第六章巨人團隊是怎樣煉成的
1.投資者最看重的是團隊
【史玉柱語錄】 投資人第一關注的還是我們團隊，全球排名前十的大基金公司我見了八家，他們大部分都是問我本人和我團隊方麵的問題。
【史玉柱創造】 有一個典故叫做：“成也蕭何，敗也蕭何”，是說一個人可以決定你的成功，一個人也可以決定你的失敗。這句話可以延伸一下，“成也團隊，敗也團隊”。一個企業的興旺發達取決於它的團隊，而一個企業的衰敗消亡同樣取決於它的團隊。
史玉柱在回顧自己的經曆時曾深有感觸地說，他之所以能夠幾次遭遇重大挫折而沒有一敗塗地，之所以能夠一旦抓住新的機會就東山再起，重要的原因在於他有一個始終支持他、信賴他、能與他同甘共苦的團隊。
有不少企業基本上是“烏合之眾”，各種骨幹看似個個身手不凡，但心想不到一塊，勁使不到一處。企業正常發展時，人人爭權奪利，甚至互相拆台。當企業麵臨轉折，麵臨某些關鍵點時，矛盾深化，內鬥升級，最終企業幹不下去，大家散夥了事。
史玉柱的團隊建設也走過一段彎路，在創業之初，因為股份的問題，兩個員工和他鬧得很僵，最後不歡而散。
1993年，由於企業取得了巨大的成功，史玉柱受到了珠海市政府的獎勵，獲得了一套房子、一輛奧迪車以及一定數量的獎金。這些獎勵使一些員工內心感到不公平，出現了一批技術骨幹集體辭職的現象。甚至出現了辭職員工向競爭對手出賣技術的事情，給了巨人很大的打擊。
外界常常用“沉浮”、“動蕩”來形容對史玉柱團隊的印象，但誰也不能否認其“嫡係”十分穩固。陳國、費擁軍、程晨和湯敏被稱為史玉柱的“四個火槍手”，史玉柱在二次創業初期，很長一段時間沒錢發放一分錢工資，但這四人始終不離不棄，一直追隨左右。
盡管經曆了巨人公司數年的停業，但腦白金分公司的經理有一半都是最初跟隨史玉柱起家的人馬，這些人在腦白金已工作六七年，而腦白金和征途的多數副總更是早在1992至1994年期間便已經是巨人公司的員工。
史玉柱這位出身技術而又近乎偏執的“獨裁者”，何以在“巨人”倒下之時，整個團隊二十餘人幾乎都沒有離開他，卻追隨他蟄伏了數年而後東山再起？何以從最早的計算機產品到保健品，再到現在的網遊，幾乎是同一幫人馬在策劃運作？
史玉柱認為：“我覺得還是大家誌同道合，大家還是覺得，我們這些人湊在一起還是能夠幹一番大的事業。另外一個，我對他們還算真誠，就是不騙他們。”
正是由於史玉柱建設了一支忠誠的的團隊，一支富有戰鬥力的團隊，所以，他在能夠在失敗中後重新站立起來。
【創業寶典】 史玉柱《征途》成功在紐約上市後，接受《南方都市報》采訪的時候，說過這麼一句話：“投資人第一關注的還是我們團隊，全球排名前十的大基金公司我見了八家，他們大部分都是問我本人和我團隊方麵的問題。當然也會談一些項目方麵的問題，但他們第一關注的還是人。最後募集到10億美元，其實就是我們這群人的價格。”
對於每一個渴望成功的創業者來說，創業團隊的重要性是不言而喻的。很多創業者，在剛剛步入商海的時候，經曆都十分曲折，在每一個曲折起伏的地方都伴隨著困難和失敗。而這些困難和失敗，並不是由於市場不熟悉，或者由於業務的問題，而是因為沒有一個好的創業團隊。一個很有前途的創業企業，在很短的時間內煙消雲散，就是因為創業團隊的不團結甚至破裂造成的。
做企業就是做人，人力資源是企業發展的最關鍵要素。沒有一隻優秀的創業團隊，失敗的命運就不可避免。甚至可以這樣說，失敗的創業團隊從創業一開始，就奠定了失敗的結局。
人們常說，“一個好漢三個幫，一個籬笆三個樁。”說的就是一個人要創業必須有人相扶，有一個好的團隊，成功的希望就會更大，會使創業的道路走的更遠。
【創業實戰】 一支優秀的團隊對於一個企業來說是至關重要的，尤其對於正處於創業期的創業者來說，所以，一定要組建一支自己信得過的團隊。
