中篇 建立規則讓團隊飛奔 第七章 參與感就是創造力
第七章 參與感就是創造力
企業效率來自執行力，企業未來來自創造力。領導者管家婆式的統籌分工固然有提綱挈領之效，但員工的執行力才是整體效率的關鍵，一切成就，從員工開始。
每個人都渴望存在感，每個人都想擁有參與的機會，但在現實生活中，機會隻屬於少數人。讓每一個員工自主參與到工作中來，發揮每個人的主動性，激發員工潛力，工作才能更有成效，團隊才會更有實力。
自主的快感：越參與，越有動力
人生在世，每個人都在追求存在感。搖籃裏的嬰兒用洪亮的哭聲吸引母親的注意力；小學課堂上想要讓老師喜愛的學生，總是第一個舉手回答問題；少男少女試圖在著裝、發型、特長、成績等方麵發展自己的閃光點，成為別人羨慕的對象；成年人追求事業的成功，以獲得社會地位……所有人都在為存在感努力，超越自我，締造不平凡，這樣的人生才是閃光的。
工作場合也是如此，每一個員工都想成為辦公室的焦點人物，成為領導的栽培對象，成為同事的榜樣，成為那個能夠吸引他人目光的佼佼者。如果耕耘和收獲真的存在一定的比例，隻要努力耕耘就能成為萬眾矚目的人，那麼不需要號召，不需要監督，每一個觀望者都會全身心地投入到目標當中，為成功而奮鬥。
現實生活存在的問題是：成功沒有任何保證。人們最初對成功、對受人注目的成績有忐忑的期待，當他們失敗了，能一次次繼續嚐試的人少之又少，人們越來越習慣平凡的現狀，隻有維持安穩的意願，沒有向上攀登的勇氣，隻幹好本職工作，不願參與更多事務。在一個企業，多數員工都有這樣的心理狀態：自己需要一份工作、一家公司，但很顯然，公司和工作隨時可以找到替換的人選，未必是自己。
這種存在感的缺失影響了員工們的參與意識，反過來說，存在是靜態的，參與是動態的，存在感就是參與。如果領導能夠讓員工充分地認識到自己的存在感和重要性，調動他們的參與意識，讓他們積極投入到集體的籌劃、行動、目標中來，就能激發他們內心的好勝心和榮譽感，進而激發他們對事業的熱愛，激發他們的潛在才能。
L小姐是一家公司的新文員，她的工作無聊又繁瑣，每天都在各個辦公室不停跑腿，複印文件、打電話，還要給大小領導泡咖啡，她很坦白地對朋友說：“這份工作沒有任何內容，簡直是在浪費我寶貴的青春！”這一天，L小姐正在裝訂文件，上司通知她去通知各個科室：下午要開員工大會，每個人都要參與。
當天下午，全公司上下65個員工全都坐在會議室裏，等待老板的出現。這還是L小姐工作三個星期以來，第一次看到大老板。這位胖乎乎的老板前段時間跑了十幾個省市，親自調研一種新型的肉類切割機，這次會議，就是要討論公司是否要爭取這個產品的代理權。老板將切割機的功能、市場調研情況、同類產品比較詳細地說給在座所有人，讓他們談談看法。
L小姐以為這會議隻是走個過場，她甚至覺得高層就可以決定的事，卻招來所有員工一起浪費時間，這位老板真是形式主義。沒想到老板剛說完，她身邊的另一位文員就迫不及待地站起來發言，緊接著，她熟悉、不熟悉的員工紛紛發表自己的主張，技術總監聲嘶力竭地反對，營銷主管拍著桌子讚同，還有一個不起眼的電腦程序員竟然說出了更多型號的產品，證明老板發現的這個產品性能優越，看來，他自己也學過這方麵的知識……
老板客氣地請新加入的L小姐發言，L小姐本來有跳槽的打算，根本沒留意公司的業務，此時麵紅耳赤，不知道該說什麼，主任替她解圍說：“新員工還不習慣，先讓她適應適應吧。”大家繼續討論，L小姐聽得越來越認真，兩個多小時的會議下來，L小姐覺得自己了解了不少東西，而且，她打消了辭職的念頭，她認為自己該重新學學貿易方麵的知識，了解一下肉類加工市場，這樣在下次會議上，她才不會無話可說。
L小姐經曆的一幕，是很多現代企業都會采用的“員工議事”，把本是董事會、高層領導、中層領導應該討論的問題，讓更多的員工知事知情，將決策人員擴大化，既讓員工能夠參與到公司管理中來，更加了解企業的發展；也讓領導收集更廣泛的意見，在集體智慧中尋求最佳方案。將這個製度用得最好的是通用電氣公司，他們以此聞名。
