4. 獎勵機製一定要公平
如果員工發現和自己資曆、學曆和工作水平相當的同事的薪水比自己高的時候會有何反應？你還能指望他竭盡全力為企業做出貢獻嗎？薪水的高低很重要，但是一定要做到公平。創業者在設計薪酬體係的時候，員工的經驗、能力、努力程度等應當在薪水中獲得公平的評價。隻有公平的獎勵機製才能激發員工的工作熱情。
4.從根源上控製人才流失
【史玉柱語錄】 到目前為止，我們的研發幹部沒有走掉一個員工，骨幹也沒有走一個，全部留了下來。我們可能是這個行業中最穩定的公司。
【史玉柱創造】 在央視《贏在中國》的節目中，史玉柱曾經向選手提過這樣一個問題：“如果你下麵一個骨幹，甚至是核心骨幹向你辭職了，你對他是什麼態度，你對他會說什麼？”
史玉柱自己的答案是：“關於員工辭職我談個人看法，如果幹部辭職，不挽留。”
雖然員工辭職，史玉柱並不挽留，但實際上，史玉柱的手下流失率很低，尤其是征途網絡的人才流失率。原因就在於史玉柱從根源上控製住了人才流失。
據權威調查機構的調查顯示，在經濟高速發展的中國，員工的流失率達到25%以上，尤其是人才稀缺的網遊人才市場，由於市場需求量激增，企業不惜代價挖牆腳，大大提高了遊戲人才的身價，導致遊戲人才跳槽頻繁。
但是史玉柱在留住人才方麵做得很成功，史玉柱在一次接受媒體采訪時說：“我們怎麼留住人才，有一點是很成功的，征途這家公司成立到現在，尤其是我開始接手擔任CEO，到目前為止，從結果來看，我們的研發幹部沒有走掉一個員工，骨幹沒有走一個全部留下來了。可能我們是這個行業當中最穩定的，技術人員可能有員工或者說客服員工有流動，但是研發的流動性非常低，至少骨幹人員沒有走。”
能夠做到這一點，史玉柱可以說是從根源上堵住了人才流失的漏洞。史玉柱對於要辭職的員工不挽留，但是他會考慮兩點，“第一點，既然有員工找我辭職，我要考慮我有沒有問題，我的企業有沒有問題，有問題馬上修正，應該是這樣的；第二點，他為什麼走，你為什麼要搞清，為什麼走，我能為他做什麼。”
史玉柱像研究消費者一樣仔細地研究了自己的團隊。他得出的結論是：“一個人在一個公司追求的有兩點，一是待遇問題，二是個人的價值能夠得到實現，如果前麵兩點做好了，人才流失就可以避免。”
所以，史玉柱做好了兩方麵的工作：
“第一要實現個人的自我價值，你把每個人放在合適的位置，他的興趣在哪裏？比如說興趣在服務器裏麵的研發。就是把每個人放在合適的位置，並且給他一個很好的舞台讓他能力發揮。
“第二，很好的待遇。我們研發骨幹待遇在中國肯定是最高的。我們說上市的時候股價億萬富翁是21個，這裏麵大多是我們的研發骨幹，後來股價跌了，沒有這麼多，但是也有幾千萬。所以我們對員工的待遇非常好。
“你隻要在這兩個方麵做工作，個人價值充分的實現，第二能富裕，我相信他是穩定的。事實也證明我們過去實施的措施也不錯的。”
正是由於史玉柱很好地抓住了員工的需求，所以，從根源上堵住了人才流失的問題。
【創業寶典】 人才對於企業的重要性不言而喻，尤其是對於剛剛開始創業的企業來說。其實對於企業來說，最大的壓力不在於吸引人才進入公司，而是如何留住人才為公司長期服務。
要挽留一個人才，首先就要滿足一個人才的需求。隻有當一個人的需求得到了滿足，才能夠挽留住他。
吸引和留住人才，不僅要有具有競爭力的薪酬，還要有正確的針對員工需求的激勵措施，以及和諧的企業文化。從理論上來講，根據赫茲伯格的雙因素理論，薪酬隻是一個保健因素，隻有激勵因素才真正能夠達到激勵和留住人才的作用。比如，給員工提供成長和發展的空間，工作本身的挑戰性等。
總之一句話，要讓員工感覺到在公司有希望，有前途，就會在一家公司好好地幹下去。
【創業實戰】 “人力資源”已被列為世界第一資源，人力資源關係著企業之間的競爭結果，直接影響著企業的興衰，每一家企業都想要把“天下英雄,盡入吾榖中矣。” 而人才的流失無疑是每一家企業心中永遠揮之不去的“痛”。
每個人才的離職一定是經過深思熟慮的。他們不會因為一時衝動而扔掉飯碗，更不會因為一點小事而草率辭職，當員工心意已絕、堅持離去時，老總們需要反思員工為什麼會走？企業怎樣才能留住人才？?
