第五章 管理讓創業走的更遠
1.總司令懂得指揮就行
【史玉柱語錄】 實際上這個公司日常運作我是一點不管的。我要有什麼想法、看的時候，會通過網絡及時發個信息給他們。他們對我的看法會去研究，有否定我的看法的，也有肯定的。
【史玉柱創造】 “事必躬親”好像是中國管理者，當然包括企業家在內的一項傳統美德。最典型的例子就是大名鼎鼎的諸葛亮，他為了“先帝遺願”，常常“夙夜憂慮”，“寢不安席，食不甘味”，大事小事都要事必躬親，甚至行旅中軍士“罰二十以上”的事情都要親自過問， “惟恐他人不似我盡心也”。結果是“出身未捷身先死”，落個“長使英雄淚滿襟”的千古遺憾。
從科學管理的角度來講，諸葛亮不是一個優秀的管理者。一位優秀的管理者應該清楚自己的職責，明白什麼該管、什麼不該管。中國古代有一個“邴吉問牛”的故事很有意思，邴吉是西漢時期的一位丞相。有一天邴吉乘車外出，遇到行人鬥毆，其中一人頭破血流，橫屍路邊，樣子很恐怖。邴吉卻不聞不問，驅車而過。然而當他看到老農趕的牛步履蹣跚、氣喘籲籲時，卻馬上讓車夫停車，讓隨從去問個究竟。有人對邴吉的做法感到很氣憤，於是上告到皇帝那裏。皇帝責問邴吉何以如此重視牛而輕視人？邴吉回答說：“丞相是國家的高級官員，所關心的應當是國家大事。行人鬥毆，有地方官處理即可，無需一國之相親理，我隻需適時考察地方官的政績，有功則賞，有罪則罰就可以了。而問牛的事則不同，現在是春天，天氣還不應該太熱，如果那牛是因為天太熱而喘息，那今年的天氣就不太正常，農事勢必會受到影響。丞相的職責是調和陰陽，順應四時，對於陰陽失和、氣候反常感到擔憂是理所應當的，所以才停車詢問。”皇帝十分佩服，重賞了邴吉。
把握前進的大方向，充當團隊的“舵手”，而具體的事務交由下屬去做，這才是一名優秀的管理者所應當做得。
在這一點上，史玉柱可以說是一個優秀的管理者。他隻指揮大事，小事從不過問。在研發《征途》時候，史玉柱對於前期統籌很重視，親自了解每一位成員的特點，根據他們不同的特點分派不同的工作。一款遊戲的研發主要由兩個部分組成，一個是創意策劃，另外一個就是程序設計。創意策劃可以說是一款遊戲的靈魂，所以這個重要的環節，史玉柱親自出馬，包括所有活動和功能都必須經史玉柱同意。而遊戲的具體程序設計，史玉柱則來了個“大撒把”，徹底放手不管，由研發團隊具體負責。
因為史玉柱對於遊戲策劃抓得比較緊，所以坊間甚至流傳著史玉柱兼任《征途》主策劃的傳言。史玉柱是一笑了之：“我一直沒有擔任過主策劃，有可能很多人說我是扮演這個角色，但是我一直沒有擔任總策劃。我的角色更多的是相當於國外叫做不管部的部長一樣，我看到啥都不管，但是關注玩家，哪裏有問題我直接找哪個部門的負責人解決。”史玉柱的這副做派頗有點邴吉遺風。
對於一款遊戲如此，對於公司的事務史玉柱更是如此。公司的日常運作史玉柱一點都不管，他要是有什麼想法、看法的時候，就會讓自己的部屬去研究，提出一個評價的意見，然後決定是否執行。
在進軍網遊之後，史玉柱對於腦白金等保健品的業務，史玉柱是徹底來了個“還政於民”，撒手不管。史玉柱說：“我已經從保健品那邊的管理退了下來，那邊的日常事務、決策我已經不參與了，我隻是在那邊兒掛了一個董事的頭銜，那邊的事我已經基本不參與了。”
而《征途》上市以後，史玉柱對於公司的角色也發生了變化。上市前史玉柱是公司的一個股東，從接手公司開始到上市，史玉柱在公司什麼都管。自從上市後，公司就進行了明確的分工，史玉柱隻管兩點：一是發展戰略，二就是研發。剩下的全部由部屬去做，史玉柱從不插手。