注重個體員工的存在感，不是將他們當作機器上隨時可以替換的螺絲釘，而是讓他們覺得自己不可缺少、不可替代，這會讓他們產生“舍我其誰”的自豪感，讓員工明白，員工需要企業，企業同樣需要員工，這是一種整體性互動。
自豪感又會衍生高度的責任感。當一個人決定認真地做某件事，對這件事負責就是對自己負責，企業責任、工作責任和自我責任合而為一，解決工作上的麻煩，就是解決自己的麻煩。每一個員工都有這樣的責任感，企業的發展就多了成倍、幾十倍的智囊，他們會竭盡全力為自己的責任努力。
對於企業來說，集體的智慧是無窮的。眾人合力產生的決策最具代表性，民主的判斷最有客觀性。所謂的決策，不隻是依靠英明的領導們在辦公室裏冥思苦想，更重要的是要發動所有關心企業命運的人共同思考。當員工不再隻是為一份工資打算盤，而是開始思考企業的未來時，他就已經具備了初步的主人翁意識，他的眼界會拓寬，積極性會增強，也會更加主動、負責地麵對自己的工作。領導應該為每一個員工提供展示自己的場所，讓他們有機會發現自己的潛在能力。自主的動力，是最大的動力。
分槽養馬的管理藝術：互補產生火花
有一種經常被抨擊，又經常被采用的管理方法，稱之為“一刀切”。
小甲是剛剛畢業的外語係學生，她聰明能幹，在大學修完了管理學雙學位，就業意向為外企或私企的管理人員，前者更佳。小甲為人務實，明白以自己此刻的實力，進不了外企的門，最好的辦法是找一家有業務能力的公司，鍛煉鍛煉身手，積累積累經驗，修煉到了火候，再跳槽到理想的公司。
按照計劃，小甲果然進了一家中型私企。不到一個月，小甲就感到了難以紓解的鬱悶。本來，小甲選擇這個公司，是看中公司安排的職業培訓，沒想到這個培訓像一個大學公開課講堂，對所有入職員工講解相同的內容。一開始，小甲安慰自己，這不過是入職概述，今後一定會有更專業、更有針對性的培訓。
沒想到，更讓小甲鬱悶的事發生了，她被塞進了一個和她的專業、特長完全不相幹的部門。她去找上級溝通，上級卻嫌她挑剔，還教導她進入公司，“每個人都是從零開始”。小甲發現，不少新員工都對職位安排不滿，認為公司根本沒有考慮到他們的具體情況。
工作了一陣子，小甲發現原來他們這些新入職員工還不是最倒黴的。
小甲的直屬上司乙女士是公司高薪誠聘而來的人才，乙女士在過去的公司做項目組長，工作有聲有色，原本以為跳槽之後能夠平步青雲，沒想到這家公司管理混亂。具體表現在人才招來不少，卻沒有考慮到人才的層次，自然也不會對人才進行有序安排。乙女士每天都為和其他幾個能力相當的組長爭權奪利而傷腦筋，去年，她費了精力的項目因為公司內部對手的阻撓，後續資金不到位，隻能中途擱置。
那個被公司眾人同聲埋怨的領導被稱為丙叔。丙叔讀書不多，但有做生意的眼光，一手把幾人的小公司拉扯到上百人，又從上百人繼續擴大，開了好幾家分公司。丙叔意識到技術的重要，動不動就挖人才來公司，卻並不知道如何管理，導致公司內部管理混亂。因為公司效益好，又在發展期，暫時還看不出什麼大問題，但像乙女士這樣的員工，都不看好公司的發展前景，要不是合同限製，他們可能早就跳槽走人了。
企業內部管理混亂，原因很多。有的是因為領導者缺乏管理意識和管理經驗；有的是企業想方設法節約管理成本，管理人才缺乏。總的來說，管理混亂是人為的，不是外部原因造成的。上述案例中的公司，管理者毫無管理觀念，盡管有好的初衷：引進人才，發展技術，但卻沒有好的經驗：分流人才，使人才各盡其能。最後造成了人才們在內耗中消耗自己的才智。領導者本想要人才有序競爭，最後卻成了無序亂鬥。
如何避免這種情況？有一種應該被推廣，已經被通過世界各大企業認證為有效的方法，也有個形象的稱呼，叫作“分槽養馬”。
這種管理方法不難理解，我國在幾千年以前，就有“因材施教”、“因地製宜”的說法，應用範圍不同，道理卻相通：教育也好，做事也好，管理也好，不要用統一教條，隻執行一種標準，而是根據材質、地點、狀況的不同，尋找最合適的方法。簡言之，反對官僚主義，主張尊重個性與雙向溝通。