一般來說話，要防止人才流失，需要全盤打算，可以從以下幾個方麵想一些辦法：
1.從招聘做起
在招聘時，企業就要做好充分的準備。既要考慮公司現狀，又要考慮人才自身的需求，綜合各項因素，選擇人才。最好的不一定是最適合的，隻有適合本公司、本崗位的人才，企業才應該聘用。這樣，人才可以配合企業共同進步，同時會大大降低離職率。?
2.增加員工的參與感
增強企業的透明度，讓員工隨時了解企業的經營狀況，是提高人員穩定性的好方法。不僅把好的消息與大家分享，也要將企業麵臨的一些困難、問題與員工溝通。這樣既有助於增強員工的責任感，也可以增加員工在企業中參與決策的機會，讓更多的人開動腦筋，立足高處，為企業出謀劃策。?
3.建立良好的工作環境
建立良好的工作環境是穩定軍心的法寶。對於人才來說，一個可以開心工作的空間、一個可以接受建議的上級、一群可以患難與共的同事也許比任何事物都重要。?
??? 4.銘記員工的每一點成績
對於員工的成績，哪怕是微不足道的成就，企業都要銘記，都要給於獎勵。獎勵可以是精神上的，也可以是物質上的，可以給他們獎金、股份、獎品，也可以是職務的晉升等。總之，隨時隨地為每一個成員的業績喝彩，記住他們的點滴成就，及時給於真摯的讚揚，才會使人才感到“值得留下來”，並且心甘情願地付出他們的聰明才智。?
5.讓員工充分發揮才能
每一個人都希望實現自己的人生價值。充分發揮自己的才能就是實現人生價值的最好途徑。所以企業要為員工充分發揮自己的才能創造良好的條件，給他們更大的發揮空間，進行有效的授權，這是讓員工心存感激的良方。有了這種感激做基礎，就不必擔心員工會離開了。?
6.以情留人
任何企業想要留住優秀的人才，不能隻用合同來約束，更要以真心待人，讓員工心情舒暢，要讓他們明白，公司心裏有他。有了這些點點滴滴的情感投資，使員工從心裏把公司當作自己的家，才會更加努力地工作，成為企業的中堅力量。
??對於一個渴望成功的企業來說，無論是吸引人才還是挽留人才，都要拿出百分之百的誠意，保證人才在成就感的滿足上、在價值的體現上雙豐收，在這樣的企業裏，即使有人才要離開，他們也會和企業成為朋友。?
5.團結的團隊才無敵
【史玉柱語錄】 我的骨幹一個都沒有走。在底層我也管不著，骨幹沒管好，下麵的人有可能會走。
【史玉柱創造】 從前，一位父親把幾個孩子叫到跟前，拿出一把筷子問：“你們誰能把這把筷子折斷？”幾兄弟都折了折，誰也折不斷。父親把筷子拆散了，分給每人一根，他們一折就都斷了。父親說：“你們看，一把筷子多結實，一根筷子很容易就折斷了。”
創業的時候，團隊的成員就如分散的一根根筷子，如果團結起來就能夠無往而不勝，如果離心離德，就會被一隻一隻地折斷。
史玉柱的團隊就被折斷過。還是在巨人漢卡的時代，就由於股權問題，兩個員工十分不滿，最後抱走了辦公室的電腦和打印機，不辭而別。幸運的是，由於商業核心機密都掌握在史玉柱手中，所以並沒有造成多大的傷害。
這隻是巨人團隊分裂的序曲，後來又發生了兩起比較嚴重的員工出走案。
1993年，一群應該是同樣懷著創業夢想的年輕人，他們集體從巨人出走，自立門戶，雄心勃勃地希望自己能夠建立和巨人一樣輝煌的事業。最後，由於種種不為外人所知的原因，他們再次分裂，如散沙一樣，各奔東西。
這次員工出走，巨人隻是喪失了一些人力，沒有造成多大的損失。但是，緊接著的一次員工集體出走，卻讓巨人吃夠了苦頭。
還是在這一年，由於史玉柱的貢獻比較突出，獲得了珠海市科技大獎，得到了一輛奧迪、一套住房以及一定數量的獎金。正是由於這些獎品，使某些員工心裏產生了不平衡，巨人開發部的一些技術骨幹先後辭職。史玉柱秉承一貫的原則：不挽留。