正是由於史玉柱隻抓大事，他給自己留出了足夠的時間來考慮公司的未來，考慮公司的戰略發展。所以從腦白金到黃金搭檔，從《征途》到《巨人》，史玉柱取得了一個又一個勝利。
【創業寶典】 華人首富李嘉誠曾經用一個很形象的比喻來說明一個領導人的主要職責：“我是雜牌軍總司令，難道我拿機槍會好過那個機槍手嗎？難道我可以強過那個炮手嗎？總司令懂得指揮就行了。”
一個好的管理者就是一個軍隊的靈魂，他的任務就是給自己的隊伍指出正確的前進方向，而不是前去衝鋒陷陣。衝鋒陷陣是士兵的職責，不是總司令的職責。代替士兵去衝鋒陷陣，正是創業者最容易犯的錯。
創業者由於剛開始創業的時候，壓力比較大，所以對別人做事不太放心，認為隻有自己親自動手才能把事辦好，久而久之就養成了大小事都自己做的習慣。這種做法的出發點是好的，其實並不科學。一個人的精力畢竟有限，不可能有精力去做所有的事情。而且一個人的能力和智慧也是有限的，“智者千慮，必有一失；患者千慮，必有一得”，一個合格的、稱職的領導者，不僅時刻知道自己應該做什麼，應該怎樣去做，而且應該知道自己的下屬都有哪些特點，應該怎樣因人而用；不僅時刻注重發揮個人的作用，而且時刻注重調動和發揮下屬的積極主動性，以形成群體合力，共同把工作做好。
【創業實戰】 有一句很有名的話，曾在中國流傳了幾十年，這句話就是“大海航行靠舵手”。一個舵手的職責，就是要為大家掌管方向，至於劃槳的事情，就需要水手來做，如果舵手和水手爭著去劃槳，不去掌管正確的方向，恐怕就會出現“南轅北轍”的鬧劇。
所以，古人雲“坐而論道，謂之三公；作而行之，謂之士大夫”，這是說在什麼位置就應該行使什麼職責。一個真正的領導者要做得就是把握好宏觀的方向，為企業和自己的員工指出一條光明大道。那麼，創業者怎樣才能夠成為“懂得指揮的司令員”呢？
1.提高自身的素質
隻有睿智的領導人才能夠做出正確的抉擇，而睿智就來自於學習。作為一個領導人，多勤於學習，多了解社會的發展趨勢，多了解經濟形勢的發展趨勢，多了解科學的發展趨勢，多了解相關行業的發展趨勢。隻有這樣，才能在做出重大抉擇的時候，心中有數，做出正確的選擇。
2.建立完善的企業製度
領導人要專注於戰略，就要建立完善的企業製度，用製度來約束人，用製度來管理人，隻有有了完善的、成熟的製度，領導人才能夠放手，讓員工自己管理，否則，就會陷入混亂的泥潭中，又談何把握戰略呢？
3.培養能幹的部屬
在大海上航行，需要舵手，也需要水手。如果沒有水手，即使方向再正確，也隻能原地打轉。領導人要專注於戰略，還要有能夠執行戰略的人。領導人要想隻專注於戰略，那就要培養出一批能夠獨當一麵的人才，放手讓他們去自己做，隻有這樣，領導人才能夠脫身，否則，就隻能“事必躬親”了。要培養能幹的部屬，就要在平時的工作當中有意識地給他們加壓，讓他們勇於挑起大梁，這樣對於他們的成長非常有利。畢竟，在實踐中鍛煉才最能夠鍛煉人。
4.敢於放手授權
總司令指揮得再好，也要讓人去執行。如果不讓人去執行，那就成了“典型性紙上談兵”了。如果事必躬親，勢必會影響自己的指揮。所以，一位優秀的管理者，要敢於授權部屬，讓他們放手去幹，在實踐中鍛煉自己，這樣，領導者才能夠真正地專注於“指揮”。
5.加強部屬的聯係和溝通
如果一個領導人隻知道“躲進小樓成一統”，隻顧埋頭做自己的戰略策劃，卻忘記了抬頭看路，忘記了和下屬的聯係和溝通，就有可能脫離實際，走向“虛無”，所作出的戰略決策也隻能是“空中樓閣”。所以，管理者一定要加強和部屬的聯係和溝通，采用多種方式，聽取部屬的意見和建議，這樣才能夠掌握第一手資料，幫助自己做出正確的決策。