與“一刀切”相反，領導者需要根據員工們的專業特長、研究方向、工作重點甚至性格特征對他們實行“細化”，用不同的管理形式“分而管之”，讓他們各自都有發揮的空間，對某些人的特殊待遇，實際上卻體現了整體的公平。
將人才按照類型進行管理，而不是將他們符號化、去個性化，是管理學的一大進步。把人才放在最合適的地方，給予最合適的管理和薪酬，就能充分發揮人才的積極性，帶動他們所在部門的整體發展。而各個部門間的互補，能夠產生巨大的火花。火花首先出現在部門和小團體內部，技能、素質都差不多的人容易溝通，容易對目標達成一致理解，也容易形成共同的認識，進而通力合作；在部門與部門之間，發揮各自的優勢，又能達到企業資源的合理配置。
分槽養馬，合理規劃，互為補充，各盡其能。優秀的企業就像可以陳列的藝術品，最麻煩的部分也因高超的管理變得井井有條，最困難的道路也可以因各部門的通力合作而暢通無阻。
別給員工講道理，給員工試錯的機會
管理學專家約翰?阿爾代說：“你所處的職位並不意味著你有權力去命令他人，卻意味著你有責任去指導你的下屬。”好領導應該是一位好老師，教學方法不同，達到效果就不同；學生素質不同，教學成效也不一樣。員工討厭領導們喋喋不休地講大道理，但他們不可能無師自通，自行摸索出路徑的天才隻是少數。
領導必須起指導作用，員工要有學習心態，但公司不是學校，領導不是教授，有效的溝通方法，需要領導和員工相互磨合，更需要領導本人不斷思考。總是挑剔員工錯誤的領導不是好老師，他們完全忽視了員工的經驗，將新兵當老將，要求過於嚴格，缺少人情關懷。事實上，誰都會犯錯，特別是剛開始工作的員工，他們的經驗往往是錯誤堆積起來的，領導當然需要責備，需要懲罰，但不必因此貶低員工的素質，更不能因此判斷員工的前景。
領導的教導忌諱大道理和純粹理論，大道理顯得華而不實，讓員工產生厭煩心理。多數人都有自尊自大的一麵，對自己的能力充滿信心，對自己的判斷毫不懷疑，大道理卻是否定了他人，隻強調自己的經驗，所以讓人厭煩；純粹理論固然有用，但脫離實際，員工就算聽懂了也未必會做，何況，員工常常對自己的學曆有充分的自信，他們甚至覺得論起理論知識，他們比老板還要豐富，這種時候講理論有什麼用呢？道理和理論都可以從簡從略，直接給員工試錯的機會，把想學遊泳的人直接推進水裏。這個過程，員工可能出現以下問題：
抵觸情緒。
認識樸先生的人都認為他是一個溫和有禮的男人，但人們都覺得他有好為人師的毛病，特別是他的員工，背地裏叫他“樸夫子”，認為他總是喜歡把所有人都知道的道理講上一萬遍，簡直像個碎嘴婆婆。
樸先生並不是故意討人嫌，他喜歡教訓人，完全出於一片好心。他年輕時走過不少彎路，因為脾氣衝撞過領導，因為固執造成過事故，因為一意孤行失去了大好的機會，跌跌撞撞地摸索了十幾年，才終於有了一點事業上的成就。樸先生特別希望手下這些年輕人能順利一些，少經曆挫折，所以，他總是不斷地、善意地提醒他們。
樸先生顯然將部下們當作了自己的孩子，可部下們卻已經過了依賴父親的年齡，確切地說，他們是一群好不容易脫離家庭學校掌控的年輕人，剛剛嚐到自由的滋味，最討厭有人幹涉。一來二去，樸先生的教導非但沒起到什麼效果，反而有好幾個員工偏偏要和他對著幹。樸先生回到家，憤憤不平地說起這些員工，家裏剛剛十八歲的女兒卻說：“我要是你的員工，我也和你對著幹，那麼簡單的事誰不知道，非要說個沒完！”
樸先生受到了打擊，他真不明白為什麼一片好心會換來這樣的評價，究竟是這些孩子太不懂事，還是自己的方法真的出了問題？他想不出答案。
年輕的員工、想法獨特的員工、老資格員工都可能對領導的指導產生抵觸情緒，因為他們對事物有自己的一套看法，年輕人輕狂，能人恃才傲物，老員工經驗多容易倚老賣老，想讓他們按照領導的做法做事，需要一定技巧。
領導需要靈活，有的時候，不需要與這些員工較真，倘若他們的做法能夠達到良好的效果，就不必為了一時的麵子駁斥他們，反而應該以寬和的心胸讚美他們，鼓勵他們放手做事；如果他們的做法根本達不到效果，甚至起反效果，就要與他們反複溝通，以事實和數據讓他們認識到自己的不妥當之處。領導心平氣和的溝通，可以有效緩解員工的對立情緒。
