第七章 把危機擋在門外
1.跑得快還要停得住
【俞敏洪語錄】 隻有知道如何停止的人，才知道如何加快速度。
【俞敏洪創造】 在中國，沒有什麼比迅速做大更吸引企業家的了，尤其是身處於一個狂熱的商業世紀，身處於中國改革開放的洪流。中國的企業與企業家對於發展規模有著近乎頑固的偏好，但片麵追求規模擴張，戰略目標定得過大，盲目多元化發展，往往會超出企業運營能力與管理能力的掌控範圍，變成無比凶險的“大躍進”。
春都火腿腸是20世紀90年代中國火腿的第一品牌，占據了中國大部分市場份額。順風順水的發展勢頭，使春風得意的春都頭腦膨脹發熱，在較短的時間內投巨資增加了醫藥、茶飲料、房地產等多個經營項目，並跨地區跨行業收購兼並了17家扭虧無望的企業，資產由1987年的3950萬元迅速膨脹到29.69億元。這個神速擴張不但沒有為春都帶來收益，反而使企業背上了沉重的包袱，結果春都從此走上了不歸路。
自從風靡世界的“肯德基”、“麥當勞”以特許經營方式相繼在中國落戶以後，“連鎖經營”就成為了商業經營發展的一個新趨勢。現在，各類加盟店風生水起，一家企業稍微有點規模，就采用加盟的形式不斷擴張。
但是，新東方沒有去湊這個熱鬧。現在隻要是打新東方牌子的培訓學校沒有一家不是新東方100%擁有股權的公司。
毫不誇張地說，就衝著新東方這塊金字招牌，如果允許合作辦校，全國就會有數不清的機構拎著錢蜂擁而至，每年新東方僅加盟費就可以增加數億元的收入。
這可不是一筆小數目，而是數個億的收入呀！但是新東方沒有這樣做，是新東方不會算賬嗎？非也！是因為新東方太會算賬，才會拒絕接受這些加盟費！新東方深知，如果放任規模不斷擴張，最終可能疏於管理，砸了自己的金字招牌，反而害了自己。很多企業在搞加盟之前經營的都很好，由於采用加盟形式，結果由於步子太大，管理不善，最後砸了自己的招牌，落得個失敗的結局。俞敏洪自己在接受媒體采訪時曾經講過這麼一件事：“早在九幾年的時候，就有很多人拿著現錢來到新東方，有一個人拿了200萬的現金來到新東方，當時新東方沒有任何一個分校，他說俞老師你什麼不用做，就給我新東方三個字，200萬現金就放在這，就買三個字，十年的使用權，並且總收入10%都給你。我周圍的很多人，包括海外歸來的朋友都眼紅了，但是我沒有放，我當時唯一的感覺，就是如果我放了以後，別人會亂用這三個字，而這三個字對我來說比我的生命還重要。我采取的措施是由於我認為中國人職業精神還不夠，我認為任何一個新東方的分店都是新東方100%的控股。因為任何管理者在我每分鍾都可以把他開除的時候，他的敬業精神會認真很多。”
所以，新東方的戰略就是穩健經營，既要跑得快，還要能夠停得住。俞敏洪打了一個非常有意思的比喻，來說明這個道理：“汽車的質量越高，開得就越快。比如像奔馳和寶馬這一類車，他們的高質量不僅體現在發動機係統上，還體現在刹車係統上。你開這些車的時候，就敢於高速行駛，因為你知道，隻要你踩刹車，車就能穩穩地停下來，不至於翻車或跑到馬路外麵去。但當我們開夏利車的時候，我們一定不會開得和奔馳車一樣快，因為我們知道如果讓它跑得太快了，就很難刹車了，說不頂就會裝欄杆或者翻了。所以說，沒有把握停下來的人是跑不快的。”
一家企業，和世上萬物一樣，都存在著擴張和穩定這兩種力量，隻有把握好兩種力量之間的動態平衡，才能夠在快速前進中獲得穩定，在穩定中快速增長。
腦海中無時無刻不在牽掛著新東方的俞敏洪，在滑雪的時候想通了這個道理。2005年，單板滑雪非常流行，俞敏洪的寶貝女兒也要學習，俞敏洪為了指導女兒，就自己先來學習滑雪。
俞敏洪開始把學習滑雪想得很簡單：不就是往下滑嘛！但是當他真正開始往山下滑的時候，才發現遠非他想象得那麼簡單，他發現自己根本就停不下來，結果一路翻滾著摔到了山下，滑雪變成了滾雪！
經過一段時間的練習，頑強的俞敏洪終於掌握了滑雪的技巧，能夠在雪地上收放自如的滑行、停止，敢於從山頂高速向山坡下衝去，再也不會撞上樹、撞上石頭或者人了。
這次滑雪的經曆，給了俞敏洪很大啟發：“我最初學滑雪體會到的最大的一個樂趣，就是怎麼停下來。如果開始做事情的時候不先學會如何停下來以及什麼時候停下來，那麼做這件事情的危險性和失敗的可能性就會極高。汽車沒有刹車就會是一頭吃人的猛獸，滑雪時，隻有知道了如何停止，你才敢大著膽子往前滑，向前滑行的速度與也就越快。”