2.授權是最好的管理
【史玉柱語錄】 作為一個領導，很重要的一點就是把合適的人放在合適的位置上，給他們充分的權力，給他們配套的責任，讓他的能力最大限度地發揮出來。
【史玉柱創造】 有這樣一個故事，很有啟發意義。有一個財主治家很有一套，給奴仆派活井然有序，男人去耕田種地，女人去洗菜燒飯，狗留在家裏看門，雞主管報時，牛下地耕地，馬跑長途拉貨物。可謂是各盡所能，各司其職。而老財主隻負責檢查，抓好統籌，把一個家治理的紅紅火火。
可是等老財主死了以後，他的兒子開始主持家務大事，小財主對誰都不放心，怕男人偷懶，怕女仆把飯燒糊，怕狗看門時睡覺，怕雞打鳴的聲音不響亮，怕牛幹活不出力，怕馬走錯道路。總之，沒有一樣讓他放心的東西，所以他不再派人幹活，而是“所有的事情都自己扛”，親自去幹那些瑣碎的活兒，既要打鳴看門，還要耕地做飯。結果他累得死去活來，身疲心乏，效果還不如那些奴仆幹得好呢。
為什麼老財主能夠悠閑自在，而小財主卻下力不落好呢？一個重要的原因就在於管理方法的區別。老財主懂得授權，小財主卻沒有弄明白這個道理。
如果一個領導人大事小事都不放手，事無巨細，親力親為，不僅會耗費自己的大量精力和時間，導致最重要的事情處理不好，而且會讓下屬失去發揮才能的機會，打擊他們的積極性，最終團隊失去凝聚力。
所以，一個聰明的領導者一定要懂得授權，就想史玉柱說的那樣：“把合適的人放在合適的位置上，給他充分的權力，給他配套的責任，讓他的能力最大程度的發揮出來”。授權才是最好的管理。
對於授權的重要性，史玉柱在《贏在中國》的點評現場，曾經有過精辟的論述，他在對某位選手點評的時候這樣說：“你之所以發展到今天，是靠你的個人才華在起作用。我提幾個建議，你這個公司對你的依賴性太強，哪一天你住院了就停了，哪一天你離開了就破產了。你的團隊作用還是沒有充分發揮出來，你沒有充分重視這個問題。你要培養人，要放手，比現在再大一點可以，你過了一百人之後，你個人的能力就不行了。這時候，按照現在到一百人，很多事你管不了了，你公司的危機就爆發了，管理就進入危機期了。”
“要培養人，要放手”，這就是史玉柱對於授權的看法。
史玉柱不僅是這樣說的，也是這樣做的。2001年，腦白金已經做到了13億元的規模。史玉柱就把這個攤子交給了大學時“睡在上鋪的兄弟”陳國，陳國是史玉柱的得力幹將之一，在最艱難的時候，幾年沒有一分錢的工資也沒有離開史玉柱，可以說是史玉柱的患難弟兄。可惜天妒英才，2002年，陳國因為意外車禍身亡。史玉柱還是沒有選擇親自出馬，而是將上海健特生物有限公司總經理這項重任交給了劉偉。
劉偉也是追隨史玉柱多年的老部下，可以說是史玉柱的左膀右臂。劉偉加入巨人的時候，隻是個普通的文秘。史玉柱之所以選中劉偉，理由很簡單，“劉偉做上海健特副總，她分管那一塊，她花錢就是比別人少很多。”“她跟了我12年了，沒在經濟上犯過一回錯，我自然非常相信她。”
史玉柱將權力放下去，而自己有了新的的目標，他利用這些時間玩起了“資本遊戲”，先後收購了華夏、民生銀行的股份，成為了叱吒風雲的“資本高手”。
涉足網遊之後，史玉柱同樣是權力下放。身為征途CEO的史玉柱很少去位於徐彙區的征途公司上班。他說：“我一般都不過去。”“煩事情太多。”“我已充分授權給了幾個副總。”早在2007年8月史玉柱就開始逐漸退出征途網絡的管理。
紀學鋒是“幾個副總”中的一位，現任征途事業部總經理。剛開始接手征途的時候，紀學鋒遇到自己把握不住的問題，還會找史玉柱請示。但是史玉柱會讓他自己拿主意。現在，連征途的大方向紀學鋒都能夠應付自如了。史玉柱現在對他的評價是：“我覺得他比我做得更好。”