一個優秀的創業團隊必須具備以下一些條件：所有核心成員分工明確，股權分配明確；核心成員要有相應的工作（實踐）經驗，甚至要對整個行業有相當的了解，等等。 這是一個團隊最基本應該具備的。
另外，要想使團隊有戰鬥力，還要多注意以下的幾個方麵：
1.避免獨斷專行
如果領導獨斷專行，就會引起其他人的反感，引出許多不必要的麻煩。所以一個創業者要以大局為重，能夠虛心容納、能夠體諒員工，並且真正把員工當做自己企業的寶貝一樣去看待，就能夠充分調動起員工的積極性，使員工對於公司產生認同感。
2.不任人唯親
創業者不要以個人好惡來用人，在一個企業中，如果一味憑借自己的感覺、自己的喜好來用人，就會引起其他人的反感，最終會破壞整個團隊的團結氣氛，使團隊四分五裂，甚至最終走向分裂。
3.持續不斷地溝通
有了問題要多溝通。遇到問題要溝通，解決問題時也要溝通，有矛盾時更要溝通，多想有利組織發展的事情。有不同的看法，不要在公開場合辯論，不要把矛盾展示給下屬。
總之，創業非易事，但並非無可作為；創業要想成功，有一個優秀的創業團隊是非常關鍵的。
2.德和才一個也不能少
【史玉柱語錄】 如果讓一個人連續做幾件事，如果都成了，80%是有才的；但是對於德，則是靠感覺，要5年才能看對一個人。
【史玉柱創造】 有心人可能會發現一個有趣的現象：史玉柱怎麼手下有那麼多美女老總？
在史玉柱準備進軍網遊市場的時候，腦白金的一切事物，他都交給兩個女人打理。一個負責銷售，一個負責品牌和策略方麵的事務。
讓史玉柱如此信任的這兩個女人，一個叫劉偉，另外一位叫程晨。兩員女將都跟隨史玉柱多年，現在都是史玉柱的左膀右臂，也是史玉柱手下著名的“四個火槍手”中的兩員女將。
這兩位美女能夠做到老總的寶座上，絕對不是因為她們是美女的緣故，而是因為她們符合史玉柱的“人才觀”：德才一個都不能少。要非說史玉柱有私心，那就是史玉柱曾經開玩笑說過這麼一句話：“女性從忠心角度來說可能會好點”。
在選用人才的時候，史玉柱和大多數企業領導一樣，將“德”放在第一位。他認為要看出一個人的品德，要用5年的時間。所以史玉柱總是用自己“可信任的人”來管理公司，而“可信任”的標準就是“德”。史玉柱對當年在珠海的舊部都委以重任，“珠海舊部”占據了腦白金領導層一半以上的位置，並不是因為史玉柱任人唯親，而是因為經過長期的考驗，在史玉柱心中，他們可以“信任”。
史玉柱選用人才的另一個標準是“才”。史玉柱判斷員工是否有“才”的方法很簡單：“如果讓一個人連續做幾件事，如果都成了，80%是有才的。” 而他判斷“才”的標準也很簡單呢：“辦事成功率高的人就是人才。”“我隻看他的成功率高，不聽他說的。”
還是以史玉柱的兩位美女老總為代表來看看史玉柱的用人標準吧。
先來說說劉偉。1992年的時候，剛大學畢業的劉偉應聘進了巨人公司做文秘，當時甚至被史玉柱罵哭過。但是劉偉頂住了壓力，憑借自己的能力很快獲得了史玉柱的信任，成了史玉柱的左膀右臂。她肩上挑的擔子也越來越重。一年之後的1993年，劉偉已經被任命為人事部長，1994年的時候被任命為做副總裁，1995年搞“三大戰役”，劉偉已經是副總指揮了。2002年,上海健特總經理陳國因車禍遭遇不幸後，史玉柱就把這個重擔交給了劉偉。現在，她是征途網絡的總裁。
劉偉的忠心和能力得到了史玉柱的高度的評價：“她跟了我十幾年，沒在經濟上犯過一回錯，我自然非常相信她。”“我衝動的時候，她就會把我往後拉。”這個評價，應該是史玉柱對於劉偉的最高褒獎。