但是這次“分裂”事件帶給巨人的傷害卻幾乎是致命的：辭職的都是巨人研發團隊的技術骨幹。其中有一位竟然將巨人集團開發出來的技術據為己有，擅自將其轉讓給了深圳的一家電腦公司，這家公司經過包裝，推出了和巨人一模一樣的產品，搶占巨人的市場。麵對惡性競爭，巨人的產品被迫降價銷售巨人漢卡，造成了很大的經濟損失。萬般無奈之下，史玉柱拿起了法律的武器，將對方告上了法庭。這是廣東省第一宗計算機軟件雇員侵權案。
其實，官司的輸贏已經無關緊要，團隊分裂所造成的傷口，才是巨人永遠揮之不去的痛。
麵對“團隊分裂”給自己帶來的巨大傷痛，史玉柱反複思考，他認識到了問題的所在，也采取了一係列的措施。史玉柱曾經披露了自己對付團隊分裂的辦法。
史玉柱透露說，自己阻止“團隊分裂”的辦法主要是做思想工作，一般談三個方麵問題：
其一，對公司前景是否認同；
其二、對個人空間是否滿意；
其三、個人收入是不是有意見。
如果將以上三點談通，就會避免團隊分裂。
他防止“團隊分裂”的另外一招就是“留住骨幹”。他將中高層管理骨幹緊緊地團結在自己身邊。從珠海巨人一直跟隨他到上海的中層以上幹部，就有150多人。這一方麵與史玉柱的“重獎重罰”的有關，此外，也與管理者的任用有關，“我們團隊中，走上領導崗位的，都是不喜歡搞內鬥的人。”
這些人緊緊追隨著史玉柱，從珠海到上海，從巨人漢卡到《巨人》網遊，二次創業以來，“我的骨幹一個都沒有走。在底層我也管不著，骨幹沒管好，下麵的人有可能會走。”這應該是史玉柱最引以為豪的事情了。
【創業寶典】 中國有一個成語叫做“離心離德”，對於企業來講，沒有什麼事情比“離心離德”更令人心痛的。遇到再大的困難，隻要團隊能夠團結起來，就能夠戰勝困難。如果團隊四分五裂，恐怕離企業關門也不遠了。
團隊分裂的原因很多，經過專家的總結，大致有以下幾條：
其一是隨著企業規模的增長，有些成員因其能力已經不適應更大規模、更規範的企業經營管理的需要；
其二是創業團隊成員的經營理念與方式不一致，團隊思想沒有統一，有些成員不認可公司的目標和策略價值觀有衝突，導致創業團隊解散；
其三是創業成員之間因為性格、個性、興趣不合，導致磨合出現問題，創業活動難以正常開展，創業團隊解散。
還有一個原因就是團隊在創立初期沒有確定一個明確的利潤分配方案，隨著企業的發展，利潤的增加，在利潤分配時出現爭議導致創業團隊解散。
這些不利於團隊團結的因素，創業者應該從中吸取教訓，引以為戒。創業者在關注自己業績、市場、產品的時候，也應該多多關注自己的團隊，及早消除團隊分裂的萌芽，維持企業的正常發展。
【創業實戰】 一首歌中唱道：“（軍民）團結如一人，試看天下誰能敵”，軍民團結如一人，就會天下無敵。對於一個企業來說，如果團隊能夠團結如一人，還有什麼不能過去的坎呢？
怎樣才能夠使自己的創業團隊“團結如一人”呢？可以參考下麵的思路：
1.建立共同的創業目標
孫子曰：“上下同欲者，勝”。隻有真正目標一致，齊心協力的創業團隊才會得到最終的勝利。所以創業團隊一定要有碰撞後形成的一致的創業思路，成員要有共同的目標遠景，認同團隊將要努力的目標和方向，同時還要有自己的行動綱領和行為準則。隻有有了共同的目標，才能夠將創業的成員緊密地團結在一起，共創大業。
2.明確各自的責權利