人才是要給一定的壓力才能夠成長起來的，而授權是最好的辦法。史玉柱就是靠授權完成了對征途團隊的培養。
【創業寶典】 史玉柱說得非常好，如果公司對於一個人依賴性太強，萬一出現了什麼意外，就會直接影響到公司的運轉，再說，畢竟一個人的能力是有限的，當公司發展的規模越來越大的時候，一個人的力量就會顯得力不從心，所以很有必要授權他人。成功授權是成就事業的“分身術”，隻有敢於將權力與人分享，才能夠獲得大的成功。
但是，有很多領導人，尤其是剛創業的創業者，出於謹慎小心，不願授權，不敢授權，總認為隻有自己手中的權力多，說話才有人聽，辦事才方便。有的創業者則是畏懼下屬的潛力，擔心下屬一旦被授權後，就會掌握自己的商業秘密，從而搶了自己的生意。有的創業者則過分地相信自己的能力、水平和經驗，甚至年齡、資曆都成為他們行事的重要依據，總認為自己什麼事都能辦得好，而對下屬的能力不太相信。總擔心下屬辦事不太放心，因此，謹慎有餘，魄力不足，不敢授權。
其實，授權給他人，對於一個領導人來說，有很多好處。
首先，可以使領導者從繁瑣的事務性工作中解脫出來，拿出更多的時間和精力去考慮戰略性的大事情，去抓帶有全局性的重大問題，更有效地完成決策、指揮、協調和監督等領導者最基本的職能。
其次，領導者把權力授予給自己的下屬，可以增強下屬的榮譽感和責任心，激發下屬的工作熱情，調動下屬的積極性和創造性，提高工作效率。
第三，人各有所長，也各有所短。任何領導者都不是全才，應當盡量把自己不太擅長的工作交給這方麵有專長的下屬去幹，彌補自己的不足，提高領導工作的質量。
第四，授權可以為下屬創造和提供更多的在實踐中鍛煉和展示自己才華的機會，使他們增長才幹，盡快地成長起來。
【創業實戰】 有些創業者大事小事都自己幹，自己也覺得忙得團團轉。他們也想改變這種手忙腳亂的現狀，但是卻不知從什麼地方做起，不懂也不會把一些事授權下屬去辦。
授權給下屬，是需要一定的技巧和方法的。掌握和運用好授權的方法，就能使“千斤重擔大家挑，各自肩上有指標”，充分發揮每個人的積極性、創造性，使創業離成功的目標越來越近。否則，真有可能將事情搞砸。
那麼，授權給下屬都有什麼技巧和方法呢？一般說來，要遵循以下的原則：
1. 授權範圍要明確
授權的的範圍很重要，既不能授權過分又不能授權不足。如果授權過分，就等於棄權；如果授權不足，領導仍不能完全擺脫事務的圈子，下屬仍不能充分地發揮積極性和創造性。領導者要授權給下屬，必須首先要明確授權的範圍，什麼是下屬有權利做的，什麼是沒有權利做的，這個要明確，防止出現濫用權力的現象。
2. 授權要逐級進行
創業者授權時隻能對自己的直接下屬授權，絕不可越級授權。即不可將自己的權力授予給下級的下級，也不可代替自己的下級把權力授給他的下級。否則就混淆了領導層次，就會增加矛盾，會造成工作的混亂。
3.授權要就事就人
授權時要根據具體的事務和下屬能力的大小、水平的高低來決定，決不可不顧工作需要，或超越下屬能力和水平所能承擔的限度，“因神設廟”，把授權當成對下屬的一種獎勵或搞任人唯親。要防止大材小用，小才大用，有才不用和無才寵用。創業者必須知人善任，做到量才任職，視能授權，以充分發揮下屬潛能。
4.授權要責權同授
創業者在向自己的下屬授權時，必須要下屬承擔相應的責任。保證被授權者的權力與責任相一致，即有多大的權力就應擔負多大的責任，做到權責統一。
5.授權要用人不疑