另一位美女老總程晨，同樣是靠自己的能力和忠心得到了史玉柱的信任。程晨在進入巨人的時候，是從最底層的促銷員開始做起，三個月後轉為正式業務員，半年後升為業務主管。她勤奮上進，別人花8小時跑業務，她在8小時外還與客戶聯絡感情，不管什麼區域什麼客戶她都能提高業績，迅速成為公司的銷售明星，也迎來了第一次重要提升。
? 1996年3月，史玉柱帶著公司高層前往江蘇檢查銷售情況。當時南京公司業績排在全國後十名，史玉柱大發雷霆。21歲的程晨臨危受命，向史玉柱打下保票：“一個禮拜改變落後的狀況。”
?史玉柱走後，程晨做了幾件事，一是把南京地區客戶重新梳理，重要客戶全部由自己負責；二是從卸貨開始，參與業務的各個環節；三是每個月底接收總公司的業績表時，讓所有業務員都站在傳真機前親眼看到自己的成績。兩個月後，南京公司業績跨入全國前十名的行列，三個月後成為全國第一。
在推行腦白金項目的時候，程晨更是立下汗馬功勞。程晨主動請纓帶著25萬元開拓南京市場，她天才的銷售能力和地緣優勢迅速打開了市場。一個月後，她用25萬賺到了23萬元，第二個月賺到了50萬元，第三個月賺到了100萬元，“整個集團一片沸騰，離開的人也回來了，通過滾雪球的方式把腦白金做起來了。”
江蘇市場成功後，程晨又受命開拓上海市場。在上海市場開拓一年，程晨就創造了一個億的銷售額，她成了史玉柱最得力的臂膀之一。在上海市場的刺激下，巨人業務全麵恢複，2001年巨人資產超過5億元，史玉柱也履行了當年的承諾，將欠下的債務一一還清。
程晨不僅能力得到了史玉柱的認可，而且她對於巨人的一片忠心，也讓史玉柱感歎不已。在巨人最為困難的時候，程晨甚至回家請求父親借錢給巨人，好幫助巨人度過難關。最終她從家裏籌到了十萬美元，解決了史玉柱的燃眉之急，“當時可能是要處理的事情太多，根本沒有時間想離開，就想挺過去，而且史玉柱也沒說要放棄。”史玉柱沒有忘記程晨對自己，對巨人的幫助，在史玉柱最迷茫的時候，陪同他爬珠穆朗瑪峰的4個人當中，就有程晨。
史玉柱對於劉偉、程晨的重用，可以說沒有一點任人唯親的因素，唯一的原因，就是他們對於巨人的貢獻，對於巨人的忠心。
其實，何止是劉偉、程晨，隻要是有德有才的人，都會被史玉柱重用，這樣的人，在巨人有一大堆。正是有了這些人的忠誠和能力，巨人才有了重新站立起來的資本。
【創業寶典】 公司的競爭就是人才的競爭，而人才是企業的根本，是企業最寶貴的資源。所以一定要選用合適的人才，才能夠提高自己的企業的競爭力。而標準不外乎兩個方麵：德和才。
道德品質是一個人為人處事的根本，也是一個公司對人才的基本要求，一個再有能力的人，如果道德品質不好，將會對企業造成極大的傷害。而能力是一個人為企業做出貢獻的基礎。如果沒有能力，即使品德再高尚，也不能對企業有人任何幫助。
那麼，企業用人之時，在“德”“才”之間如何取舍呢？有德無才的人要用，有才無德的人也要用，不過要安排其不同的崗位。有德無才的人可以培養，培養其成為有德有才的人然後加以重用，對於有才無德的人要嚴格限製在一定的範圍內使用，對於一些諸如采購、財務等對人品要求比較高的崗位，應避免使用有才無德的人。
【創業實戰】 德才兼備的人才是一個企業的寶貝，可以說是可遇而不求的。找到哪怕隻有一個德才兼備的人才，對於企業來說都是一種福氣。在一個企業裏，“德”就是企業提倡的價值觀念，即對好壞、對錯、善惡的評判。能力再強的員工隻要不認同企業的價值觀，就不是好員工。“才”是指才能，是指員工完成工作的能力和手段。對一個人而言，德是靈魂，是向導；才是能力，是工具。“德才兼備”絕對不是一個象征意義的口號，而是有很多具體的指標和要求。
1.創造人才成長的環境
體現在重用什麼人，提拔什麼人上麵，如果企業重用的，提拔的都是德才兼備的人，其他人就會努力往這個方向走。 ? ?
