5．注重精神激勵，加強思想政治工作。隨著社會的進步，強製性的管理方式已漸漸與精神激勵的管理方式相結合。現代管理的趨勢之一就是管理方式越來越多地依賴被管理者的理性服從，同時把管理的強製性建立在科學的基石之上。對此，校長在實施學校管理過程中決不能憑著“強製權”這一殺手鐧放棄對教職員工的精神激勵。校長應更多地通過啟發、商量、討論、建議等方式，使學校每個成員接受並貫徹自己的思想意圖，並認清各項工作的目的、意義、目標，以及實現目標的途徑、程序、方法和紀律要求，這樣才能激發他們工作的積極性、創造性。相反，過分或濫用強製權力會使學校教職工人心渙散，不思進取，有的就會出現“不求有功但求無過”的對抗性行為；有的就會處處在心理上設防，從而無心工作；有的甚至想調離學校，換換環境。濫用或不當地使用強製權力是極為有害的。
（三）恰當地運用獎勵權
1．科學確定獎勵的幅度、標準和頻率。獎勵首先要考慮幅度問題。這不是個簡單的改革問題，而是一個科學問題。評少了，大家覺得高不可攀，從而也激發不起工作動力；評多了，大家覺得先進容易得手，從而也容易不思進取。要真正起到激勵士氣，鼓舞全體教職工的作用，就必須根據學校實際合理確定獎勵的幅度。
2.各種獎勵形式有機結合。學校教職工有極其複雜的心理需要。有的渴望得到榮譽，滿足精神需要；有的希望學校領導給予一定的物質獎勵；而有的則希望解決具體困難和實際問題。對此，必須靈活而綜合的運用各種獎勵形式，努力使各種獎勵恰到好處。校長采取的獎勵方式主要有口頭表揚、通報表彰，發放獎金、實物、獎狀，以及晉級、提升等。獎勵要堅持精神獎勵和物質獎勵相結合，以精神獎勵為主，但也要注意一定的物質獎勵。
3．堅持獎勵的公平性。公平原則是相當理性的激勵原則，它在學校管理中也是極為重要的。事實上，學校管理中不公平也是教職員工不滿意和情緒低落的主要來源之一。不僅在於分配工作中出現的不公平，而且也表現在校長獎勵中的不公平。校長獎勵不公平就會造成教職員工認識上的失調和心理上的不平衡，從而出現學校教職員工嚐試恢複公平的活動與現象，如工作馬馬虎虎、消極怠工、發泄個人不滿情緒等。社會比較性在學校教職工心理比較中最為充分。對此，校長的獎勵不應帶有個人偏見和主觀臆斷，應力求客觀公正。學校內的口頭表揚和私下讚賞帶有臨時性和一般性，可由校長隨機確定，場合的選擇也可自由一些。有些單項獎的評選具有一定的定性和定量依據，校長應尊重事實，實事求是地予以獎勵。至於綜合性的，易於帶上主觀色彩的獎勵則不宜校長預先劃定範圍、提出名單，然後再讓群眾舉手通過，而應讓各基層單位充分醞釀，學校教職工集體討論，領導班子集體研究，校長最後確定。那種校長向下屬傳授意圖或通過個別教職工來促成校長意圖實現獎勵對象產生的過程是不可取的。它必將挫傷絕大多數教職員工的積極性。獎勵的公平性還應注意另外一麵，也就是獎勵的對象、內容、性質應該合理。有的校長因教職工通過不正當手段使學校獲得了榮譽、利益而對當事者給予獎勵，這是應當杜絕的。還有的學校規定，畢業班級升學率達到全縣（市）一定名次就給適當的檔次的獎勵，這也是不合理的。不正當的獎勵偏離了學校正確的管理方向，它隻能是造成學校教職工偏離正確軌道的心理激勵，會使整個學校彌漫不正之風和不良習氣，使學校走上邪路。對此，校長運用獎勵權時必須切記。
4．注意獎勵的效應。一般的獎勵和重獎都要通過適當的形式在學校內予以公布，這主要是為了產生獲獎者和廣大教職員工的心理效應。這樣，獲獎者在心理上就會產生光榮感、自豪感和快慰感。而一般的教職員工也會產生尊敬感、羨慕感和希望感。反之，如果讓獲獎者不聲不響地受獎，那就產生不了這種良性心理效應。當然，獎勵公布後校長還要做細致的工作。利用評獎做後進者的思想工作，帶動中間者，達到“一花引來百花開”的局麵。同時還要防止個別人對先進的諷刺、排斥、嫉妒，還要防止先進者產生驕傲自滿、擔心孤立，當先進“吃虧”的心理。總之，獎勵的實際效應是衡量校長獎勵權力運用能力性的標誌。校長應當在獎勵的實際效應中，不斷調整方式方法與手段，努力團結學校全體成員，共同邁向新的目標。