疑人不用，用人不疑。權力一旦授出，就要充分信任下屬，放手讓他們大膽獨立地完成任務，而不是處處掣肘，事事苛求，時時責備。但是信任又不等於放任，授權後還必須對被授權的下屬的工作實行必要的監督和控製，如發現問題，應及時糾正；對嚴重偏離目標，力不勝任或濫用權力的下屬，要及時調整更換。
6. 授權而不失控
合理授權，應做到授權而不失控。領導者的核心權力----最後的決策權、重要的人事權、帶有全局性的指揮權、總的監督權等不僅都不能授予下屬，而且要牢牢地把住不放。如果創業者把核心權力也授給下屬，就是大權旁落，創業者將被“架空”，創業活動就將失去控製，出現混亂。
3.細節管理決定成敗
【史玉柱語錄】 現在的時代，戰略正確之後細節是決定因素，有很多細節處理不好，你的戰略正確了也會失敗，或者該做大了也沒有做大，就失去了機會。
【史玉柱創造】 中國是世界的“加工廠”，“中國製造”遍布全球各地。但是，“中國製造”也成為了粗製濫造的代名詞。
為什麼我們造不出像日本德國生產的高質量產品？為什麼同樣的技術、設備和材料，生產出來的東西往往遜於人家呢？為什麼過程差不多，結果卻差了很多呢？其中一個原因，就是生產過程中的種種不認真。每一個崗位，每一道工序，每一個細節，往往是沒有嚴格按照操作要求和質量標準去做。
市場競爭不僅僅是產品的競爭，更多的是在細節服務上的到位，許多時候，企業並不是被強大的競爭對手擊敗，而是敗在一些不起眼的細節上，正所謂“千裏之堤，潰於蟻穴”。
前兩年，一本《細節決定成敗》的書火遍了大江南北，“細節決定成敗”的理念也逐漸深入人心，“細節管理”也成為那種具有遠見卓識的領導者的一種共識。
其實說起來，可以說史玉柱比《細節決定成敗》的作者更早就懂得了“細節決定成敗”的道理。
早在巨人的“珠海時代”，史玉柱就非常注重管理的細節，製定了細致的懲罰措施：遲到要被罰款，沒有完成規定的科普文章發布篇數、周末分公司沒有人值班等，都要被罰款……巨人前副總王建回憶起巨人，評價就是：“巨人的製度，相當重視行為細節的管理”。
而在腦白金時代，史玉柱更是將“細節管理”堅持到底。他對於銷售終端的營業員培訓、終端貨物的陳列都做出了細致的具體的規定。
他要求駐各地辦事處的人員藥品及時了解營業員的動態情況，每2天走訪一次終端店點，並且舉行終端營業員工作分析總結；辦事處每3個月要和終端營業員進行一次產品知識培訓等，規定的十分細致。
對於終端網點的貨物陳列，史玉柱的要求甚至細到了產品擺列的盒數。他要求腦白金在終端陳列時，要求出樣麵盡可能大，背櫃以及櫃台均有產品陳列，並排至少有3盒以上，並且要在最佳位置。
史玉柱對於店麵的督察，更是認真到了極致。他總是出其不意，臨時決定要檢查的銷售店麵，每次在腦白金銷售點調查時都要首先看看有沒有灰塵，有沒有假貨，還細致地看看生產日期，以此來判斷銷售的情況。史玉柱還有意地選擇鄉鎮銷售店，因為，這些店鋪最能夠反映出真實的管理水平。
而對於網遊，史玉柱同樣苛刻，他甚至細致到遊戲中馬蹄踏在石頭上和踏在沼澤中的細微不同都要能夠區分出來，細致到水滴落下的聲音都要力求達到逼真。
在《贏在中國》的點評現場，他對一位選手的建議是：“做連鎖經營業務，一定要做一套傻瓜版的營銷手冊與管理手冊，隻有這樣，才能實現遠距離的管理。”
為了保證管理的細節能夠得到最完美的實施，史玉柱從企業文化和管理上對細節管理的事實提供了重要的保證。從企業文化上，他要求自己的員工做事要聚焦聚焦再聚焦，把每件事做到極致，做到無法完美了再停下來做其他工作；從管理製度上，史玉柱要求每一項工作都要有考核，做到以極致的標準去考核，對每個環節實施重獎重罰。這樣就有效的保證了細節管理的實施，用史玉柱的話說，就是“我覺得我們做得還是不錯的”。