2.用製度來約束
必須有一套製度來檢查結果與過程。一個人可能業績完成得不錯，但是如果過程不達標，照樣不是好員工，公司希望員工按照公司的規章製度和流程辦事。
3.手段要正當
員工在經營活動中必須時刻牢記公司的職業道德規範，不能急功近利、不擇手段，否則即使完成了任務，也可能以犧牲客戶的利益為代價，或者對競爭對手不公平。一個出色的員工不僅要得到自己公司的認同，也應當受到用戶和競爭對手的尊重。
3.薪水要讓員工滿意
【史玉柱語錄】 當你給員工高薪時，你的企業成本是最低的！哪怕你隻比第一、第二位的高出一點點，效果也會非常明顯！
【史玉柱創造】 史玉柱不願意給員工股份，但是在薪水方麵卻給予員工很高的待遇。高獎金、高工資是史玉柱的殺手鐧。
史玉柱在《贏在中國》點評的時候，曾經對一位選手提過如下的建議：“我從過去下海到現在也十好幾年了，總結下來，給員工高工資的時候，實際上是成本最低、公司的利潤率最高的時候。如果用高工資，在你和他的這種關係上麵，你是主動的，如果你比前麵兩個競爭對手，工資就這麼高一截，我堅信，一年之後你回過來看，你的利潤率是最高的，你的成本是最低的。”
史玉柱對待員工的態度是：“對於普通員工，首先考慮其利益，然後才是社會價值。”所以史玉柱非常樂意看到員工拿得多，因為在巨人集團的工資體係裏，員工拿得越多，證明他對企業貢獻越大。
早在“珠海巨人”時代，腦黃金戰役第一階段考核結束，按照製度規定，要對完成任務的經理兌現獎金。其中江蘇和浙江分公司的經理個人獎金累計近40萬，這個數字，相當於當時廣東市場一個月的彙款。大家甚至懷疑史玉柱會不會突然改變主意，將獎金減少或者取消。當時要找到一個不發獎金理由很簡單，因為財務已經發現有的分公司存在彙款作假的問題，財務的建議是在沒有搞清楚之前不能這麼快就發獎金。
但是，史玉柱沒有聽從這個建議，他堅持一分不少地將這些獎金全部發放。他在表彰大會上說：“能者多得，隻要能為巨人做出貢獻，不拒絕索取，就是要在巨人內部培養一批富翁。”
在腦白金的時候依舊如此，堅持讓員工有高收入。所以，大家上下一心，瘋狂地工作、瘋狂地加班，所以員工加班的時候經常一發就是幾千元的獎金，使大家的幹勁始終保持在沸騰的溫度上。
史玉柱從來不怕給員工高薪水，史玉柱的信念就是：隻要你有足夠的能力，就不受公司級別製度限製，公司不怕付出高額獎金。他曾豪言：“一個好的遊戲策劃人才，值千萬年薪！”
在做《征途》的時候，他給研發團隊的薪水絕對是在整個行業中居於前列的。就連征途網絡的一個負責人都承認，這個研發團隊在當時的薪水、所占期權與同行業相比是非常高的。
在巨人網絡成功上市之後，史玉柱在慶功宴上，宣布了兩個消息，一是給公司員工每人發一枚金幣，另一個是給公司所有員工加工資，一個也不放過。史玉柱在接受媒體采訪時，高興地說：“剛做這家公司的時候，同行業內對我們都看不起，到現在，我們已經成為這個行業內市值第一大的公司了，大家精神上還是非常開心的，然後待遇上，我們給所有的骨幹、所有的研發人員發了期權，上市後他們馬上就可以衡量出來他們期權的價值，我們現在一下子誕生了21個億萬富翁，還有將近200個百萬以上的富翁，大家可以改善自己的生活。”
《巨人》遊戲公測新聞發布會上，曾經有記者問過史玉柱這樣一個問題：《征途》在線人數已經超過百萬，公司都製定了什麼樣的員工獎勵政策？
史玉柱的回答毫不含糊：“我們每個人季度或者每個項目都定了獎罰措施，隻要取得大的成就我們內部一定會有一次發獎金的過程，該獎一定獎，獎罰分明。所以你剛才說《征途》到152萬，一定會有獎金，不但有獎金，我還會請他們喝一頓。如果沒有達到具體的目標該罰也會罰，這就是我們管理的基本原則。所以我們的員工整體的待遇還是非常好的。