責任、權利是最容易導致團隊不團結的因素，所以，在創業之初，就要以法律文本的形式確定一個清晰的利潤分配方案。把最基本的責權利界定清楚，尤其是股權、期權和分紅權，此外還要包括增資、擴股、融資、撤資、人事安排、解散等等與團隊成員利益緊密相關的事宜。
3.溝通渠道要通暢
創業期間，分歧不可避免。隻要有了通暢的溝通渠道，分歧並不可怕。所以要保證團隊成員間通暢的溝通渠道，進行持續不斷地溝通。團隊開始工作時要溝通，遇到問題也要溝通，解決問題時也要溝通，有矛盾時更要溝通，溝通的時候要多考慮團隊的遠景目標和未來的遠大理想，多想有利團隊發展的事情。
6.優勢互補很重要
【史玉柱語錄】 我喜歡戰術人才，不喜歡戰略人才。
【史玉柱創造】 史玉柱公開宣稱，“我喜歡戰術人才，不喜歡戰略人才。”
在巨人公司，大方向、大戰略都是史玉柱做主的，從軟件行業轉戰保健品行業，又從保健品行業轉戰遊戲行業，都是史玉柱做出抉擇。他“不參與管理。隻參與製定遊戲規則。”
可以說，史玉柱就是一個掌管戰略的統帥，他劍鋒所指，就是公司發展的方向。
但是統帥的戰略再完美，也需要有人將其戰略變成現實。所以，史玉柱喜歡能夠將自己的宏圖變成現實的戰術性人才，而不是戰略型人才。他需要有人將自己的戰略思想落實到位。所以他總是充分授權幾個副總做好具體的日常管理工作。可以這樣說，在巨人，管理思想與方法由史玉柱輸出，副總隻需要追隨史玉柱的戰略就可以了。他們和史玉柱的關係是追隨而不是合作，是戰術而不是戰略。
“如果把巨人公司看成一艘船，老史是舵手，他要把握方向，我們每個人在不同的崗位去配合他，但是日常管理他基本上不管了，我就要把握全局了。”這就是史玉柱手下得力幹將劉偉的看法。
所以，史玉柱需要的人都是能夠“說到做到”的人。史玉柱曾經這樣描述自己心目中的人才：“所謂人才，就是你交給他一件事情，他做成了；你再交給他一件事情，他又做成了……”
堅決、不打折扣地完成任務，就是史玉柱需要的人才。戰略型人才和戰術型人才，優勢互補，在巨人達到了一個完美的統一。
團隊成員之間的互補不僅僅隻存在於工作分工上，在員工的性格上還要有一定的互補，這樣才能夠讓企業走的更遠。
史玉柱的性格充滿了冒險精神，是個天生要打破規則的人，他在選人的時候也很注意關鍵時候能夠“把自己往回拉”的人。陳國和劉偉就時常扮演這樣一個角色。
陳國是史玉柱的大學同學，在巨人創業之初投奔了史玉柱。陳國的性格比較沉穩踏實，和史玉柱的狂放形成了鮮明的對比，這種性格的互補給了史玉柱很大的幫助。
1997年巨人大廈失利後，陳國獨自一人留在珠海為史玉柱收拾巨人大廈的爛攤子。陳國在這期間，除了每天要應付激動不已上門討要錢款的債主們，還全麵統計了巨人大廈出手的“樓花”數量，正是這些統計資料，成為了史玉柱日後還債的重要依據。可以這樣說，史玉柱能夠迅速從巨人大廈的失敗中走出來，在一定程度上，陳國的沉穩性格給了大的幫助。
陳國在2002年因為車禍去世以後，這個角色落到了劉偉身上。
不知道史玉柱是否相信血型論。史玉柱是一個B型血的人，性格衝動、偏執，所以需要有一個十分理性的人來控製他一下。劉偉的理性和史玉柱的偏執恰成對比。她對自己的評價是：“我很注重平衡，要做大某個目標，這方麵我跟史總是完全相反的，他是非常膽大、非常冒進的一個人。”
劉偉是典型的A型血人，十分理性，史玉柱是個天生要打破規則的人，他倆正好互補。史玉柱說：“有時候我跑得太過了，她會往後拉我一下。”
2008年2月巨人做季度報告，史玉柱和劉偉就發生了激烈的爭辯，史玉柱覺得公司網遊不存在人均消費過高的問題，數據可以公開，劉偉說沒有公司這麼幹的，不能公開。最後理性的劉偉戰勝了偏執的史玉柱。