史玉柱之所以對於細微之處如此苛求，是因為他認為：“公司一旦戰略定準之後，是細節在決定公司的命運，決定公司能不能做大。”
在《贏在中國》的點評現場，他對於一位選手的點評可以說是他對於“細節管理”最深刻的認識：
“現在的時代，戰略正確之後細節是決定因素，有很多細節處理不好，你的戰略正確了也會失敗，或者該做大了也沒有做大，就失去了機會。在細節上要特別注意。你現在實際上麵臨一個爬坡的時候，爬得好，可能爬得很大，爬得不好，就在現有規模上。你現在應該麵臨著，將要爬大坡的時候，所以我提醒你注意細節，從研發上麵，生產上麵，營銷上麵，管理上麵，方方麵麵的細節，需要注意的細節非常多。
“你作為一把手，你應該能發現哪些細節是最關鍵的，並自己抓最關鍵的細節。我過去是這樣做的，我覺得這麼做往往成功，這不是做廣告，像征途，我隻抓市場調研，我自己搞，其他事情一點不管，這個細節非常重要。你也要找一個最重要的決定性環節的細節，自己親自去抓。”
【創業寶典】 海爾的張瑞敏經常掛在嘴邊的一句話是：“要讓時針走得準，必須控製好秒針的運行。”充分說明了細節對於管理的重要意義。
一個企業的失敗往往是由於一些看似瑣碎、簡單的事情。這些瑣碎、簡單的事情，往往最容易被人所忽略，最容易漏洞百出。一個企業不管有怎樣輝煌的目標，如果在每一個環節連接上，每一個細節處理上不夠到位，都會被擱淺，“千裏之堤，潰於蟻穴”，從而導致最終的失敗。
史玉柱說：“我曾經是一個著名失敗者，我害怕失敗，我經不住失敗，所以隻能把不失敗的準備工作做好。”其實沒有一個創業者都不願失敗，而要不失敗，就是要把不失敗的準備工作做好，從每一個微小的細節做起，將事情做到盡善盡美，這樣才會盡可能遠地遠離失敗，而盡可能近地靠近成功。
【創業實戰】 有人說管理的法則是科學，管理的細節是藝術。成功的管理者可以不是管理方麵的理論家，但卻必須是管理方麵的藝術家。要深諳“細節管理”的奧秘，處置問題於細微處見功夫。
那麼怎樣才能夠主導細節管理呢？其實史玉柱已經給出了我們答案。那就是：企業文化、管理製度和督導。
1.企業文化是主導
要做到細節完美，首先要讓員工從思想上重視起來，這就需要企業文化的幫助，要提倡做事精益求精的態度，盡自己的全力將事情做到完美無暇，無懈可擊。企業文化的灌輸是一件長期的工作，需要長期堅持不斷的努力。堅持下去，就會受到很好的效果。
2.製度是根本
要做到細節完美，還離不開製度的約束。要製定出細致具體的製度，以最高的標準去要求員工，實行重獎重罰，最終達到使員工細致做事的目的。
3.督導是保障
要做到細節完美，還離不開督導。管理者應該認真檢查下屬的工作是否符合標準，要及時糾正不符合規定的事項和人員。管理者必須將檢查下屬工作貫串在整個工作的執行過程中，必須強調過程的事中檢查，事中控製。如果不做好事中的檢查和控製，隻到最後再檢查，出了問題就無法補救了。
4.不用空降部隊
【史玉柱語錄】 巨人在用人的機製上不用“空降部隊”，如MBA、海歸派。因為像這樣一些人，對中國的國情了解不多，每一個企業又有自己獨特的企業文化，要想完全體融合很難。
【史玉柱創造】 喜愛足球的朋友都知道原來AC米蘭的“烏克蘭核彈頭”舍普琴科，在意甲賽場是威風八麵，不僅幫助球隊取得了歐洲冠軍杯、意甲冠軍等諸多榮譽，自己也奪得了包括金球獎、意甲射手王等在內的眾多榮譽。後來他轉會去了英超的切爾西，結果一直融不進球隊，找不到自己的競技狀態，最後隻落得個替補的地位，渾渾噩噩地在板凳上浪費了幾年大好時光。
