思路決定出路。安利實施的，恰恰是著力構築與自身布局和環境變化相匹配的基礎設施，未雨綢繆，苦練內功，方能運籌帷幄。安利的做法，是先付出，後收獲。
這是經濟規律中永遠都不會改變的真理。一份付出，一份收獲；付出的多，收獲的就可能多。有時甚至需要絕地一戰，但是，之後收獲的喜悅，也是旁人無法領略的。
行動指南
當你在職場中已經走到較高的位置，或已是作為一個企業的領軍人物，你必須清楚，發展的關鍵要務，就是理清思維，知道要放棄什麼，要堅持什麼。有舍方能有得，隻有持有這樣有所揚棄的理性思維，才能從思維環境上奠定發展的健康基調。
星期二 改變不是沒有原則
每一個成功的企業都必須有自己的經營理念和獨特的營銷方法。直銷，正是安利的特色。安利在全球80多個不同文化背景的國家都能成功，在中國同樣能成功。進入中國後，直銷這一營銷方式，當然要堅持。我們願意改變，但改變不是沒有原則、沒有底線的。如果整容之後，已經完全不是“鄭太”了，連原本的味道都沒有，那麼，這一改變就沒有多大意義。
——鄭李錦芬接受《廈門商報》記者采訪時如是說
背景分析
價值觀的灌輸，幾乎是西方社會最經典的企業手段之一，從辦公室西裝革履的經理人，到工廠的藍領工人無一不是遵循著他們企業的價值觀。改變不是沒有原則，而是更迫切地需要堅持原則，堅持價值觀的原則。企業領導人的一個責任，是把企業價值觀的教育，當作是一個重要職責，用以教育企業的各級管理人員和生產線上的工人，以及銷售人員。
直銷存在的理由，是因為在社會這樣一個大熔爐中，它是一個提供實踐和學習的手段，更是一個改變和築就由平凡到卓越的訓練場。
培訓改變一生，改變卻各有標準，有幸的是，作為企業的高層領導者，鄭李錦芬已然是這個企業訓練場的資深導師。
行動指南
企業需要麵對更寬泛的社會群眾，灌輸別具一格的價值體係。
星期三 我們放慢腳步的原因
安利的發展一直離不開中國政府的支持。1998年，中國禁止直銷和傳銷，是政府網開一麵給了特殊的政策，使安利得以用店鋪經營加雇傭推銷員的特殊身份繼續經營，才有了今天的成就。我們很感激中國政府。現在直銷立法，安利希望能夠重新檢視和研究自身的營運模式，麵對現實踏踏實實把工作做好，去適應法規和政策環境的新的變化。這也是我們放慢腳步的原因。
——2005年11月，鄭李錦芬接受《國際先驅導報》記者采訪時如是說
背景分析
我們生活在一個講求速度的時代。我們周圍的世界日新月異，時代的車輪滾滾向前。
這種快節奏，不但讓普通的民眾浮躁，同時也不免為企業綁上利益為先的風火輪，不顧一切地往前衝。
當職場進行到了一個階段，一個比較鞏固的穩定階段，不再是追求職位年複一年的攀升，而是要保持一份平和與理性。
行動指南
放慢腳步，是為了更好更快地往前衝。
作為企業領導人，是需要有平衡和調控能力，這樣才能把企業的戰艦引領至安全的領域。
星期四 我不願就此放棄
安利在世界各國發展，大多經曆了引進-初期較快發展-混亂-討伐-整頓-低穀-正常發展這些階段。
但在禁令出台之時，我們並不敢肯定這一規律同樣會在中國應驗。畢竟每一個國家國情不同，法律、法治環境也不一樣，如果說，我當時一點也不緊張、不惶恐，那是假話。當時，外界到處傳說安利公司要撤走了，但我們根本沒有走的打算。不管發生什麼，不管情況多麼惡劣，我不願就此放棄。
——2002年1月，鄭太接受《中國經營報·金周刊》記者采訪時如是說
背景分析
很多人，稍遇風險就退縮，但這種事情，永遠不會發生在鄭李錦芬和她領導的安利（中國）身上。
考慮到安利在中國的長遠發展，鄭李錦芬積極向安利總部建議，繼續追加投資2100萬美元，這占了安利當年在海外投資額的三分之一。
能在職場生涯中提出妥善建議，拿出適當方案，這對每一個職場中人來說，都是一項艱巨的挑戰。
“傳銷”風波中的平穩過渡不僅是鄭李錦芬職場生涯中可圈可點的事跡，同時也可以放大成為職業經理人麵對危機，迅速決策的推廣典範。
所有人都有自主創業的想法，也都有獲得更好生活的渴望，人人都有權參與到經濟建設的大潮中，也有權分享經濟發展帶來的利益。但一遇風險，這種良好的機會，有可能就會成為一把雙刃劍。