一向控製別人的史玉柱心中似乎很不甘於被他人控製，他滿懷“醋意”地告訴媒體說：“其實這樣的爭執一般六成是劉偉妥協。”
劉偉的看法是：“他（史玉柱）相對比較浪漫，我非常理性，他有冒險精神，我非常謹慎。”
劉偉開玩笑說，自己是典型的A型血，天生要遵守規則，不遵守就難受，可史玉柱是天生要打破規則的人，他倆正好互補。“萬一哪天咱倆意見老能一致就壞了。”
【創業寶典】 馬雲十分推崇“唐僧式團隊”，在唐僧式團隊中，他們達到了一個優勢的互補，唐僧的目標很明確，就是西天取經，他堅持這個目標不動搖，為大家指明方向；孫悟空能力出眾，能夠降妖伏魔，但是不屑做挑擔、喂馬的小事；豬八戒是悟空的幫手；沙和尚是個很好的管家，任勞任怨，心細如絲。這四個人組合到一起成為了一個完美的團隊，成功取得真經，修成正果。他們的成功，可以說是團隊優勢互補的成功。
現代企業管理的理論與實踐都證明：合理的人才組合是企業人力資源規劃的關鍵，也是一個企業能否對外發揮最大潛能的關鍵。在創建一個團隊的時候，不僅僅要考慮相互之間的關係，最重要的是考慮成員之間的知識、資源、能力或技術上的互補性，充分發揮個人的知識和經驗優勢，也隻有優勢互補的團隊才能充分發揮其組合潛能，也肯定優於個人創業的單打獨鬥。所以說，尋找到好的優勢互補的合作夥伴，創業就保證了一半的成功。
【創業實戰】 合理的人才組合可以使人才個體在總體的引導和激勵中釋放出最大的能量，從而產生良好的組織效應。
作為一個創業者，怎樣才能夠找到自己創業的“黃金搭檔”呢？應當努力從以下幾個方麵搞好人才的優勢互補：
l、年齡優勢互補
每個年齡段都有自己的優勢和不足，將不同年齡短的優勢互補起來，就能夠發揮出更大的效益。一般來說，年紀較大的人閱曆廣泛，經驗豐富，辦事穩重，威信較高，但體力不足，可以從事參謀、顧問的角色；中年人知識和經驗積累較多，但體力和精力不如年青人，可以從事一線管理工作；青年人身體好，接受新事物快，闖勁大，但缺乏經驗，可以從事開拓性、突擊性的工作。按照老、中、青的一定比例，合理組織人才隊伍，取長補短，發揮各自的作用，就能夠取得滿意的效果
2、個性優勢互補
個性就是一個人的“脾氣”、“性格”等，俗話說“龍生九子各不同”，每個人的個性都不盡相同。創業者在考慮人才隊伍配置時，一定要注意員工的個性互補，減少內耗，增強合力。充分尊重每位員工的個性，使其創造性得到最大的發揮，又要強調團隊精神，使每個人、每個部門協同作戰，實現最好的整體功能。
3、能力優勢互補
任何一個人都不可能掌握眾多的科學技術知識和生產技能，都需要與不同專業的員工通力合作。一個充滿活力的企業，既要有精明的決策者，又要有忠實的執行者。不同學曆、專業和經驗的員工應當有一個合理的分布。此外，還需要掌握不同知識和技能的員工。這樣才能夠充分團隊的優勢。
7.說到做到的團隊最厲害
【史玉柱語錄】 所謂人才，就是你交給他一件事情，他做成了；你再交給他一件事情，他又做成了……
【史玉柱創造】 史玉柱是“遊戲規則的製定者”，所以他要求自己員工能夠不折不扣地將自己的意圖變成現實。所以，史玉柱心目中最好的員工就是能夠“辦事效率最高”的員工。有媒體問史玉柱：現在的管理中，哪一樣最重要？史玉柱的回答可以說是直截了當：“是‘說到做到’。你隻要承諾了，幾月幾日幾點鍾做完，你一定要做完，完不成，不管什麼理由，一定會遭到處罰。往往越沒本事的人，找理由的本事就越高。我們幹脆不問什麼原因了，你部門的事你就得承擔責任，不用解釋。所以現在大家都說實話，不搞浮誇了。”