學不致用。
在公司六年，於先生升任車間主任，主管生產環節一切事務。於先生是技術員出身，一直以來在公司埋頭苦幹，不太重視與他人的溝通，也從未注意過領導與下屬的區別。在他看來，所有任務都是明確的，領導也好、員工也好，隻需要朝著目標加緊幹，就是成功。
但領導的工作終究和技術員不同，很快，於先生就發現車間裏有幾個問題員工，要麼腦袋太笨根本聽不懂領導說話，一個問題反複強調，做的時候照樣犯錯；要麼人夠聰明就是太浮躁，猴子一樣上躥下跳總想顯擺自己，做事有想法卻不精細；要麼固執得像頭牛，怎麼說都不肯聽，就是要按照自己的想法做事。於先生一個頭兩個大，每天的生活就像救火隊員，跟在員工後麵查缺補漏，忙個不停。問題員工們是他辦公室常客，經常被他罵得狗血淋頭。
這一天，一個員工打電話來說訂貨單出了問題，這批貨於先生千叮嚀萬囑咐，沒想到又出現紕漏，於先生暴跳如雷。剛巧於先生以前的上司李先生經過，問清楚原因後，李先生笑嗬嗬地說：“他們倒是和以前的你挺像的。”於先生立刻反駁說：“我以前不這樣！”
李先生帶著懷念的表情說道：“你剛進車間的時候，連報表都不會做，我手把手地教你，你總覺得我迂腐；讓你做事我總不放心，你這個急性子一定會捅婁子；三年前，我想給你個項目，其他人都說你能力好，但性格不適合當組長，我想著不鍛煉你，你永遠不會發展，就冒著風險把項目給了你。你雖然出了不少小問題，但結果不差。現在你當上了領導，可見我當年的決定沒錯。”
“你也曾是個丟三落四的問題員工。”這句話讓於先生大吃一驚，他不由重新回想自己六年來的工作經曆，隨著他的提升，新人期的往事早就被他忘在腦後，現在想想，自己的確做過不少傻事、錯事，經常讓李先生大發雷霆。不過，李先生仍然給了他機會。
於先生抽了根煙，決定明天重新找問題員工們談談工作方法，他相信這一次，他能夠心平氣和地麵對這些總是給他惹事的小毛頭。
有些員工做事心不在焉，一件事反複提醒、教導很多遍，他們左耳聽右耳出，還是出現錯誤；還有的員工必須手把手教導，一旦放開手，麵對一個新問題，他們不會舉一反三，又覺得無處著手。前者的問題是不用心，後者的問題是不靈活，都會造成學了跟沒學一樣。
對此，領導人不必暴跳如雷，應該首先找找問題出在哪裏，是自己的提醒有問題，還是員工的理解能力有問題。如果是後者，就要重新評價員工的價值，而且要事先讓此員工認識到：這是你的工作，做不好的話，公司有權懲罰你，甚至辭退你。
過分自我。
沃克走進總經理辦公室，他看上去怒氣衝衝。
沃克將手中的文件夾放在辦公桌上，穩了穩他的呼吸，總經理麥克納博先生的目光透過金邊眼鏡射向他。沃克說：“麥克納博先生，關於這次的企劃，我們必須找您詳細談談，我們項目組的所有人都認為，必須讓您更詳細地了解我們的提議，您不能在不了解的情況下否定它……”
“在那之前，”麥克納博先生將自己麵前的一個厚厚的文件夾推到沃克麵前，“我認為你應該先看看這些東西，這是以前的項目組的企劃，我認為比你們想出來的東西更大膽，更有新意，而且更全麵。”
沃克翻看著那些企劃書，漸漸收斂了氣焰，隨之而來的是疑問：“為什麼這麼好的想法，公司卻沒有采用？”
“因為公司需要考慮的比你們多得多，公司要選擇最合理的，而不是最異想天開的。”麥克納博先生說，“你們的創意不錯，但還談不上讓人眼前一亮，更談不上引領風潮。至少，你現在看的這幾份企劃，就比你們做出來的東西更有吸引力。我不想對你們說大道理，但是，想得到公司的承認，意氣用事是沒用的，真正的實力才能決定一切。”
沃克反反複複翻著那些企劃，半晌，他鞠了一躬，靜悄悄地走出總經理辦公室。
恐怕所有領導都曾麵對過年輕員工的質問：“這件事為什麼一定要這樣做？我的想法明明更新穎！為什麼您的思想如此保守？”他們甚至會反過來教育領導：“創新才是企業的生命，固步自封公司會完蛋！”這個時候，不論領導分析市場也好，陳述企業戰略也好，強調生產成本也好，都不能改變員工執拗的想法，他們偏激地認為不采用他的提議，就是專製，就是排斥新事物，就是頭腦僵化。