時刻惦記著新東方的俞敏洪由此想到了做企業：“一個成就大事的人，一定要知道什麼時候改該拐彎，什麼時候該停止，什麼時候該後退。做企業，一個是你要追求速度的時候，你必須盡可能向前發展，但是企業什麼時候要停下來，你必須能夠停下來。”
2006年9月7日，新東方在美國紐約證券交易所上市。上市是企業有了更多的資金來發展，同時也意味著資本市場和投資者對於新東方有了更高的增長需求。但是新東方仍舊堅持保持自己謹慎甚至是保守的發展速度。因為俞敏洪懂得：“隻有知道如何停止，才能夠更高速的發展！”
【創業寶典】 如果我們對那些顯赫一時的公司做一個梳理，就會發現，那些一心隻想在幾年就做到行業第一、貿然擴張的公司，大部分都成了昨日黃花，很多都已經不複存在。這些公司在公司高速發展的時候，貿然擴張，規模在很短時間內驟然擴張，結果“興也匆匆，敗也匆匆”，很快就轟然倒下。當年紅極一時的三株、愛多、秦池等等，無不印證著這樣的道理。失敗的原因很多，但是企業擴張速度過快，超過了係統自身的承受能力，應該說是一個主因。
快速膨脹所激發的“超出能力極限的欲望”，成為中國企業一種可怕的傳染病。這一傳染病有個人的因素，企業家不僅太自信太樂觀，取得一定成就就過分誇大自己的能量，而且欲望過度膨脹，對利潤的追逐、對財富的渴望、對成功的期盼毫無節製，心態雙重失衡扭曲企業戰略，最終導致全麵崩盤。
所以，一個企業既要跑得快，還要知道什麼時候該控製一下速度，發展的速度要控製在在自身的承受能力之內。隻有這樣，才能夠既跑得快，又不會因為過快而跌倒。
【創業實戰】 一個企業的贏利能力與其防範風險的能力是相輔相成的，沒有規避風險、控製風險的能力，就不可能有贏利能力。這主要是因為：在市場經濟條件下，資本追逐利潤，利潤伴隨風險；利潤越高，風險越大。這是一條鐵的規律。要想贏利就必須學會控製風險。贏利的可能性越大，風險的可能性也就越大。因為風險無處不在，無時不在，不要說在處於市場經濟初級階段的中國，就是成熟的市場經濟國家，類似的風險事件也是接二連三。那麼，創業者怎樣才能夠防止自己的企業的風險呢？
樹立風險意識
化解風險是一個企業、一個企業家首選的責任和目標。尤其是作為一個創業者，一旦遇到風險就會把自己辛辛苦苦創立起來的基業毀於一旦。風險的發生，除了製度漏洞外，歸根到底是創業者自身的素質問題：他是否具有風險意識，是否有責任意識。所以，一定要樹立風險意識。首先要明白我的企業風險在哪？我該如何防範、規避它？
建立科學的風險意識
要防範風險，還要建立防範風險的製度，要做到從決策到執行，都要有嚴格的製度來做後盾，隻有這樣，才能夠防止由於領導一時頭腦發熱，做出衝動的決定，導致企業的失敗。
及早發現風險
????要防範風險，就要對風險有很強的分析、判斷、決策能力。對風險做整體上的判斷，要有知微見著的能力。所有的風險出現都不是突然的，都是出現於青萍之末，及早發現這些危險的苗頭，提前采取預防措施，就能夠避免風險。
不可盲目擴張
無數的經驗和教訓告訴我們，企業致命的風險是盲目擴張，特別是涉足不熟悉的行業。如果對這一行不熟悉，再能賺錢也不能幹。如果幹下去，就難以控製，容易受騙上當。
果斷處理潛在風險
看來控製風險，不僅要知微見著，還要果斷地處置。處理風險，發現問題不易，果斷處置更難。對風險處置的理念就是要有壯士斷臂的決心和魄力。發現手指壞了就砍掉手指，發現胳膊出了問題就要斬除胳膊。對風險捂著蓋著，錯過了處置的最佳時機，企業也就走上了一條不歸路。
2.現金流不能斷
【俞敏洪語錄】 盡管新東方的模式非常好——先進錢後花錢、基本沒有應收賬款，但是新東方一定不要將預收款都當成公司的現金流，所以也應該同樣恪守這個原則。
【俞敏洪創造】 現金流是任何一家公司都必須要保證的，即使你的經營非常正常，如果現金流出了問題，一文錢也能把一家企業給“憋死”。
2004年，年銷售額達60億元、有分店近60家的北京普爾斯馬特集團在不到半年時間銷聲匿跡。普爾斯馬特信奉“從規模要效益”，哪裏能得到貸款，就去哪裏開店。大量資金用於開設新店，資金周轉非常緊張。此時，分店建設一旦停業，銀行和供貨商必定上門討債；普爾斯馬特便希望開新店，用新店的貸款應付資金困難。這無異於飲鴆止渴，當銀行收回貸款時，普爾斯馬特王國頓時“談笑間，灰飛煙滅”。