從意甲射手王的威風八麵，到英超的“把板凳坐穿”，舍普琴科的遭遇很令人同情，其原因就是因為英超和意甲，切爾西和AC米蘭的足球環境、足球文化不同，使舍瓦這位“核彈頭”發揮不了自己的“核威力”。
企業和足球在這一點上是相通的。不管多麼優秀的人才，如果不能夠融入企業的文化之中，不能融入到企業之中，那他對企業就沒有一定的作用。因為“空降兵”到一個新的組織當中，真正能影響這個組織的能力是很有限的，他自身的理念與才能至少60%到70%需要融於企業，20%到30%的留給自己，能夠給企業帶來的影響，就是剩下的10%到20%。如果“空降兵”自身的文化基因、思想理念、行為方式與新企業的發展戰略格格不入，那麼此人即使進入了，也會很難融合。
這已經被很多實例所驗證，例如阿裏巴巴的馬雲，就組建過“全海歸團隊”，結果由於水土不服，導致全麵潰敗，無奈之下阿裏巴巴隻得“出口轉內銷”，全部回歸“本土團隊”。
同樣的例子在史玉柱的巨人身上也曾經出現過。1994年，巨人公司由於發展迅速，員工數量不斷增長，管理上顯得有點捉襟見肘。要向著更高的目標邁進，就要在管理上上一個新台階。於是，史玉柱想到了“空降部隊”，準備從外麵聘請管理精英來幫助管理。1994年春節過後，史玉柱請來了北大方正集團總裁樓濱龍出任巨人的總裁，公司實行總裁負責製。
史玉柱是搞技術出身，沒有從事過管理工作，而且在巨人早期，純粹是靠著一股子創業的激情來帶領著大家創業，所以管理上比較鬆散，沒有實行過製度化的管理，基本屬於“無為而治”。樓濱龍“空降”到了巨人，開始實行嚴格的製度化管理。由於樓濱龍並不熟悉巨人內部的情況，而且沒有能夠樹立自己在巨人的威信。結果並沒有任何懸念，婁濱龍以失敗而告終。“空降部隊”使公司更加混亂。據小道消息報道，當時珠海巨人集團最賺錢的部門是公司食堂。
後來，史玉柱總結道：“縱觀中國企業，這幾年MBA或海歸派運作管理大企業成功的案例很少。因為老總用了這類人，但是中層如果抵製，被用的人即使是高才，也毫無用武之地。讓老總換掉所有的人，他也做不到，還是不用為好。”
從此，巨人形成了一個不成文的用人原則，那就是，隻從係統內部提拔培養人，堅決不用空降部隊。理由就是內部人員對企業文化的理解和傳承更到位，並且相對來說執行力更強。這個原則抑製延續到了史玉柱的第二次出山。
2001年，史玉柱複出後，曾經這麼說：“未來的‘上海巨人’中，領導層的一半將是‘珠海巨人’時期的。可以這樣說，我的核心班子一直很穩定，我們將是患難與共的戰友。”
這可以算是對史玉柱不用“空降部隊”理論的一個注腳。
【創業寶典】 史玉柱說：“企業發展最核心的還是人才，真正的人才是企業發展的關鍵。”所以，創業者是否能夠成功，要看自己的人才儲備夠不夠多，板凳厚度夠不夠深。
很多技術人才是可以從社會資源中整合的,但有一種人才,是創業者自己必須儲備的.這種人才應該是自己的嫡係部隊，是自己創業的子弟兵。簡單的講,這些人應該是在自己創業過程中久經考驗的、忠實的追隨者,就象阿裏巴巴的18羅漢,史玉柱的4個火槍手,碧桂園的十二門徒等等。進入一個全新的領域,如果你身邊沒有這樣的人才儲備,完全依賴空降兵,那最好現在放棄創業，因為等你把空降部隊培養成子弟兵的時候,市場已經被別人占領了。
所以創業者應該著手建立自己的人才培養機製，為企業擴張做足人才準備，同時也為底層員工提供一個成長的機會，提高企業向心力。
【創業實戰】 很多創業者在發展壯大的過程中，都會麵臨中高層管理人員緊缺的問題。所以創業者要立足於內部挖潛，早做培養人才的準備。