更喜歡服從好逸惡勞的天性，適當地偷偷懶，開開小差，讓自己的日子過得更輕鬆一些。想要員工賣力幹活，需要領導人運用智慧。
激勵措施必不可少。薪水的誘惑可以讓員工們對工作更有熱情，但這熱情並不是可持續的，他們會不斷地尋找既能拿到薪水，又可以偷懶的方法。
監督措施讓員工更有紀律性，也能讓他們不敢對工作掉以輕心，但監督提高的隻是對規則的重視，而不是對事業的熱情。
科學嚴格的進度表可以讓員工們保持忙碌高效的狀態，但與監督措施一樣，這並不能真正激發員工們的創新精神。事實上，在他們適應了一定的工作強度後，依然會不斷找機會讓自己空閑一些，例如，在不影響總體質量的前提下，在某些細節上偷懶……
最好的辦法是管理人員的表率作用，當管理人員不斷幹活的時候，員工不好意思遊手好閑，他們一定會自己尋找事情做，或者接替管理人員手中的任務。每個員工都知道，倘若管理者不停幹活，員工卻閑著，那他們被雇傭的意義就消失了，他們離解聘也不遠了。
在大多數員工的思維中，領導的工作比他們要輕鬆許多，不是嗎？他們負責跑腿，領導負責動嘴。所以一個領導如果叫累，他的員工就會叫更累。不能要求員工都學會換位思考，更不能安排員工當一天領導，讓他們體會一下什麼叫真正的焦頭爛額、日理萬機。領導能做的隻有全力以赴，超額完成任務，並以此壓住員工叫累的念頭。
領導應該有忙碌的意識，這種忙不是二十四小時連軸轉，當個忘記休息的鐵人，這既會搞垮自己的身體，員工也不願意學習；同樣，忙不是瞎忙，看似馬不停蹄，其實沒什麼成果，隻是在摻和雞毛蒜皮的事。真正的忙碌應該是目標與效率的結合，既讓他人看到了自己辛苦的一麵，也做出了成就，當然，也包括保持正當的休息、健康的體魄。
這種忙碌來自科學的時間安排、準確的目標意識和積極的自我管理能力。在很多時候，領導的行為隻受輿論監督，而並不受製度監督，他的忙碌與否，在事實上取決於他想做多少事；他的成就，取決於他做事的統籌能力和實際實力。員工們知道領導在忙，而且忙得卓有成效，自然不敢放鬆對自己的要求，不論是對工作態度還是對工作質量，他們都會主動爭取不落在領導後麵，因為他們也知道，沒有主帥願意長久地帶一個拖後腿的兵。
領導的狀態能夠帶動整個團隊的工作狀態。當忙碌的領導在員工麵前匆匆走過，不用吩咐一句“大家動作快點”，員工們會不由自主地加快速度；當一個無所事事的領導在工作間左看右看，員工們隻會裝成拚命工作的樣子；而當一個焦頭爛額的領導出現在員工麵前，員工們會覺得茫然，不知道該忙碌起來，還是鬆懈下去。
在員工麵前，領導應該保持一種“忙而不亂”的狀態，這可以給那些慌慌張張或散散漫漫的員工做一個好榜樣。此外，領導應該給員工喘氣、休息、娛樂的時間，但他永遠不應該在員工麵前表露自己需要休閑，要記得領導的標準被員工執行時，都會或多或少地打幾個折扣，想要執行效果好，領導必須以最高標準要求自己。想要員工承擔起忙碌的工作，領導先要加倍忙碌才行。這正如管理學上一句名言：“你永遠不能休息，否則你將會永遠休息。”