現金流對於企業來說很重要，但是，對於像新東方這樣的培訓學校，還需要保證現金流嗎？培訓學校都是先收錢後支出，幾乎沒有什麼外收債。還需要保持現金流嗎？
答案是肯定的。我們先來看看前車之鑒吧。如果對於中國教育比較關注的人，都應該對南洋教育集團不會陌生。南洋教育集團可以說是當時中國民辦的教育的執牛耳者。在其鼎盛時期，在內地擁有12所從幼兒園到高中的一貫製學校。2003年總資產已經達到13億元人民幣。然而到了2006年，紅極一時的南洋教育集團轟然倒地，其在各地的10所一貫製學校接連關閉，師生被迫分流。南洋教育集團為什麼會敗走麥城呢？答案就在現金流上。
說來話長，由於客觀的原因，民辦學校很難從銀行得到貸款。民辦學校不得不想出了一個法子來解決自己的資金問題。這個法子就是“教育儲備金”。這也是曾經被民營教育機構廣泛采用的一種“集資方式”。其方法就是一次性繳納一筆款項作為儲備金，此後就無需再承擔學生的任何費用和以及夥食費等。而且等到學生畢業之後，儲備金的本金會全額返還家長。說白了，學校就是使用儲備金的利息來流轉。
如果沒有什麼意外，這種模式也是一個雙贏的結果。學校得到現金流，而家長也得到實惠。教育儲備金之所以能夠風靡一時，是因為當時中國存款利率極高，放在銀行不動，就能夠得到10%以上的利息，這筆利息足以維持學校的日常運轉。而且，一個孩子從幼兒園到高中，時間長達十年甚至更長。這一切看起來都這麼完美，似乎不會有什麼問題。
可是，偏偏就有意外。問題就出在1998年那場金融風暴上，由於受到金融危機的影響，我國政府為了刺激內需，接連幾次降息。這些教育儲備金的高息夢想破滅。由於教育儲備金的利息已經不足以應付日常開支，無奈之下，值得動用了儲備金本金，這就為崩盤埋下了伏筆。
2005年秋天，南洋教育集團到期的教育儲備金無法兌現，引發了全國各地的南洋學校的擠兌。2006年，南洋教育集團崩盤。
禍從天降的不止是南洋教育集團，隨之而來的還有曾經風光無限的雙月園、金山橋等等民辦學校也都以驚人的速度垮掉。罪魁禍首隻有一個——現金流。
事實上，由於行業競爭的日益激烈，大多數英語培訓機構為了維持知名度，每年都投入大量的資金做廣告宣傳，為了顯示自己的檔次，還要租用高檔寫字樓，還有高額的人力成本。為了爭奪生源，學費還要打折，等等。這些因素都使培訓行業的資金鏈變得越來越細越來越弱。
華人首富李嘉誠在接受記者采時說：“我奉行的原則是保持現金儲備多於負債，可以起到平衡作用。我本身是一個很進取的人，從我從事行業之多便可看得到。不過，我著重的是在進取中不忘穩健，原因是有不少人把積蓄投資於我們公司，我們要對他們負責，故在策略上講求穩健，但並非不進取，相反在進攻時我們要考慮風險及公司的承擔。在開拓業務方麵，我要求收入與支出平衡，甚至要有盈利，我講求的是於穩健與進取中取得平衡。船要行得快，但麵對風浪一定要捱得住。”
2006年，新東方上市，有人就猜測，新東方同樣遇到了現金流的問題。對於，俞敏洪理直氣壯地回答：“新東方從來不缺錢！”
是的，新東方那個從來不缺錢，因為新東方有一條硬性規定：不論在什麼時候，不能夠少於2億元人民幣。新東方要保證自己的現金流，付出去的錢不能夠超過儲存現金的30%。
早在新東方辦學伊始，俞敏洪就很注意新東方的資金問題，他為了求穩，采用“一個大班搭一個小班”的做法，也就說沒有足夠資金的時候，隻做一個小班，等到資金有了保證才做一個大班。等資金有了保證才開始辦大班。
新東方的現金流政策很快就接受了考驗。2003年的非典，病魔肆虐，一時之間，北京城內頓時變成了一個空城。既然無法學習，學生們到培訓學校要回自己的培訓費用。很多學校已經把這筆費用當作現金流給用掉了，現在學生來討要，自然是兩手空空。隻好關門大吉。而新東方儲備的現金派上了用場，安然度過了危機。
就在這一年，新東方還接受了另一個考驗。2003年底，新東方斥資上億元在中關村金融中心購買了一棟現代化的辦公大樓。但是，新東方於2004年1月簽約，支付了1個多億的首期款。但是到了5月份的時候，新東方發現原本買樓時最為看中的人文景觀“雞鴨佟”竟被偷梁換柱，變成了8個龐大的製冷塔。一怒之下，新東方將開發商告上了法庭。