史玉柱之所以在薪酬上如此大手筆，因為史玉柱對於人的心理做出了詳細的分析：“當你給員工高薪時，表麵上看仿佛增加了企業成本，實際不然。我這些年試過了各種方法，高薪，底薪，但最後發現，高薪時是最能激發員工工作熱情的，也是企業成本最低的一種方式。”
所以，史玉柱堅持將高薪政策進行到底！
【創業寶典】 許多創業者好像都是山西土財主一樣，隻想讓員工多幹活，少拿錢，恨不得員工不吃不喝，一天工作24小時，為自己創造最大的效益。這樣真的能夠取到最大效益嗎？答案是否定的。
大家都讀過著名作家高玉寶的小說《半夜雞叫》，小說裏的周扒皮總是想方設法地讓長工們少拿一點，多幹一點，甚至不惜半夜起來學雞叫，讓員工早點起床為自己幹活。這樣做的後果如何呢？不僅沒有收到預期的效果，反而被長工們狠狠地捉弄了一回。
周扒皮之所以落得個賠了夫人又折兵的下場，從企業管理的角度來說，就是他不懂得激勵造成的後果。
拿破倫曾經說過：“受激勵的士兵，個個都是奔跑中的雄獅。”美國哈佛大學的威廉·詹姆士教授研究發現，在缺乏激勵的環境中，人員的潛力隻發揮一小部分，即20～30%，剛剛能保住飯碗即止，但在良好的激勵的環境中，同樣的人員卻可以發揮出潛力的80～90%。因此使每位員工始終處在良好的激勵環境中，是人力資源開發和管理所追求的理想狀態。
在各種激勵機製中，盡管薪酬不是激勵員工的唯一手段，也不是最好的辦法，但卻是一種非常重要、效果最明顯的方法。高薪水能夠吸引吸引優秀人才，降低成本提高利潤，降低員工流失率 ，降低成本，提高利潤。還可以提高工作效率，減少管理成本，同時還可以消減額外的管理成本。
高工資可能帶來高利潤，低工資可能帶來低利潤，而且高工資使企業對員工、對社會、對政府有更多的話語權，給企業帶來了更多的發展機會，給企業帶來了更多的競爭優勢。高工資不是增加成本減少利潤的唯一因素，如果企業老板一味壓低工資，恐怕是舍本逐末，撿了芝麻丟了南瓜！因此對想成就一番大事業的老板來說，以高工資吸引人才、留住人才，才是企業降低成本、提高利潤的根本途徑之一，也是企業做強做大做久的上上之策！
【創業實戰】 有一位管理者曾經說過：“你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的崗位工作，你可以買到按時或按日計算的技術操作，但你買不到熱情，買不到創造性，買不到全身心的投入，因此你需要激勵。”
人是企業最寶貴的財富。發揮人的主觀能動性，就要做好激勵工作。 激勵的方法有很多種，但是最有效的應該說是薪酬激勵了。
怎樣應用薪酬激勵最有效呢？可以參考一下的方法：
1. 為每個員工設定具體而恰當的目標
有證據表明，為員工設定一個明確的工作目標，通常會使員工創造出更高的績效。目標會使員工產生壓力，從而激勵他們更加努力地工作。在員工取得階段性成果的時候，管理者還應當把成果反饋給員工。反饋可以使員工知道自己的努力水平是否足夠，是否需要更加努力，從而有助他們在完成階段性目標之後進一步提高他們的目標。
2. 對完成了既定目標的員工進行獎勵
?馬戲團裏的動物是怎麼訓練成功的？訓獸員的訣竅就是它們每完成一個動作，就會獲得一份自己喜歡的食物。拿訓練動物和人比較不太合適，但是其中的道理是一樣的。如果員工完成某個目標而受到獎勵，他在今後就會更加努力地重複這種行為。所以對於完成了工作目標的員工，創業者就應當對他進行獎勵，以激勵他的進步行為，激勵他做出更大的貢獻。
3.不同的員工進行不同的獎勵
人的需求包括生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現需求等若幹層次。當一種需求得到滿足之後，員工就會轉向其他需求。由於每個員工的需求各不相同，對某個人有效的獎勵措施可能對其他人就沒有效果。管理者應當針對員工的差異對他們進行個別化的獎勵。