第五，運用“三明治批評法”。即把批評夾在好評中間。假如你認為這個教師沒有優點、長處，乏善可陳，那就不是改變教師的問題了，而是你這個校長的思維方式需要改變了。
（四）先商量後建議，先認同後存異
劇本的精彩處是處理矛盾衝突。衝突化解是喜劇結局，矛盾激化便是悲劇結局了。校長與教師談話是要解決責任歸屬，是要使教師身心安定、專注有效地工作並發展自己，自然希望有個喜劇結局。那麼最好多用並先用商量和認同，然後再發表不同見解，提出可行性建議。
有人覺得，商量意味著妥協，認同意味著降格。其實商量和認同是一種自己勝利又幫助別人勝利的風格。商量的風格優點是可以有多種選擇，能表現出靈活性；認同的風格優點是能洞察內心，找出真正能激勵的因素。談話的障礙往往源於以自我為中心，以自己的標準衡量主觀世界，以自己的“地圖”定義腳下這塊疆域，而不能以現實狀況來看待人和事。因此，校長與教師談話要從雙方的共同點開始溝通，進入有分歧的現實問題時，要站在教師的立場上，以教師的眼光來看待並理清分歧的根源。度教師以君子之心，肯定並承認教師的可取之處，真誠表示能體諒教師的處境、感受，用商量的口吻提出幫助教師從煩惱中解脫出來的建議。有時不妨提出具體的報償條件，表示願意從旁協助，使教師覺得改變有益。使教師受損的校長會令人討厭而不信任，使教師得益而聞名的校長，教師會唯恐不及地緊跟他。在溝通中校長千萬不要製造贏家和輸家。最好的大團圓結局是三方（學校、教師、校長）皆贏。
（五）先定角色後定態度，先有真誠後有成果
跌宕的情節能吸引人，而真正打動人要靠聲情並茂的台詞和唱腔。校長對教師持何種態度取決於校長的角色定位。與教師的談話成功與否關鍵看校長是否真誠。
如果校長在心靈深處把教師看作朋友，而非單純的上司、領導者，那他就能放下架子，平等待人。談話時的心態、語態乃至體態都會透著親切、體貼。如果校長固執地認為職權在握，教師的命運掌握在自己手中，他們不敢不服校長的管理，那麼，他就會渾身上下都透著拒人於千裏之外的驕傲和盛氣淩人。教師與他身在咫尺而心隔萬裏，口服心不服，工作滿足於應付交差而毫無創意。
心理學研究證明，由於角色差異即身份差異，人際交往的雙方會因之而產生一定的心理距離。心理距離過大，不會產生心理相容和語言的共鳴；但是心理距離過小，領導的影響過小，批評就成了白開水，起不到教育的效果。怎樣把握控製心理距離的這個度呢？首先，校長要有真誠的愛心。其實校長在談話過程中始終處於主導地位，掌握著心理溝通、情感交流行為的主動權。“感人心者，莫先乎情”。所以校長不要一本正經，麵容嚴肅，正襟危坐，不苟言笑；要充滿熱情，富有愛心，樂觀開朗，使用感性與理性交融的語言，調節並創設和諧輕鬆的語境，開啟改善之門，讓困難和不快隨著談話的進程逐漸轉化、溶解，贏得語言的共鳴進而贏得情感的共鳴。其次，避免與教師的正麵衝突。“如果你老是抬杠、反駁，也許偶爾能獲勝；但那是空洞的勝利，因為你永遠得不到對方的好感。”（富蘭克林）讓他把火發出來，他才有心境坐下來。正麵衝突隻會激化矛盾，再製造新的矛盾；而且，教師有那麼大的火，學校可能有不可推卸的責任。將心比心，換位思考，設身處地為教師著想，幹戈就可能化為玉帛。第三，決不使用譏諷。任何人都不喜歡接受諷刺。那是最易讓人耿耿於懷的。談話的目的是使對方的行動按我們的願望改變，而譏諷則堵塞了溝通的通道，對方也就喪失了前進的願望。所以，有學問、有新理念的校長會經常運用腦力激蕩，以文雅的言辭、深刻的道理、激情的表白、新穎的創意令教師心情舒暢、心服口服、心甘情願、嘔心瀝血地為校長、為學校、為社會也為自己奉獻智慧和力量。